Финансовая структура предприятия
На практике существуют три основных метода трансфертного ценообразования: на базе рыночных цен, на базе себестоимости продукта (за основу может быть взята полная, переменная или нормативная себестоимость), на базе договорных цен в рамках предприятия1. В практической деятельности предприятий разных стран на механизм трансфертного ценообразования большое влияние оказывает законодательство, особенно… Читать ещё >
Финансовая структура предприятия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Организационная структура управления предприятием — это состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Основой для построения организационной структуры управления предприятием является производственная структура, включающая в себя основные, вспомогательные и обслуживающие процессы.
В 1980;х гг. в европейских странах стала популярной концепция центров ответственности (ЦО) — их также иногда называют центрами финансового учета. Они стали выделяться на крупных.
- -*J
- О)
Рис. 3.1. Структурная схема системы контроллинга с детализированной подсистемой инструментов стратегического контроллинга децентрализованных предприятиях в рамках существующей организационной структуры. Структура с выделенными ЦО получила название финансовой, но она не отменяет организационную структуру предприятия1.
Финансовая структура формируется исключительно для целей управленческого учета и контроллинга, а именно для оптимального планирования и бюджетирования. Центр ответственности (ЦО) — это структурное подразделение или должностное лицо (или сразу несколько подразделений), которое отвечает за определенные ресурсы и соответствующие бюджеты. Выделяют несколько видов ЦО. В табл. 3.1 представлены эти виды, соответствующие им показатели, за которые несут ответственность руководители ЦО, и примеры соответствующих бюджетов.
В центр инвестиций (ЦИ) могут входить несколько центров прибыли (ЦП), а в центр прибыли, в свою очередь, — центр выручки и центры затрат. Низовые звенья, на которые напрямую без распределения могут быть отнесены затраты, называются местами возникновения затрат (МВЗ).
Центр затрат (ЦЗ) — структурное подразделение, в котором возможно организовать нормирование, планирование и учет определенных издержек, связанных с определенными ресурсами.
Центры доходов (выручки) (ЦД) часто создают, когда необходимо резко увеличить объемы реализации. Работа руководителей этих ЦО оценивается на основе такого показателя, как выручка или процент от выручки.
Сфера влияния руководителя ЦП более широкая, чем у руководителя ЦЗ или ЦВ. Она охватывает влияние на отпускные цены на продукцию, объем потребляемых ресурсов, уровень деловой активности и т. д.
Руководитель центра инвестиций отвечает за эффективное использование активов, которые относятся к данному ЦИ.
Цели формирования финансовой структуры предприятия:
- • упрощение разработки и внедрения системы бюджетирования;
- • упрощение процедуры контроля за выполнением бюджета;
- • улучшение системы стимулирования и мотивации персонала.
Основные требования, которые предъявляются к центрам ответственности, соответствующим показателям и формам отчетности[1][2]:
• желательно, чтобы для основных издержек предприятия были выделены тс ЦЗ, для которых эти издержки являются прямыми;
Виды центров ответственности, примеры показателей и бюджетов, за которые они отвечают.
Вид ДО. | Пример соответствующих подразделений в организационной структуре. | Показатели, за которые отвечает ЦО. | Пример бюджетов, за которые ЦО несет ответственность и на основе которых составляет отчеты. |
Центр инвестиций (ЦИ). | Дивизион. Филиал. Дочернее предприятие. | р = П/А = (В — 3)/А, где Р — рентабельность активов ЦИ; П — прибыль ЦИ; В — выручка ЦИ; 3 — затраты ЦИ; А — активы, оцененные в денежных единицах, которые находятся в распоряжении этого ЦИ. | Прогнозный баланс. Бюджет движения денежных средств. Бюджет прибыли и убытков. |
Центр прибыли (ЦП). | Дивизион. Производственное подразделение со своим отделом сбыта. | П = В- 3 = ЦО-3,. где Ц — цена изделия; О — количество изделий в штуках. | Бюджет прибыли и убытков. Бюджет реализации. Бюджеты затрат по данному ЦП. |
Центр выручки, или доходов. (ЦВ). | Отдел сбыта. | В = Ц • О. | Бюджет реализации Бюджет доходов от неосновных видов деятельности. |
Центр затрат, или расходов (ИЗ). | Производственное подразделение. Цех. Отдел маркетинга. | Затраты. | Бюджет прямых общепроизводственных затрат производственного цеха. Бюджет расходов на маркетинговые мероприятия. |
- • наряду с количественными показателями должны существовать качественные для оценки деятельности ЦО;
- • в каждом ЦО должны быть показатели для измерения результатов деятельности;
- • руководители ЦО должны нести ответственность только за те показатели, на которые они могут влиять.
В финансовой структуре ряда западных предприятий выделяются так называемые сервисные центры — организационные единицы предприятия, оказывающие услуги другим центрам ответственности на основе внутренних трансфертных цен. Затраты сервисных центров распределяется согласно объемам потребляемых услуг/продукции. Иногда сервисным центрам дают право выходить на внешний рынок со своими услугами (например, если есть не полностью загруженные транспортные или складские мощности). Это позволяет заинтересовать подразделение в повышении своей эффективности и более точно распределить затраты на потребляющие подразделения.
Для центров прибыли и инвестиций возможно применять многоступенчатый расчет маржинальной прибыли, позволяющий более детально анализировать результаты их деятельности (табл. 3.2).
Наиболее справедливыми критериями эффективности для оценки центров прибыли являются маржинальная прибыль третьего и четвертого уровня, так как на косвенные затраты головной фирмы (административно-управленческие расходы) центры прибыли не оказывают прямого влияния.
Таблица 3.2
Пример многоступенчатого расчета маржинальной прибыли для оценки эффективности работы центров прибыли.
№. п/п. | Показатели. | Значения показателей для различных центров прибыли, тыс. руб. | ||
ЦП1. | ЦП2. | ЦПЗ. | ||
Выручка. | ||||
Прямые производственные затраты ЦП. | ||||
Маржинальная прибыль первого уровня. | ||||
Прямые затраты ЦП на маркетинг, сбыт. | ||||
Маржинальная прибыль второго уровня. | ||||
Прочие прямые затраты ЦП. | ||||
Маржинальная прибыль третьего уровня. | ||||
№. п/п. | Показатели. | Значения показателей для различных центров прибыли, тыс. руб. | ||
ЦП1. | ЦП2. | ЦПЗ. | ||
Косвенные затраты ЦП (отнесенные на него при распределении). | ||||
Маржинальная прибыль четвертого уровня. | ||||
Косвенные затраты головной фирмы (общехозяйственные затраты, которые можно не распределять, чтобы не искажать результат). | ||||
И. | Результат деятельности предприятия. | |||
Трансфертная цена (ТЦ) — это цена, которая применяется внутри предприятия между бизнес-единицами (подразделениями)1, между дочерними компаниями (также называется квазиценой, или псевдоценой).
Механизм трансфертного ценообразования стал использоваться с 1960;х гг. в Европе и США на очень крупных предприятиях с децентрализованной организационной структурой[3][4]. В СССР применялся аналогичный механизм хозяйственных расчетных цен, учитывающий специфику экономических отношений того периода.
Основные цели использования ТЦ состоят в следующем[5]:
- • повышение мотивации персонала в области экономии ресурсов и большая свобода взаимодействия с рынком самостоятельных бизнес-единиц;
- • более точное отнесение затрат подразделений, оказывающих внутренние услуги, выполняющих работы или изготавливающих полуфабрикаты, на те подразделения, которые их потребляют.
На практике существуют три основных метода трансфертного ценообразования: на базе рыночных цен, на базе себестоимости продукта (за основу может быть взята полная, переменная или нормативная себестоимость), на базе договорных цен в рамках предприятия1. В практической деятельности предприятий разных стран на механизм трансфертного ценообразования большое влияние оказывает законодательство, особенно в области налогообложения, так как зачастую ТЦ используются недобросовестно, не для описанных выше целей, а для уменьшения налогооблагаемой базы.
- [1] Контроллинг: учебник / А. М. Карминский [и др.]. С. 35—36.
- [2] Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построенияконтроллинга в организации. С. 73—77.
- [3] Словарь русско-английских терминов по контроллингу. Калуга: Манускрипт, 2005. С. 138.
- [4] Бахрушина М. Л. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов.2-е изд., доп. М.: Омега-Л, 2003. С. 445—469.
- [5] Вебер Ю. г Шеффер У.
Введение
в контроллинг: пер. с нем. / под ред.С. Г. Фалько. М.: Изд-во НП «Объединение контроллеров», 2014. С. 180—182.