Система управления предприятием туриндустрии

Процесс управления предприятием сферы сервиса и туризма имеет много общих черт с процессом управления любой организацией, действующей в любой другой отрасли. Обобщая, можно сказать, что управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам и интересам организации элементы внешней среды. Вместе с тем управление в сервисной деятельности приобретает определенные особенности, которые позволяют выделить его специфику. Отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся только к рыночному обмену, между ними складывается более сложное взаимодействие, имеющее социальное, культурное и психологическое наполнение. В результате производственные процессы в системе управления сервисными предприятиями оказываются далеко не единственными, а во многих случаях — даже не определяющими. Организационное управление в сервисе и туризме нацелено как на решение рыночных задач, так и на реализацию запросов и потребностей больших групп людей или отдельных личностей, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена. Все это формирует отличия системы управления предприятием сервисной индустрии от управления иными организациями.

Управление туристским предприятием — это деятельность, направленная на оптимизацию его функционирования и упорядочение протекающих в нем процессов (экономико-финансовых, технологических, психологических и др.).

Управление современным туристским предприятием опирается на следующие положения:

• 1) нацеленность на достижение максимально возможных результатов;
• 2) рассмотрение турпредприятия как целостной системы, характеризующейся единством ее внутренней и внешней среды;
• 3) учет наличия переменных факторов;
• 4) многовариантность решения проблем;
• 5) наличие организационных ценностей.

В результате управление в индустрии туризма должно ориентироваться на особенности этой отрасли, интересы и желания потребителей, которые могут идти вразрез с критериями эффективности работы турорганизации или опережать их. Кроме того, необходимо учитывать, что определение и измерение качества туристских услуг может оказаться затруднительным, а также, что маркетинг и производство в туристской сфере трудно отличить друг от друга.

Управленческая деятельность осуществляется определенными субъектами управления, имеет свой объект управления, цели, задачи, а также способы их решения через каналы прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления.

К субъектам управления относятся отдельные руководители, службы, звенья аппарата управления, обладающие конкретными полномочиями, обязанностями и ответственностью.

Сфера руководства включает четыре блока: определение миссии, стратегических и оперативных целей организации; создание организационных форм, распределение обязанностей, формирование информационных структур; работу с отдельными людьми и группами; использование власти для достижения целей.

Руководителю требуются официальные властные полномочия для управления людьми. Власть может принимать различные формы. Выделяют власть, основанную на принуждении, власть, основанную на вознаграждении, власть, основанную на специальных знаниях, которыми не обладают другие, власть примера, когда подчиненные стараются быть похожими на своего привлекательного и уважаемого руководителя. Наиболее эффективен вариант, если руководитель умеет использовать все эти формы власти.

Некомпетентный руководитель, как правило, не учитывает человеческий фактор, не умеет работать с людьми, проявляет консерватизм, пренебрегает информацией, которая ему непонятна, недооценивает противников, проявляет нерешительность, старается уйти от ответственности в принятии решений, проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам, не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность, не способен использовать неожиданные благоприятные возможности, проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений, предрасположен к подтасовке фактов, а также склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т. п.

Руководителю могут быть присущи авторитарный, демократический, либерально-попустительский и непоследовательный сшили управления.

Для авторитарного (или директивного, диктаторского) стиля управления характерны следующие признаки: монологический характер ведения разговора, жесткие единоличные высказывания и принятие всех решений («минимум демократии») только руководителем, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности.

Благодаря постоянному контролю со стороны руководителя этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (прибыль, производительность, качество услуг), но недостатков, порождаемых им, больше, чем достоинств. К основным из этих недостатков можно отнести большую вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, торможение нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе, в результате чего создается неблагоприятный психологический климат. Все это обусловливает повышенную стрессовую нагрузку, вредную для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, военные действия и т. д.), когда требуется быстрая реакция и быстрое принятие решения.

При демократическом (или коллективном) стиле управления управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к их потребностям и особенностям.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает большую вероятность принятия правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, принадлежностью к коллективу, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский) стиль управления характеризуется «максимумом демократии» (все могут высказывать свои мнения), «минимумом организации» (отсутствие согласованности позиций), «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией). В конечном счете производственные результаты обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, недовольны руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы и т. д.

Непоследовательный (алогичный) стиль управления проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. д.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное число конфликтов и проблем среди сотрудников организации.

В преуспевающих туристских организациях наиболее популярен и эффективен стиль управления, который ориентирован на изменение ситуации и может быть назван новаторско-аналитическим. Этот стиль предполагает энергичность, чуткость к новым идеям и информации, постоянное генерирование большого числа идей, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организаторских решений, готовность и способность руководителя анализировать, а также учитывать мнение других, терпимость к ошибкам, делегирование подчиненным ряда полномочий и прав, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений.

Но такой стиль применим, если руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный уровень и большой творческий потенциал, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных, а подчиненных отличает высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве и личностном росте, интерес к работе. Кроме того, подобный стиль руководства целесообразен, если задача, стоящая перед сотрудниками компании, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Объект управления — это отдельные люди или группы людей, на которых направлены управленческие воздействия. В зависимости от морального климата трудового коллектива или психологических особенностей отдельного работника руководитель принимает соответствующие управленческие решения.

Таким образом, в системе управления туристской организацией всегда создаются неразрывные организационные отношения между субъектами и объектами управления. Управление может считаться успешным, если взаимодействие между этими компонентами обеспечивает эффективное функционирование туристского предприятия.

Одним из основных условий результативного управления является правильная постановка цели, т. е. обозначение желаемого результата, который должен быть получен после осуществления определенных управленческих действий. Наличие цели выступает как системообразующий компонент всей системы управления, которая организуется именно для достижения определенного результата. Отсутствие четко и ясно поставленной и понимаемой всеми сотрудниками цели ведет к распаду и гибели как системы управления, так и самой организации.

Достижение конечной цели управления туристским предприятием предполагает решение комплекса частных задач, связанных с конкретными обстоятельствами жизнедеятельности организации, к которым относятся:

• — изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка: обеспечение необходимой информацией по ценам, поставщикам и конкурентам; анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке;
• — оценка возможностей туристской организации: составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов возможных направлений развития; обеспечение денежными средствами, персоналом, материальнотехническими ресурсами, зданиями и др.;
• — активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации: разработка системы экономического и морального стимулирования персонала; создание условий для проявления творческого потенциала работников; повышение квалификации персонала;
• — организация деятельности по производству туристского продукта или услуги: создание конкурентоспособного продукта; решение организационных задач, технических и технологических проблем туристской деятельности;
• — выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров: деловая переписка, проведение переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов; организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности;
• — осуществление маркетинговой деятельности: разработка и проведение рекламных и других мероприятий в целях расширения сбыта туристского продукта или услуг; участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом;
• — сбытовая деятельность: развитие корпоративной и агентской сети; захват максимальной доли рынка; развитие новых направлений бизнеса;
• — ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета; достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации; оснащение организации новыми технологиями, коммуникациями и связью.

Современная наука исходит из этапного метода осуществления процесса управления, выделяя в нем три основных этапа: подготовки и принятия решений; практической реализации принятого решения; анализа эффективности управленческой. деятельности и внесения коррективов в принятое решение и план действий.

Этап подготовки и принятия решений включает следующие действия:

• — анализ модели идеальной хозяйствующей организации и процесса ее функционирования, а также модели желательного развития реально существующей организации в соответствии с ее миссией;
• — сбор информации о деятельности организации (ее подразделений) и влияющих на нее факторах; анализ и оценка соответствия параметров функционирования организации нормативным требованиям; определение причин отклонений наблюдаемых параметров от нормы;
• — изучение характера управленческой деятельности, оценка ее соответствия предъявляемым требованиям, определение причин ее недостаточно высокой эффективности;
• — осмысление всего комплекса задач, которые необходимо решить для обеспечения эффективного функционирования и развития турорганизации;
• — оценка ресурсов (кадровых, материальных, финансовых, временных и др.), имеющихся в распоряжении руководителя организации;
• — определение общего плана действий, обеспечивающих эффективное решение проблем й реализацию избранной стратегии;
• — выбор конкретных способов решения поставленных задач и прогнозирование получения возможных положительных и отрицательных результатов.

Этап практической реализации принятого решения включает в себя:

• — планирование предстоящих действий;
• — постановка задач, наделение полномочиями и определение ответственности за их выполнение конкретным исполнителем;
• — организация каналов коммуникации и выбор способов передачи и приема информации;
• — формирование у сотрудников готовности к осуществлению творческой деятельности по выполнению поставленных задач (информационное обеспечение, обучение, воспитание);
• — научная организация труда персонала; финансовое и материально-техническое, бытовое обеспечение его деятельности; координация действий всех должностных лиц; общение с сотрудниками в целях оказания им помощи и организация контроля за процессом по достижению поставленных целей.

На заключительном этапе анализа эффективности управленческой деятельности и внесения коррективов в принятое решение и план действий анализируются как полученные результаты, так и процесс их получения, дается соответствующая оценка. Полученные результаты сравниваются с планируемыми, определяются причины недостаточно высокой эффективности управленческой деятельности и процесса функционирования организации, а также вносятся изменения и дополнения в намеченную программу и план действий.

На этом этапе управленческой деятельности следует проявлять объективность в оценке результатов управленческой деятельности и своевременно вносить коррективы в программу и план деятельности.

Выполнение задач и функций управления в индустрии сервиса и туризма распределено между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления предприятием, учреждением.

Структура управления предприятием сферы сервиса и туризма упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование как единого целого.

На конкретную структуру управления сервисным предприятием влияют:

• — организационно-правовая форма и вид туристской организации;
• — масштаб и структура самой организации: первый определяет характер управленческой структуры, а вторая задает ее тип — функциональная, дивизиональная и т. п.;
• — технологические факторы: в условиях всеобщей автоматизации, при которой не требуется постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;
• — экономические факторы: например, сгруппировав участников, занимающихся сходными видами деятельности, в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;
• — человеческий фактор, который связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не хватает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или ввести в штатное расписание новую должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;
• — естественные факторы — географические или природно-климатические, например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для организаций индустрии туризма нет. Они могут неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации и должны быть всегда адекватны поставленной цели.

Насколько эффективно функционирует система управления, можно судить по степени удовлетворенности субъекта и объекта управления достижением поставленных перед организацией целей, морально-психологическим климатом в коллективе, ходом производственных процессов, организацией труда и развития персонала организации.

Недостатками современных организационных структур управления являются преобладание в них элементов управленческой системы классического типа и недооценка значимости возникающих проблем. Причины недостатков — нерациональная специализация управленческой деятельности, отсутствие координирующих подразделений, недостаточная квалификация управленческих кадров.

Структура управления организацией должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы турорганизации за счет сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, сжатых сроков обработки и получения информации, более быстрого реагирования на требования внешней среды, создания условий для работы коллектива как единой команды и т. д. Одним из направлений совершенствования системы управления турорганизацией является творческий подход к реализации современных методик. Управлять организационной структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации.

Ранее предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: основное подразделение по производству услуг и другое, вспомогательное, нацеленное на создание условий работы для первого. Во многих случаях один работник совмещал выполнение множества производственно-служебных функций. В настоящее время на сверхмалых, малых и частично — на средних предприятиях сервиса и туризма данная структура действует, сохраняет свою значимость и имеет следующие характеристики:

• — низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;
• — руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;
• — почти не встречается разделение на отделы;
• — преобладают короткие информационные каналы связи между работниками;
• — доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;
• — координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей.

Однако чем масштабнее по объему работ и численности персонала сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, коммуникационных каналов.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационной структуры предприятия. Современная научная теория представляет множество подходов к созданию эффективной организации. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархической формы управления. При использовании подхода, основанного на системе человеческих отношений, главное внимание уделяется социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работника в делом. Системный подход интегрирует классический подход и подход, основанный на системе человеческих отношений. Ситуационный подход исходит из того, что структура организации, ее менеджмент зависят от множества факторов, что требует придать ей гибкий характер.

С учетом природы и сущности сервисной деятельности указанные подходы к разработке организационной структуры предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Трудность заключается в том, чтобы на каждом этапе организации сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из подходов или умело комбинировать их между собой.

В условиях работы предприятия сферы услуг в быстро меняющейся среде менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархичности жесткой структуры. Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон, когда ситуация постоянно трансформируется, и каждый работник должен быстро перераспределять свои функции.

В процессе разработки и совершенствования организационной структуры можно выделить три основные стадии:

Первая стадия анализ организационной структуры, призванный установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

• — принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией;
• — аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т. д.;
• — функции управления — усиление значимости стратегического планирования, контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• — хозяйственная функция — изменение технологического процесса, расширение межфирменного сотрудничества и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности туристской организации.

Вторая стадия — проектирование организационных структур. Все методы проектирования организационной структуры управления можно условно объединить в четыре группы.

• 1. Метод аналогий, который предполагает использование опыта проектирования структур управления в организациях, занимающихся схожими видами деятельности.
• 2. Экспертный метод, который базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.
• 3. Структурирование целей, которое предусматривает выработку системы целей, поставленных организацией, и последующее совмещение этой системы целей с разрабатываемой структурой.
• 4. Организационное моделирование, которое состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

• — определение типа структуры управления;
• — уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• — оптимизация численности административно-управленческого персонала;
• — установление характера соподчиненности между звеньями организации;
• — расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

• 1) оптимальность — установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления, что возможно осуществить за счет автоматизации некоторых операций в процессе обслуживания, введения службы контроля и т. п.;
• 2) оперативность. Суть данного требования состоит в том, что период от принятия решения до его исполнения должен быть таким коротким, чтобы в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
• 3) надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
• 4) экономичность. Задача построения организационной структуры управления состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
• 5) гибкость, т. е. способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды (в настоящее время реализовать это требование позволяет освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников и т. п.);
• 6) устойчивость структуры управления, т. е. неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третья стадия — оценка эффективности организационных структур.

Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражаемая в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

В конечном счете вся работа, но проектированию организационных структур управления направлена на их совершенствование, что обуславливает повышение эффективности управленческой деятельности всей туристской организации.

Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему по сравнению с советским периодом. Жесткие рыночные условия заставляют многие сервисные фирмы сокращать рабочие места, переходить на совмещение нескольких функций одним сотрудником и т. п.

Вместе с тем целый ряд направлений организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные элементы сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах:

• — отсутствие единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота;
• — неконкретное распределение должностных обязанностей, так как нет четко выявленной специфики работ, их функционального назначения;
• — недостаточная упорядоченность взаимодействия и координации между разными подразделениями;
• — отсутствие продуманного контроля работы подразделений и конкретных работников.

Все это ведет к тому, что российские потребители порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания. Следовательно, организационные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность фирмы должна быть налажена таким образом, чтобы структуру организации можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

Рассмотрим основные законы функционирования и развития предприятий сферы туризма.

На любом предприятии сферы туризма имеются управляемые, частично управляемые и неуправляемые процессы. Каждый процесс включает в себя несколько составляющих:

• — начальное воздействие (им может быть поступающая информация, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого работника и др.);
• — преобразование воздействия, заключающееся в его обработке по известному или новому алгоритму;
• — результат преобразования начального воздействия, в качестве которого может выступать управленческое решение, исполнительское действие работника и др.;
• — влияние результата на начальное воздействие.

Между ними существует закономерная связь, отражающая зависимости одного процесса от другого. Устойчивые, повторяющиеся связи между процессами (явлениями) носят название закона (закономерной зависимости).

К общим законам функционирования предприятий сферы туризма относятся: закон синергии, закон самосохранения, закон развития, закон информационной достаточности, закон взаимодействия декомпозиционных и объединительных процессов, закон композиции и пропорциональности, закон рационализации. Действие данных законов позволяет сформулировать ряд частных принципов, имеющих самостоятельное значение для организации жизнедеятельности турпредприятия.

Закон синергии формулируется так: для любого турпредприятия существует такой набор элементов, при котором его потенциал всегда будет либо существенно больше, либо существенно меньше простой суммы потенциалов входящих в него элементов.

При этом потенциал турпредприятия может меняться двумя способами:

• 1) пропорционально привлечению дополнительных ресурсов;
• 2) скачкообразно по отношению к привлекаемым ресурсам.

Задача руководителя состоит в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия как взаимное действие элементов организации носила бы созидательный характер. К признакам достижения синергии следует отнести:

• — хорошее настроение в коллективе;
• — уменьшение количества заболеваний;
• — сокращение технологического цикла;
• — рост числа предложений по совершенствованию производства и управления;
• — повышение интереса работников к профессиональному самообразованию;
• — укрепление технологической и организационной дисциплины;
• — повышение лояльности к руководству организации;
• — повышение устойчивости предприятия к действию дестабилизирующих факторов;
• — выполнение бизнес-плана, стабильный рост прибыли и др.

Закон самосохранения формулируется так: каждое предприятие старается сохранить себя (выжить в сложившейся ситуации) и для достижения данной цели стремится к использованию всего своего потенциала (ресурса).

В принципе реакция турпредприятия на внешние или внутренние отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным последствиям. Большое значение при этом имеют философия турпредприятия; психологический климат в коллективе; используемые ресурсы и технологии; качество и уровень реализации маркетинга.

К факторам повышения ресурсов турпредприятия относятся:

• — наличие в запасе новых технологий;
• — постоянное повышение профессионализма персонала;
• — наличие тесных взаимосвязей с поддерживающей внешней средой;
• — наличие дополнительных источников существования и др.

Следовательно, чтобы турпредприятие могло выжить, сумма созидательных ресурсов должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Основные пути выхода из неблагоприятных ситуаций связаны с выбором стратегии предпринимательства и страхованием предприятия.

Закон развития. Развитие представляет собой необратимое, направленное, закономерное изменение чего-либо. Различают две формы развития:

• а) эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями:
• б) революционную, характеризующуюся скачкообразным переходом от одного состояния предприятия к другому.

Выделяют также прогрессивное (переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному) и регрессивное (деградация, переход к изжившим себя или пройденным формам и структурам) развитие.

Развитие турпредприятия обусловлено следующими факторами:

• — изменениями внешней среды (экономики, политики, культуры, экологии, технического прогресса и др.);
• — изменениями внутренней среды (переход на новые технологии, повышение профессионализма работников и др.).

Закон развития формулируется так: каждое турпредприятие стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития предполагает действие ряда эффектов: эффект инерции (запаздывания), эффект эластичности, эффект непрерывности и эффект стабилизации.

Эффект инерции состоит в том, что изменение потенциала турпредприятия начинается спустя некоторое время после начала воздействий на него и продолжается некоторое время после их окончания.

Эффект эластичности состоит в том, что скорость изменения потенциала предприятия зависит от самого потенциала.

К факторам, обеспечивающим повышение эластичности турпредприятия, относятся:

• — высокий уровень подготовки и богатый опыт основного персонала;
• — универсализация производства;
• — страхование;
• — создание собственной инфраструктуры и др.

Суть эффекта непрерывности состоит в том, что процесс изменения потенциала турпредприятия идет непрерывно, при этом меняются лишь скорость и направление изменения.

Успешное развитие и рост турпредприятия могут привести к так называемому синдрому большого бизнеса, который характеризуется:

• — крайне централизованным и разбухшим аппаратом управления;
• — всеохватывающей системой специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений;
• — ростом числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;
• — передачей ответственности за принятие решения из одного отдела в другой.

Закон информационной достаточности звучит так: чем большей информацией располагает турпредприятие о внутренней и внешней среде, тем большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения) оно имеет.

Следствие закона выражается в том, что если информированность работника достигает минимального критического уровня, то можно говорить о его некомпетентности.

Закон единства декомпозиционных и объединительных процессов гласит: каждое турпредприятие стремится настроиться на наиболее экономичный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения могут быть представлены так: скорость и результат преобразований зависят от диапазона изменения внутренней или внешней среды. Преобразования могут носить как позитивный, так и негативный характер в зависимости от изменения среды и времени преобразования.

Учет действия закона предполагает:

• — составление и реализацию программы постоянного совершенствования организации;
• — привлечение к этой работе лучших специалистов или консультантов;
• — мониторинг внешней среды;
• — сокращение затрат на производство продукции;
• — использование современных информационных технологий организационного управления.

Закон композиции и пропорциональности формулируется так: каждое турпредприятие стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Это означает, что:

• — для каждого турпредприятия существует наилучшая и только ему присущая организационная структура, потому что каждое турпредприятие неповторимо;
• — все элементы, из которых складывается турпредприятие, должны соответствовать друг другу, иметь между собой связи и находиться в иерархической зависимости, а также быть направленными на достижение общей для предприятия цели;
• — для каждого турпредприятия существует минимальный коэффициент эффективности, при котором оно должно быть ликвидировано или заморожено;
• — в системе «цель — задача — функция» наивысший приоритет имеет цель, ступенью ниже стоит задача и далее — функция (вид конкретных работ);
• — при создании турпредприятия функции приоритетны по отношению к структуре, так как под конкретный набор функций создается определенная структура; в длительно действующих организациях существует приоритет структур над функциями, потому что взаимосвязи между элементами структуры со временем отлаживаются, причем лишние — постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются;
• — при создании турпредприятия субъект управления обладает приоритетом по отношению к объекту управления, так как собственник или учредители должны подбирать персонал «под себя»; в действующих турпредприятиях существует приоритет объекта управления над субъектом управления, потому что руководители и главные специалисты подбираются под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости;
• — каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить ее достижение;
• — у каждого работника должен быть только один руководитель;
• — производственные и информационные процессы должны идти, но кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций и по ранее заданным временным интервалам;
• — должно быть найдено оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления.

Закон рационализации гласит, что любое турпредприятие стремится к своей наивысшей целесообразности, к совершенству.

При этом процесс движения может иметь различные характеристики: быть устойчивым или изменчивым, непрерывным или дискретным, цикличным или однократным.

Итог движения описывается через результативность, которая имеет следующие показатели; удовлетворенность потребителя, настроение и уровень подготовки работников, производительность, нововведения, готовность руководства к решению проблем, финансовые достижения, социальная ответственность. Особое внимание следует уделять удовлетворенности потребителя, которая достигается за счет своевременного предложения ему товаров и услуг высокого качества и в необходимом количестве.

Реализация закона требует обязательного соблюдения трех основных правил:

• а) каждое турпредприятие должно иметь обоснованный план деятельности и развития;
• б) каждое турпредприятие должно внимательно следить за происходящими стратегическими, оперативными и тактическими изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм своей деятельности;
• в) каждое турпредприятие должно выполнять весь набор функций производства и управления либо своими силами, либо с помощью привлеченных специалистов.

Таким образом, процесс управления предприятием сервиса и туризма, несмотря на множество общих характеристик с управлением любой организацией, обладает рядом особенностей, что обусловлено, в частности, нацеленностью на удовлетворение многообразных запросов и потребностей клиентов. Изучение управленческой деятельности сервисных предприятий показывает, что существует ряд требований, соблюдение которых способствует повышению ее эффективности:

• 1) любое принимаемое решение должно быть целесообразным, максимально способствующим оптимальному функционированию и развитию организации;
• 2) в ходе управления необходимо сочетать централизацию руководства с предоставлением подчиненным возможностей в осуществлении творческих действий;
• 3) управленческая деятельность требует комплексного подхода к ее осуществлению.

Следует отметить, что названные требования распространяются на всю деятельность по управлению туристской организацией. Другая группа требований относится к более узкому кругу вопросов, а именно к вопросам разработки управленческих решений и планирования деятельности:

• 1) для эффективного решения стоящих проблем необходимо четко уяснить их суть и ясно сформулировать те задачи, которые предстоит решить руководителю;
• 2) принятие обоснованного решения должно быть обеспечено непрерывным сбором достоверной информации, ее оперативной обработкой и накоплением до достаточного уровня;
• 3) решение должно быть оптимальным, т. е. обеспечивающим наиболее эффективное протекание процесса функционирования и развития организации в заданных условиях;
• 4) должна быть обеспечена содержательность и конкретность планирования;
• 5) разрабатываемые планы необходимо согласовывать на всех уровнях управления.

Опыт показывает, что реализация названных требований позволяет принимать наиболее эффективные управленческие решения. Для обеспечения практического осуществления намеченной программы и воплощения плана в жизнь необходимы:

• — проявление целеустремленности и непрерывности в управлении коллективом;
• — твердость и гибкость руководства;
• — формулирование четких и предельно ясных для подчиненных требований;
• — обеспечение должного уровня в информационной, психологопедагогической, материально-технической, социально-бытовой и культурно-досуговой отраслях;
• — осуществление постоянного контроля за происходящими в организации процессами.