Формирование компенсационного пакета руководителя организации

Принципы разработки компенсационного пакета руководителя организации. От продуктивности усилий руководителя, его компетентности, уровня интеллектуально-креативного развития во многом зависит судьба руководимой им организации.

В современном управлении на первый план выдвигается именно интеллектуально-креативная подготовка руководителя, нацеленная на созидание, поскольку именно от реализации этой составляющей человеческого капитала зависит осуществление задач компании, ее рыночный успех.

Ошибка при разработке модели оплаты труда руководителя может дорого обойтись и непоправимым образом сказаться на судьбе самой организации. Но и преувеличивать роль руководителя в конечных результатах деятельности в целом всей организации не стоит, если, конечно, не прослеживается прямая связь между ними. Использование результатов работы организации как критерия оценки деятельности руководителя имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, тон-менеджеры, заинтересованные в том, чтобы показатели работы организации, от которых зависит их вознаграждение, выглядели лучше, могут намеренно увеличивать некоторые цифры, даже если в долгосрочной перспективе это чревато утратой конкурентных позиций (повышая, например, норму прибыли за счет сокращения затрат на развитие и т. д.).

Во-вторых, зачастую результаты, достигнутые организацией, определяются факторами, лежащими вне зоны ответственности топ-менеджеров (конъюнктурой рынка, законодательством и др.). Например, вполне возможно, что руководитель блестяще справляется с усложнившимися задачами в тяжелое для компании время, хотя, если судить по финансовым показателям, его пора увольнять.

В-третьих, оценка по индивидуальным показателям гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива, позволяет избежать «эффекта безбилетника» (когда работник не прилагает достаточных усилий к достижению успеха, надеясь на то, что труд остальных и так приведет к приемлемому общему результату).

Поэтому, на наш взгляд, при оценке труда руководителей следует использовать как различные показатели работы организации, так и «процессные» индикаторы трудового вклада менеджеров, фокусируя их внимание на стратегических целях.

Вместе с гем в этой области, независимо от размеров вознаграждений, получаемых руководителями организаций, выработаны следующие подходы к мотивации и оплате труда данной категории работников:

• — усиление роли менеджеров (прежде всего высшего звена) в обеспечении интересов собственников;
• — дифференциация систем оплаты менеджеров крупных компаний в зависимости от роли и значения руководимых ими подразделений в системе стратегического управления;
• — использование в схемах оплаты и материального стимулирования руководителей высшего звена опционов на акции и других форм стимулирования, основанных на учете движения акционерного капитала;
• — стимулирование за достижение конкретных результатов;
• — предоставление руководителям высшего звена большей части вознаграждения в виде переменной оплаты;
• — учет оценок результатов деятельности руководителей при определении размеров премий, решениях о продвижении по службе и повышении ставок оплаты;
• — применение разнообразных систем льгот и планов страхования для привлечения в компанию и сохранения в ее составе ключевых работников, моральное стимулирование;
• — выплаты по программам «золотых парашютов».

Следует также иметь в виду, что если владельцем (акционерами) компании сделана ставка на активное участие всех ее работников в достижении конечных результатов, то компенсационные пакеты руководителей высшего звена и менеджеров других уровней существенно не отличаются друг от друга.

Подобные меры нацелены на сокращение статусных различий, развитие корпоративного духа в интересах повышения эффективности. Тем не менее немало и таких компаний, где компенсационные пакеты руководителей организаций и остальных тон-менеджеров существенно различаются.

Вознаграждение топ-менеджеров строится на конкурсной основе — сверхвысокие доходы управляющих рассматриваются как приз, который достается самым лучшим и является мощным мотивом для участия в борьбе за высокое место в управленческой иерархии.

Элитарная система оплаты труда исполнительных руководителей наиболее распространена в США, где месячные доходы этой категории работников достигают сотен тысяч долларов, превышая заработки европейских управляющих аналогичного уровня в 1,5—2 раза, а японских — многократно. Вряд ли это можно объяснить различием в результатах труда. На наш взгляд, в основе этого различия лежат социальные факторы — менталитет нации, вектор самоидентификации, воспитание, декларируемый стандарт жизни и т. д.

В американском менеджменте отношения между собственниками компаний и исполнительными руководителями рассматриваются как «доверитель (принципал) — агент». Принципал — лицо, уполномочивающее другое лицо действовать в качестве агента на основе агентского договора. Это сложный институт англо-американского права. Процесс найма руководителя заключается в следующем: принципал (акционеры) нанимает доверенное лицо, агента, для выполнения определенных услуг. Оказание услуг предполагает делегирование агенту части прав по принятию решений.

Агентский договор — гражданско-правовой договор, по которому одна сторона (агент) обязуется за вознаграждение совершать по поручению другой стороны (принципала) юридические и иные действия от своего имени, но за счет принципала либо от имени и за счет принципала. По сделке, совершенной агентом с третьим лицом от своего имени и за счет принципала, приобретает права и становится обязанным агент, хотя бы принципал и был назван в сделке или вступил с третьим лицом в непосредственные отношения по исполнению сделки. По сделке, совершенной агентом с третьим лицом от имени и за счет принципала, права и обязанности возникают непосредственно у принципала. В случаях, когда в агентском договоре, заключенном в письменной форме, предусмотрены общие полномочия агента на совершение сделок от имени принципата, последний в отношениях с третьими лицами не вправе ссылаться на отсутствие у агента надлежащих полномочий, если не докажет, что третье лицо знало или должно было знать об ограничении полномочий агента. Агентский договор может быть заключен на определенный срок или без указания срока его действия. Принципал обязан уплатить агенту вознаграждение в размере и в порядке, установленном в агентском договоре. Если иное не предусмотрено агентским договором, агент вправе в целях исполнения договора заключить субагентский договор с другим лицом, оставаясь ответственным за действия субагента перед принципалом. В агентском договоре может быть предусмотрена обязанность агента заключить субагентский договор с указанием конкретных условий такого договора.

Главный исполнительный руководитель (Chief Executive Officer, CEO) — высшее должностное лицо компании независимо от занимаемого конкретного поста (президент, председатель совета директоров или совмещающий оба поста) или группа высших должностных лиц (corporate officers) выступают в роли доверенного лица, нанятого акционерами для управления компанией в их собственных интересах.

Исполнительные руководители назначаются советом директоров обычно по представлению комитета по назначениям, состоящего из внешних членов совета. Эта группа может сама действовать в роли принципала, нанимая управляющих отделениями в качестве агентов для управления децентрализованными подразделениями организации.

Между собственниками и их агентами-управляющими объективно существует расхождение интересов. У акционеров он связан с обеспечением роста рыночной капитализации фирмы и доходности капитала, у менеджеров — с сохранением их собственного человеческого капитала.

(который можно измерить суммой ожидаемых вознаграждений за все предстоящие годы карьеры). Поэтому в поведении руководителей при установлении оплаты в форме твердого оклада может просматриваться излишняя (с точки зрения акционеров) осторожность и желание избежать риска.

Проблема заключается также в том, что совет директоров, представляющий интересы собственников, не в состоянии контролировать все принимаемые управляющими решения и совершаемые действия и, даже имея необходимую информацию, зачастую не способен достаточно точно оценить их правильность. Большой размер оклада руководителей и независимый аудит решают проблему согласования интересов лишь отчасти. Поэтому чтобы заинтересовать высших руководителей в действиях, обеспечивающих достижение значительных конечных результатов, вводятся стимулирующие системы вознаграждения, которые позволяют менеджерам делить успех с собственниками. Эти системы могут принимать форму опционов или бонусов-премий, основанных на итогах работы фирмы.

Если проблема согласования интересов последовательно решается в схеме «принципал — агент», то действуют многие другие факторы, влияющие на построение систем оплаты, которые привлекают ныне пристальное внимание исследователей. Прежде всего размер оплаты должен отражать уровень квалификации, способностей конкретного руководителя, а также соотношение спроса и предложения на рынке труда.

Согласно неоклассической теории рынок управленческих кадров работает таким образом, чтобы руководители соответствовали тем должностям, при исполнении которых их потенциал будет использован наилучшим образом.

При развитых рыночных отношениях выше оплачиваются управляющие, обладающие большим потенциалом, квалификация которых более соответствует потребностям фирмы. Такие менеджеры создают больше продукта широкого потребления, так как вносят решающий вклад в достижение фирмой конкурентных преимуществ, обеспечивая более высокий доход на инвестиции и рост стоимости акционерного капитала.

Теоретически, размер вознаграждения руководителя, устанавливаемый в контракте, обусловлен его «рыночной ценой». Причем на уровень оплаты должны в первую очередь влиять его управленческие способности. Однако многие в США считают, что на практике определить «правильную» цену сложно из-за ограниченности рынка труда. Каждый CEO обладает уникальным набором умений, интуиции, информации. В числе требований имеются специфичные для отрасли и компании, и трудно предсказать, как проявятся разные качества руководителя в конкретном случае.

Хотя в XXI в. профессия менеджера стала массовой, этого нельзя сказать о выдающихся лидерах крупнейших компаний, которые остаются «штучным товаром».

Рассматривая уровень оплаты, надо также представлять всю структуру вознаграждения CEO, складывающуюся из постоянной части (оклада), на которую ныне приходится менее половины общей его величины, и переменной составляющей, увязанной с результатами деятельности самого менеджера. Помимо этого важную функцию в привлечении эффективных руководителей и сохранении ключевого персонала в компаниях США играют системы дополнительных внутрифирменных льгот и привилегий, многочисленные схемы страхования, распространяемые как на самих управляющих, так и на членов их семей.

Содержание компенсационного пакета исполнительных руководителей. Компенсационная стратегия в этой сфере заключается в том, чтобы предоставлять такие компенсационные пакеты, которые позволят учесть вклад конкретного человека в достижение организацией своих целей и результатов.

В защиту этих компенсационных пакетов выступают представители топ-менеджмента, члены совета директоров, которые проводят анализ результатов деятельности организаций в США и в один голос утверждают, что компенсационные пакеты необходимы, так как позволяют привлечь и удержать руководящих работников, обладающих выдающимися способностями. Кроме того, они стимулируют их на наиболее качественное выполнение своих обязанностей. Они утверждают, что эти поощрения позволяют учесть способности, эффективность и преданность этих руководителей, чьи усилия способствуют успеху организации.

К основным компонентам компенсационного пакета руководителя можно отнести следующие:

• — базовый оклад;
• — краткосрочные поощрения за успехи;
• — курсовая разница (владение акциями компании) и другие компоненты, связанные с акциями компании;
• — долгосрочные поощрения за успехи;
• — компенсация при увольнении с поста («золотые парашюты» и другие виды компенсации);
• — программы выхода на пенсию;
• — широкий диапазон привилегий.

Базовый оклад. Многие руководители высшего звена крупных корпораций в США получают годовые оклады, превышающие 1 млн долл. Как отмечалось в прессе во всем мире, эти превышающие 1 млн долл, оклады являются лишь вершиной айсберга в компенсационном пакете руководителя.

Краткосрочные поощрения за успехи. Выплачиваемые сверх базового оклада большинству руководителей крупных корпораций краткосрочные бонусы составляют от 50 до 1000% и более базового оклада в случае, если у соответствующей организации был хороший год, о чем свидетельствует какого-либо рода финансовый индикатор, например, увеличение стоимости акций или улучшение финансовых показателей компании, таких как возврат на инвестиции, рентабельность и т. д.

Акции и связанные с ними компоненты компенсационных пакетов. Наилучшие перспективы формирования своего благосостояния для руководителей американских корпораций представляет возможность приобретения акций своей компании либо получения какого-либо сочетания денежного вознаграждения и вознаграждения в форме акций, которое привязано к росту цен на акции компании. Эти поощрения имеют большое значение, так как они напрямую связаны с динамикой американского рынка акций.

Преимущества схем поощрений, связанных с акциями, состоит в том, что их денежный эквивалент для получателя может варьироваться от нуля до справедливой рыночной цены акции в момент получения поощрения или в момент исполнения опциона. Если руководитель реализует такое поощрение (оплачивает акции, покупка которых предусмотрена поощрением), ему следует учесть разницу для целей налогообложения. В том случае, если руководитель получает так называемый «квалифицированный» опцион (qualified option) на акции, он может не учитывать размера данного поощрения до тех пор, пока акции не будут фактически проданы.

Долгосрочные поощрения за успехи. Эти денежные вознаграждения очень напоминают краткосрочные бонусы, предоставляемые высшему руководству корпораций. Основное различие состоит в том, что получение вознаграждения происходит по прошествии двух и более лет, а его размер определяется результатами или целями, достигнутыми в течение нескольких лет. В качестве критерия могут выступать усредненные за последний трехлетний период показатели, такие как увеличение стоимости акций, возврата на акционерный капитал, прибыли на акцию, прироста сбыта и т. д. Размеры получаемого вознаграждения обычно привязываются к реально достигнутым уровням тех или иных показателей. Обычно при расчете как краткосрочных, так и долгосрочных поощрений устанавливаются три уровня: 1) пороговый, 2) целевой и 3) максимальный. Достижение того или иного уровня определяет размер премии, который может варьироваться от 5 до 75% оклада. Средний размер прямого компенсационного пакета для директоров ведущих корпораций в США составляет 39% базового оклада, 25% — краткосрочные поощрения (бонусы), 36% — долгосрочные (бонусы). К 2014 г. долгосрочные поощрения, получаемые в основном за счет исполнения опционов на акции, составляли до 80% среднего компенсационного пакета руководителя предприятия.

«Золотые парашюты». Для того чтобы защитить интересы высших должностных лиц компании в случае, если в результате поглощения их должность ликвидируется, их должностные обязанности изменяются или им приходится идти на понижение по любой причине, отличной от смерти, инвалидности или планового выхода на пенсию, а также для того, чтобы сделать поглощение менее привлекательным (сделав его более дорогостоящим), в существующие контракты, заключенные с должностными лицами, могут быть добавлены оговорки, которые получили название «золотые парашюты» (иногда они оформляются в виде отдельного контракта). «Золотые парашюты» могут предлагаться различному числу должностных лиц — от двух до двадцати, хотя обычно в это число входит не более пяти человек.

Конкретные условия различных контрактов — «золотых парашютов» могут очень сильно варьироваться, однако обычно держателю контракта предоставляются следующие гарантии:

• — базовый оклад продолжает выплачиваться в течение от одного до пяти лет;
• — выплата может носить как единовременный характер, так и производиться поэтапно;
• — сохраняются все поощрения (бонусы), которые обычно были бы выплачены за это время;
• — дополнительные привилегии;
• — защита любых имеющихся опционов на акции (обычно во время поглощения акции приобретаемой компании сильно возрастают в цене за короткий период времени).

Программы выхода на пенсию. В добавление к премиальным и добровольным пенсионным планам должностным лицам компаний предоставляются различные программы выхода на пенсию, которые гарантируют, что условия их выхода на пенсию не будут уступать условиям выхода на пенсию других работников.

Премиальный пенсионный план — пенсионный план компании, в соответствии с которым выходящий на пенсию работник получает пенсионные выплаты на основании зарплаты и выслуги лет. О тчисления могут производиться как работодателем, так и работником; риск потери инвестированных средств лежит на работодателе. Добровольный пенсионный план — пенсионный план компании, в соответствии с которым работник принимает решение об отчислении некоторой доли своей заработной платы; риск потери инвестированных средств лежит на работнике.

Специальные пакеты и особые права. Высшие должностные лица имеют право на получение всех тех же привилегий, которые компания предоставляет и рядовым сотрудникам.

Однако для того, чтобы максимизировать время, которое руководитель может уделить работе, и чтобы повысить качество его жизни, ему предоставляются некоторые особые услуги и привилегии. Их часто называют «особыми правами». Особые права обычно предоставляются исключительно генеральному директору и небольшой группе других должностных лиц, которые составляют руководство высшего звена организации. Особые права дают не только статус — это материальная база, которая либо вообще не считается доходом для целей налогообложения, либо облагается по очень умеренной ставке.

Ниже приведено краткое описание некоторых из наиболее распространенных особых привилегий:

• 1) служебный автомобиль: работник имеет возможность использовать машину как для служебных, так и для личных нужд. При этом работник должен выплачивать либо фиксированную ежемесячную оплату, либо оплачивать пробст за использование автомобиля для личных целей. Если стоимость машины превышает 16 тыс. долл., должны вестись подробные записи относительно ее использования для служебных и личных целей;
• 2) парковка: персональная бесплатная парковка, но месту работы;
• 3) лимузин с водителем: обычно предоставляется исключительно генеральному директору либо ключевым должностным лицам. Водитель также может исполнять роль телохранителя;
• 4) защита от похищений и нападений. В последнее время такие услуги предоставляются с целью защиты ключевых должностных лиц, которые могут стать жертвами подобных действий;
• 5) консультационные услуги: предоставляются услуги финансистов и юристов. Стоимость консультаций, связанных с вопросами налогообложения, в налогооблагаемую базу не входит. Стоимость услуг, которые не связаны с выполнением должностных обязанностей, считается налогооблагаемым доходом;
• 6) посещение профессиональных встреч и конференций: дает возможность повысить уровень знаний в профессиональной области;
• 7) расходы на поездку супруга: компания оплачивает издержки супруга, сопровождающего руководителя в деловой поездке;
• 8) использование самолета или яхты компании: возможность использовать самолет или яхту компании для отдыха или деловой поездки;
• 9) надбавка за домашние приемы: руководителям, которым приходится достаточно часто устраивать домашние приемы, может быть предоставлен соответствующий персонал либо может выплачиваться надбавка на наем домашней прислуги. В надбавку также может быть включена стоимость еды и напитков, оплата счетов за коммунальные услуги;
• 10) специальные апартаменты: руководителям, которым приходится выполнять служебные обязанности в нестандартные часы, либо если они работают на большом расстоянии от дома, могут предоставляться апартаменты или постоянный номер в отеле;
• 11) членство в загородных и ланч-клубах: может предоставляться руководителям, которым оно необходимо для выполнения служебных обязанностей;
• 12) специальные обеденные комнаты: компании предоставляют специальные ресторанные объекты ключевым руководителям и их посетителям;
• 13) ежегодная путевка на отдых: руководителю, членам его семьи и партнерам по бизнесу предоставляется бесплатная ежегодная путевка на отдых;
• 14) специальные выплаты, связанные с переездом: различные связанные с переездом выплаты предоставляются исключительно ключевым должностным лицам компании; сюда могут входить кредиты под низкий процент на приобретение нового дома и полная оплата расходов, связанных с переездом;
• 15) использование кредитной карты компании: дает возможность устранить задержку с возмещением расходов, связанных с работой, использовать карту для личных целей, возмещая потраченные средства компании через некоторое время;
• 16) возмещение расходов на медицинское обслуживание: оплачиваются все расходы на медицинское обслуживание;
• 17) возмещение расходов на обучение детей в колледже: специальные программы, которые позволяют компенсировать расходы на колледж;
• 18) беспроцентные кредиты и кредиты под низкий процент: руководителям могут предоставляться беспроцентные кредиты и кредиты под низкий процент.

Одной из значительных привилегий руководителей высшего звена являются кредиты, предоставляемые по льготным условиям, которые позволяют им исполнять опционы на акции (или приобретать их). Некоторые корпорации возмещают своим руководителям суммы федеральных налогов, которые тем приходится выплачивать в связи с исполнением подобного опциона. Существуют и другие виды компенсаций.

Российские компании активно перенимают американский опыт в части материального поощрения руководителей.