Сущность и содержание стратегического менеджмента

Изучив материалы данного раздела, студент должен:

знать

• • сущность стратегического менеджмента;
• • основные понятия стратегического менеджмента;
• • содержание стратегического планирования как основной функции стратегического менеджмента и специфические особенности разработки различных видов стратегических планов;

уметь

• определять структуру стратегического плана для конкретной организации, содержание и последовательность этапов его разработки;

владеть

• знаниями, необходимыми для усиления ориентации организации на стратегические аспекты своего развития.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Эволюция стратегического менеджмента и его сущность

В литературе по стратегическому менеджменту (см., например |8, 17, 21, 22, 28]) обычно выделяют четыре этапа в развитии методов и практики данной концепции управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.

• 1. Бюджетирование. В эпоху формирования крупных компаний до Второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители компаний регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, что в большинстве случаев ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых бюджетов. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству); во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках компании (отделениям, заводам и т. д.). Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения ресурсов компаний и контроля текущей деятельности. Представляется, что разработкой бюджетов планирование в то время не ограничивалось. Без планирования, по крайней мере производства и сбыта, вести производственно-хозяйственную деятельность невозможно. Особенностью планирования того времени являлся его краткосрочный характер и то, что компания рассматривалась как закрытая система. При использовании лишь краткосрочного бюджетно-финансового планирования главной заботой менеджеров являлись текущая прибыль и структура затрат, а не вопросы долгосрочного развития организации.
• 2. Долгосрочное планирование. В 1950;х — начале 1960;х гг. характерными условиями хозяйствования крупных американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили возможность расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж компании на несколько лет вперед. При этом в связи со слабой изменчивостью характеристик внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития компании. Определение целевых плановых нормативов осуществлялось исходя из достигнутого уровня. Например, такой важный показатель, как прогноз сбыта, базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Подобный план являлся хорошим инструментом планирования в компаниях, для которых спрос превышал предложение, рынки расширялись и внешние изменения были минимальными. Однако, когда в конце 1960;х и в 1970;е гг. на компании и отрасли начали влиять значительные внешние изменения, этот инструмент потерял свою эффективность. Усиление конкуренции и требовательности потребителей, изменение рыночной ситуации привели к появлению новых тенденций в развитии планирования и усилению роли маркетинга как средства получения выгоды от конкурентных преимуществ.

Изменение условий ведения бизнеса привело к тому, что все большее число ученых и практиков пришли к выводу, что организация представляет открытую систему. Начинают разрабатываться специальные методы анализа внешней предпринимательской среды.

Следует отметить, что долгосрочное планирование, более известное в России как метод планирования от достигнутого, широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960;х гг. экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Оказалось, что долгосрочное планирование в упомянутом выше понимании в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции обладает рядом крупных недостатков.

Стратегическое планирование во многом было направлено на поиск путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. Во главу угла стратегического планирования поставлены анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 1970;е гг. в переводных трудах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, была парадигма «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Поэтому ведущий принцип планирования заключался в разработке плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции. Причем чем больше наращивался выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, — это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество продукта будет куплено и по какой цене, определяет рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились, а плановые органы определяли данные показатели исходя из принятых установок развития экономики.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже в условиях наличия необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы выпуска дайной продукции, а скорее, выберет стратегию уменьшения ее выпуска, переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция будущего из прошлого исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности и выбираются стратегии достижения целей.

4. Стратегический менеджмент. К 1990;м гг. большинство компаний осознало, что недостаточно разработать стратегический план и обеспечить его реализацию. Необходимым условием успешного ведения бизнеса является оперативное изменение планов в соответствии с новыми факторами внешней и внутренней среды организации. В ряде работ, например |1|, такое изменение в планировании было названо переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определялся как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В работе [1] констатируется, что стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является системой, ориентированной на действие, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления.

Кроме того, говорится о том, что стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также корректировку планов, необходимую для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Представляется, что данные утверждения являются, по крайней мере, спорными. В эффективной системе любого планирования обязательно присутствует реализация плана и контроль за его осуществлением. Выделение особого этапа — стратегического менеджмента — в развитии планирования во многом является необоснованным. Ниже в данном разделе описываются специфические задачи стратегического менеджмента, конкретизирующие функции менеджмента в целом под углом его стратегической ориентации. Кроме того, будет показано, что задачи стратегического менеджмента в трактовке авторов работ [8, 17, 21, 22, 28] являются задачами эффективного стратегического планирования, включающего большинство перечисленных особенностей.

Прокомментируем изложенные выше этапы эволюции подходов к планированию.

Вызывает возражение использование в случае изучения эволюции систем планирования термина «долгосрочное планирование», поскольку стратегическое планирование в большинстве случаев также носит долгосрочный характер. Различие между этими двумя подходами заключается не в горизонте, а в логике планирования. С этой точки зрения долгосрочное планирование как этап эволюции планирования следует называть планированием от достигнутого уровня. Такое название характеризует главную его отличительную особенность. Кроме того, долгосрочное планирование не обязательно ориентировано на достаточно длительный период времени. Все зависит от длительности жизненного цикла объекта планирования. Для сложных технических изделий он может составлять более 10 лет. Для студии, выпускающей диски с музыкой модных исполнителей, производственный план в один год является долгосрочным.

Разделение планирования на долгосрочное и стратегическое не имеет четких смысловых и временных границ. Так, планирование на основе прошлых тенденций (от достигнутого уровня, использование экстраполяционных методов) широко применяется и в стратегическом планировании, являясь во многих случаях главным методическим подходом и в настоящее время. В период применения долгосрочного планирования рыночная ситуация далеко не во всех видах бизнеса была стабильной, так же как спрос часто не превышал предложение. Руководство многих компаний в этот период не игнорировало факторы внешней среды и уделяло достаточно времени изучению спроса, деятельности конкурентов и т. п. Однако современные методы анализа внешней предпринимательской среды только начинали разрабатываться, поэтому широко не использовались.

Утверждается, что в период бюджетирования основное внимание уделялось разработке финансового плана. Но финансовый план является одним из главных документов на уровне руководства компаний и в настоящее время. Таким образом, можно сделать вывод, что четкого разграничения между различными видами планирования не существует. Речь, скорее, идет о большем уделении внимания тем или иным подходам к планированию и о том, в какой мере эти подходы «овладели массами». Здесь уместно сравнение с эволюцией управленческой мысли, рассматриваемой в книгах по менеджменту, например в работе [18]. Методы и средства управления, разработанные в начале XX в. и в более позднее время, в той или иной мере используются в настоящее время. Другими словами, надо говорить, скорее, о периодах возникновения и преимущественного использования определенных идей и методов управления, в том числе и при рассмотрении эволюции его развития.

Теория прогресса Хокинса: Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной теории на неправильную же, но утонченную^[1].

Изложенным выше комментариям в существенной мере соответствует краткое описание истории стратегического планирования, представленное в работе [9]. В ней, в частности, говорится следующее.

В течение приблизительно первых 30 лет своей истории стратегическое планирование все время эволюционировало.

На первом этапе — с конца 1960;х до конца 1970;х гг. — стратегическое планирование получило широкую, почти безграничную признательность. В эти годы акцент делался на разработку процессов и процедур планирования, обеспечиваемых различными приемами анализа. Фатальная ошибка этого подхода состояла в том, что штабной персонал забрал функцию разработки стратегии у линейных менеджеров.

Возможно, но не неизбежно, что все подобные технологии планирования стали фоном для той сцены, на которой разворачивался второй этап, начавшийся в начале 1980;х гг. Здесь поворотными точками стали экономические спады 1980 и 1982 гг. Стратегическое планирование не смогло спрогнозировать данные спады, и организации к ним были не готовы. Столкнувшись с данной проблемой, многие организации отказались от прежнего процесса планирования, исключили из своей практики методологию анализа и сместили баланс полномочий по принятию решений снова в сторону линейных менеджеров. Не имея стратегической основы для планирования, линейные менеджеры принимали решения в основном тактического характера, учитывая главным образом краткосрочно действующие факторы.

Изложенное очень напоминает ситуацию, сложившуюся в России во время кризиса 2008 г., когда в ряде организаций руководство закрывало или сильно сокращало в целях экономии своих затрат отделы маркетинга. Главный аргумент такого отношения к маркетологам заключался в том, что их рекомендации относительно рыночных действий организации приносили пользу далеко нс всегда, порой носили очевидный характер и часто заключались в обосновании необходимости проведения дальнейших исследований.

На третьем этапе (с середины и до конца 1980;х гг.) снова произошел решительный поворот к стратегическому планированию (оно получило новое название «стратегический менеджмент»). В работе [9] говорится, что ответственность за стратегическое планирование на данном этапе была передана управленческим командам на уровне организации в целом или отдельной стратегической хозяйственной единице (СХЕ). Стратегическое планирование во многом сводилось к обоснованию финансовых решений без использования сложных методических подходов.

В начале 1990;х гг. наступил четвертый этап в виде набора новых подходов, включая комплексное управление качеством, ключевые компетенции, реинжиниринг. В то же время новые подходы не создавали новое видение будущего, не обеспечивали прогнозирование развитие ситуации в будущем.

В 1996 г. деловой журнал Business Week провозгласил наступление пятого этапа, дав анонс «Стратегическое планирование возвращается!»^[2]. Акцент делался на специалистов со стратегическим видением новых перспектив. Предполагалось признание двух фактов, существенно важных для разработки стратегии. Первый факт — признание, что стратегия — очень сложный феномен, которым нельзя управлять на основе единой простой формулы. Стратегия требует от менеджеров объединения многих разнообразных целей, факторов и методологий. Второй факт — темпы и сложность перемен требуют, чтобы стратегическое планирование не рассматривалось как «вещь для периодического пользования», которую можно включать и выключать. С началом эры Интернета стратегическое планирование, особенно в успешно действующих бизнес-единицах, резко ускорилось и стало более краткосрочным. Ряд компаний в настоящее время рассматривают его как непрерывный, эволюционный процесс.

Оценивая приведенный выше подход к эволюции стратегического планирования, следует отметить, что развитие стратегического планирования разбито на большее число этапов по сравнению с этапами, выделенными в начале данного раздела. Кроме того, отдельным этапам не присвоены какие-то названия, что делает данный подход менее уязвимым для критики. Далее эволюция стратегического подхода рассмотрена исходя из реальной практики его применения. Эволюция стратегического подхода в известной мере напоминает эволюцию управленческой мысли, когда появились экономико-математические методы (ЭММ) и электронно-вычислительные машины (ЭВМ). Чрезмерное увлечение менеджеров данными методами и технологиями в ущерб другим методам не оправдало надежд. Спустя какое-то время на следующем витке управленческой мысли ЭММ и ЭВМ заняли вполне достойное место, но без абсолютизации их достоинств. Методы подбора персонала и мотивирование их эффективного труда, так же как и другие методы стратегического менеджмента, имеют не меньшее значение. Далее при рассмотрении функций стратегического менеджмента и особенностей стратегического планирования будет учтено многое из разобранного выше.

Рассматривая основные особенности стратегического менеджмента, следует отметить, что существует много точек пересечения между стратегическим менеджментом и маркетингом. Маркетинг изучает потребности потребителей и возможность организации их удовлетворить. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка, позиционирование и т. п. Стратегии развития организации, отдельных видов бизнеса, их классификация большей частью совпадают с маркетинговыми стратегиями. То же касается и многих методов анализа, включая методы стратегического предпланового анализа. Очевидно, что без учета запросов потребителей не представляется возможным определить миссию и стратегические цели организации. Можно охарактеризовать и другие точки соприкосновения стратегического менеджмента и маркетинга. Необходима интеграция маркетинга и управленческих решений на всех уровнях управления организацией.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном^[3] (организации в целом), отдельной стратегической хозяйственной единицы и рынка определенного продукта.

На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния (стейкхолдеров). На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей, второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ или направлений производственно-сбытовой деятельности руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга конкретного продукта, продаваемого на конкретном рынке. Речь, прежде всего, идет о разработке новых продуктов, ценовой политике, выборе каналов товародвижения и методов продвижения продуктов.

Если на первых двух уровнях управления порой трудно установить четкие различия между инструментами анализа, используемыми в стратегическом планировании и маркетинге, то для определенного продукта в наибольшей мере применяются специфические маркетинговые инструменты.

Корпоративная культура определяет оценку сотрудниками организации своего места и роли в ней, принципы совместной работы и направление, в котором перемещает организацию совместный труд ее персонала. Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления ее ориентации на запросы потребителей и удовлетворения этих запросов наилучшим образом.

Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана организации.

В силу указанных причин часто стратегический менеджмент называют рыночным стратегическим менеджментом (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Организация, использующая стратегический менеджмент, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства. Менеджеры организации должны обладать маркетинговым мышлением.

Подытоживая вышесказанное, можно констатировать, что стратегический менеджмент представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегического плана. Он включает постановку целей, выработку стратегий и обеспечивающих их реализацию мероприятий, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных задач, а также проводить оценку полученных результатов.

Стратегический менеджмент представляет подсистему менеджмента организации, направленную на решение указанных выше задач.

Использование стратегического менеджмента осуществляется на разных уровнях народнохозяйственной системы: государство, отдельные территориальные образования, коммерческие и некоммерческие организации. В данной книге в качестве объектов стратегического менеджмента будут рассматриваться организации бизнеса (компании, фирмы, корпорации и т. д.) в целом, их единицы бизнеса и отдельные сферы деятельности (функциональные зоны) — финансы, производство, маркетинг, персонал и т. д.

Конечным результатом стратегического менеджмента является перевод объекта стратегического управления в заданное состояние путем развития внутреннего потенциала (ресурсов) организации и наиболее эффективного его использования в ожидаемых условиях внешней среды.

Рассмотрение различных подходов и точек зрения дает возможность сформулировать следующее определение.

Стратегический менеджмент — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является оценка и выбор направлений развития организации, основанные на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.

Разработка и реализация стратегических планов также включает комплекс мероприятий по осуществлению стратегических изменений в организации, необходимых для достижения стратегических целей.

С учетом изложенного и учитывая пять задач стратегического менеджмента Томпсона и Стрикленда 1281 (формулирование миссии и стратегического видения; постановка целей; разработка стратегии; внедрение и реализация стратегии; оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка), предложена следующая последовательностей действий (этапов) по реализации стратегического менеджмента, во многом определяющая последовательность изложения материала в данном учебнике (рис. 1.1).

Поскольку данная схема определяет логику изложения последующих материалов, на нее не нанесены линии обратных связей, означающих, что с любого последующего этапа можно вернуться на любой предыдущий этап для получения дополнительной информации и проведения каких-либо исследований.

К тому же, кроме заключительного, другие виды контроля (упреждающий и текущий) в реальной практике управления могут осуществляться на других этапах стратегического менеджмента. Также возможно проведение определенных изменений в деятельности организации после определения стратегических целей, необходимых для успешной разработки и реализации стратегического плана.

Интерес к стратегическому менеджменту был обусловлен следующими причинами:

• 1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
• 2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов выживания и процветания.
• 3. Стратегический менеджмент позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
• 4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция работает плохо, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического менеджмента.

В то же время далеко не всегда и не во всех организациях стратегический подход к управлению успешно реализуется. Можно выделить следующие основные препятствия, затрудняющие внедрение стратегического менеджмента:

• 1. Невозможность разработки «абсолютной правильной» стратегии — ожидание разработки абсолютно правильной стратегии на основе четких рекомендаций, количественно описывающих влияние основных факторов внешнего и внутреннего окружения организации; ориентация только на аналитические методы анализа, которые в условиях неопределенности и риска имеют ограниченное применение. Многие стратегические решения основываются на интуиции, умении творчески мыслить руководства и специалистов, осуществляющих стратегическое планирование.
• 2. Оторванность разработчиков стратегического плана от его исполнителей. Разрабатывают план «стратеги» — сотрудники подразделений стратегического развития (планирования), а реализуют его другие исполнители, мнение которых при разработке стратегического плана, как правило, не учитывается.
• 3. Стремление к копированию чужого опыта и шаблонных решений. Стратегические решения, имевшие успех в других организациях, не поддаются полному копированию, хотя опыт их разработки и реализации следует учитывать. Особенно это касается методического обеспечения, носящего во многих случаях инвариантный характер.
• 4. Опоздание с реализацией. Разработанная стратегия не должна остаться только на бумаге или в голове руководства; она должна быть реализована в плановые сроки.
• 5. Недостаточная квалификация руководства, недопонимание им, что в сложившихся условиях ведения бизнеса необходимо использование стратегического подхода в управлении.
• 6. Цена ошибок неправильных решений в стратегическом менеджменте значительно выше, чем в оперативном управлении.

Раскрыть особенности стратегического менеджмента помогает выявление специфики отдельных функций управления применительно к стратегическому менеджменту. В менеджменте обычно выделяют четыре его обобщенные функции — планирование, организацию, мотивацию и контроль (см., например, [18]). На рис. 1.2 представлен процесс управления в организации как последовательное выполнение отдельных функций, образующий цикл управления.

Функция планирования включает предплановый стратегический анализ, формулирование миссии, целей и стратегий деятельности, детализацию их деятельности в плановые мероприятия. Конечным результатом реализации функции планирования является утвержденный план тех или иных содержания и длительности.

В планировании его возможная стратегическая ориентация представлена наиболее полно. В книгах, но стратегическому менеджменту вопросам стратегического планирования уделяется львиная доля внимания. То же касается и данного учебника.

Функция организации включает:

• • разработку организационных структур управления;
• • распределение задач, прав и ответственности;
• • установление правил, регулирующих деятельность сотрудников;
• • выработку стандартных процедур реализации управленческих решений, приемов работы;
• • распределение заданий и поручений, координацию работы;
• • работу с кадрами, в том числе подбор кадров, повышение квалификации, создание резерва руководителей.

Особенности выполнения ряда функции организации в стратегическом менеджменте будут показаны в параграфе 1.4.

Функция мотивации в данном учебнике рассматривается в широком плане как реализация разнообразных методов обеспечения эффективной работы менеджеров и сотрудников организации, основанных на использовании экономических, социально-психологических и организационных подходов. Представляется, что трудно выделить какие-то особые методы мотивации, направленные только на тех менеджеров и сотрудников, которые занимаются стратегическим менеджментом, а конкретнее — стратегическим планированием. В силу этого функция мотивации рассматривается в публикациях по общему менеджменту, а не по стратегическому менеджменту.

Парадигма стратегического менеджмента требует использования трех видов контроля: упреждающего, текущего и заключительного.

Упреждающий контроль направлен на предвидение возможных изменений во внутренней и внешней среде, которые необходимо учесть при разработке стратегического плана. Здесь достаточно часто используется инструментарий^{ТКОГ-анализа.} Данный вид анализа можно относить или к завершающей функции стратегического менеджмента (контролю), или к функции предпланового стратегического анализа, поскольку цикл стратегического менеджмента завершается стадией контроля, а стадия предпланового стратегического анализа открывает следующий цикл стратегического менеджмента.

Текущий контроль выполнения стратегического плана, как и других видов планов, направлен на отслеживание выполнения заданий плана на текущий момент его реализации. Такой контроль дает информацию, необходимую для выработки мер по устранению отставаний в выполнении плановых заданий или изменения самих заданий плана.

Наибольшая специфика заключительного контроля в стратегическом менеджменте проявляется в том, что сам контроль носит стратегический характер. Это обусловливается тем, что контролю подвергаются не отдельные показатели, а в целом правильность выбора направления развития организации: целей и стратегий деятельности, рынков и потребителей, своей позиции в конкурентной борьбе, других аспектов деятельности, учтенных при разработке данного стратегического плана.

Факторы внешней и внутренней среды будут рассмотрены в параграфе 1.3.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет подсистему менеджмента организации, имеет те же функции, что и менеджмент.

Однако большая часть этих функций обладает особенностями, придающими управлению в организации стратегический характер.

Стратегический менеджмент — это симбиоз интуиции и научных методов определения направлений развития организации и умения ее вести по пути достижения стратегических целей. Он характеризуется подготовкой и принятием стратегических управленческих решений на всех его этапах, представленных на рис. 1.1, начиная с определения целевой ориентации и заканчивая проведением стратегического контроля. Стратегические решения в рамках рассматриваемых задач характеризуются следующими особенностями:

• 1. Отражают точку зрения руководства соответствующего уровня управления по вопросам, каким должен быть объект стратегического воздействия, в каком направлении он должен развиваться.
• 2. Призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
• 3. Как правило, принимаются в условиях неопределенности и риска. Вследствие этого делаются допущения о предстоящих событиях на основе не вполне надежной информации.
• 4. Носят комплексный характер и должны основаться на учете разнообразных факторов (политических, экономических, правовых, социальных, технических и т. п.). Это предполагает при выработке решений учитывать оценки, мнения, суждения специалистов различного профиля.
• 5. При их принятии должны учитываться мнения и интересы внутренних (собственники, руководство и персонал) и внешних групп влияния (акционеры, органы власти, партнеры и.т.п.).
• 6. Реализуются на достаточно длительном интервале времени, вследствие чего носят вероятностный характер.
• 7. Оказывают влияние на все стороны производственно-хозяйственной деятельности организации, серьезно воздействуют на ее оперативную деятельность.
• 8. Предполагают во многих случаях проведение стратегических изменений в деятельности организации (организационных, правовых, кадровых, экономических и др.).

• [1] Приводимые далее в книге законы и афоризмы позаимствованы из книги Артура Блоха"Закон Мерфи" (Карнеги Д., Питер Л., Паркинсон С., Блох А. Ваше преуспевание в вашихруках! М.: Республика, 1993), в которой в шутливой форме идет речь о серьезных проблемахуправления.
• [2] Business Week. 1996. August, 26.
• [3] В данном учебнике термин «корпоративный» трактуется применительно к любой бизнес-организации в целом. В узком смысле корпорация — это бизнес-организация с акционерной формой собственности.