Значение и виды планирования в международных компаниях

Если организационно-правовые формы бизнеса в значительной степени разводят в разные стороны фирмы из разных стран в силу специфики применяемых законодательных норм и правил, то модели и методы стратегического планирования, напротив, почти инвариантны относительно страны базирования. Конечно, всегда существуют те или иные особенности планирования и вообще менеджмента, определяемые отраслевой спецификой, целями фирмы, конкурентной средой и другими факторами, но методологическая база решения возникающих проблем носит интернациональный характер; гораздо большее значение имеет то обстоятельство, действует ли фирма только внутри собственной страны или же она перешла к операциям за рубежом и стала международной.

В контрольной работе рассматриваются особенности стратегического планирования в международной фирме, обусловленные именно расширением географии ее операций за пределы страны базирования. При этом речь идет не только о собственно технологии реализации этой управленческой функции, не только об осуществлении данного процесса, но и о предпосылках планирования — только так можно рационально и аргументировано объяснить природу различий в подходах, возникающих с переходом к международной деятельности.

1. Организация планирования в международных компаниях

Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планирования требует, прежде всего наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций является прямой обязанностью и соответствует их компетенции. Поскольку фирма структурирована, то есть в ее составе выделяются определенным образом скоординированные и соподчиненные службы и подразделения, эта деятельность также должна быть как-то локализована с целью наиболее эффективной реализации данного процесса.

Значит, в проблеме организации стратегического планирования выделяются две основные составляющие: создание соответствующей структуры и обеспечение ее функционирования.

Казалось бы, первая из них носит частный характер и актуальна лишь в том случае, когда стратегическое планирование в данной фирме не осуществляется вообще — иначе достаточно наладить деятельность персонала, которому эта задача поручена. Но на самом деле именно неудачное, нерациональное построение организационных связей служит обычно главной причиной неэффективного решения поставленных задач, поэтому указанные составляющие необходимо рассматривать в их неразрывном единстве (другое дело, что в зависимости от размера фирмы, ее возраста и других причин, определяющих степень ее организационной структуризации, речь может идти либо о собственно создании, либо о корректировке сложившегося положения).

Обеспечение деятельности созданной структуры предполагает выделение всех необходимых для этого ресурсов и их эффективное использование. Иначе говоря, внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов: кто будет участвовать в решении соответствующих задач? на каких принципах будет строиться деятельность участников? как мотивировать их деятельность? как обеспечить необходимую им информацию? Последний вопрос несколько выделяется из общего ряда, поскольку имеет два разнородных аспекта, затрагивающих состав базы данных и способ обработки и хранения данных. Второй аспект важен с точки зрения оценки ресурсов, так как он практически полностью перекрывает вопросы материально-технического обеспечения стратегического планирования; однако, в отличие от первого, он не связан с рассматриваемой областью менеджмента, имея явно общий и к тому же технический характер, и поэтому выходит за рамки изучаемой проблематики.

Таким образом, организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил ее функционирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обеспечения.

стратегический планирование конкурентный международный

2. Процедуры планирования в международных компаниях

ПРАКТИКУЕМЫЕ ПОДХОДЫ К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕДУР Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, может выполниться двумя альтернативными путями:

1) но мере необходимости;

2) системно.

Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменений стратегии. При последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не дойти до стратегического планирования — либо ввиду относительной стабильности внешней среды деятельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом последней.

Второй способ предполагает выполнение предписанных процедур в установленные сроки, независимо от наличия или отсутствия субъективных предпосылок (конечно, при необходимости работу можно осуществить, не дожидаясь наступления плановой даты, но нельзя эту дату пропустить). При этом периодичность их выполнения должна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-нибудь значимые изменения состояния фирмы и условии ее деятельности и отражать их в соответствующих стратегических решениях.

Для любой фирмы, учредители которой предполагают более или менее длительное ее существование, второй путь намного эффективнее (во всех смыслах этого слова); тем более важен такой выбор для международной фирмы, где крут стратегических решений, как показано ранее, расширяется по сравнению с общим случаем.

3. Стратегические решения по международной деятельности

В основе международной деятельности фирмы, как и любой другой, находится определенная совокупность стратегических решений, принимаемых в данной области имеющими соответствующие полномочия менеджерами. Эффективное управление фирмой предполагает, что эта совокупность рационально сформирована, то есть:

1) охватывает все ключевые моменты, связанные с внешними взаимодействиями фирмы, независимо от принятой в пей организационной структуры управления;

2) обеспечивает возможность последовательной реализации генеральной цели фирмы на уровне текущих планов деятельности и оперативных решении;

3) внутренне непротиворечива;

4) непротиворечива внешне;

5) ориентирована на оценку тенденции развития ситуации.

Выполнение первых четырех условий позволяет оценивать данную совокупность как целостную систему, являющуюся важным элементом управления организацией; иначе говоря, невыполнение любого из них ставит под сомнение наличие у фирмы рационального стратегического планирования вообще. Вместе с тем, лишь выполнение последнего, пятого условия, делает эту систему действительно эффективной, соответствующей современным потребностям управления.

4. Реализация стратегии

Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механизмы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.

Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений фирмы, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации) фирмы, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры фирмы. В общем случае, международный характер деятельности фирмы более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений.

Выполнение оперативных танов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функции является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.

5. Виды международных стратегий

Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на мировом рынке:

1) передача права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;

2) усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы;

3) следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

4) следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низко затратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель — достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;

5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;

6) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

Продажа лицензий целесообразна в том случае, когда фирма, обладая серьезными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность в других странах из-за недостаточности ресурсов, либо отсутствия зарубежных организационных структур. При передаче патентов и прав на использование технологий фирмы получают возможность иметь доход за счет роялти.

В качестве хорошей первоначальной стратегии с целью дальнейшего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает риск и потребность в финансовых ресурсах, позволяя минимизировать прямые инвестиции в иностранные государства. Такие стратегии широко распространены, например, среди корейских компаний: товар производится на территории страны, а сбытовая деятельность осуществляется за границей.

Многонациональная стратегия Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны.

Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соответствия местным условиям страны, а не конкурентного преимущества в мировом или даже национальном масштабе. Для МНК многонациональная стратегия — сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка.

Глобальные стратегии В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной задачей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление деятельности в мировом масштабе.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.

Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредоточена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение товаров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства должны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем.

Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независимо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие издержки или диверсификация в международном масштабе.

Выбор размещения видов деятельности При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма.

При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности, перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы, интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:

¦ Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?

¦ Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?

¦ Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

¦ Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?

¦ Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «факторы производства» требует прояснения таких условий:

¦ Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

¦ Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?

¦ Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «условия спроса» надо учесть:

¦ Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

¦ Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

¦ Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?

¦ Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высоко развитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

¦ Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?.

¦ Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Координация деятельности Другая возможность достижения конкурентного преимущества — координация деятельности фирмы при осуществлении глобальной стратегии. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределения задач среди отделений согласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений.

Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во многих странах осложняется трудностями организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.

Заключение

Международный менеджер должен формулировать стратегию фирмы, исходя из отраслевых особенностей и условий конкуренции в ней, конкурентоспособности самой фирмы, ее рыночной позиции и возможностей, перспектив построения цепочки ценностей в международном масштабе. Необходимо четко понимать, что некоторые стратегии в большей степени соответствуют сложившимся и прогнозируемым условиям развития внешней и внутренней среды, чем другие. Задача международного менеджера состоит в разработке (возможно комбинированной) стратегии, наилучшим образом соответствующей типам возникающих проблемных ситуаций.

Выделяются следующие этапы работы, ведущие к успешному решению этой задачи: анализ внешней среды и конкурентного положения фирмы, разработка стратегических альтернатив, соответствующих возможностям фирмы, выбор оптимальной стратегии. Особое внимание при разработке международной стратегии следует уделять учету национальных конкурентных преимуществ и координации деятельности МНК в международном масштабе.

Список использованной литературы

Амиров С.О. «Международный менеджмент» изд. Москва «Проспект», 2006

Вомский А. «Планирование в международном менеджменте» — М.: Вопросы экономики, 2005.

Звенков З.В. «Стратегии в международном менеджменте» изд. Экзамен, 2006

Котлер Ф. «Планирование в международном менеджменте» — СПБ.: Питер Ком, 2008.

Кромнов Ю. «Международный менеджмент» — М.: Экономист, 2009.

Крюков С.В. «Международный менеджмент» изд. Ростов-на-Дону, 2007

Кузин Д. «Международный менеджмент» — М.: МЭ и МО, 2004.

Медынский В.Г., Ильдеменов С. В. «Стратегии в международном менеджменте» — М.: ЮНИТИ, 1999.

Простаков Д.А. «Стратегии в менеджменте» изд. ИНФРА-М Москва, 2008

Ровенский Ю.А. «Стратегия развития предпринимательства» — М.: Электроника, 2008.

Хорошилов Р. «Международный менеджмент» — М.: Экономист, 2007.

Шумпетер Й. «Стратегическое развитие, планирование» — М.: Прогресс, 2007.