Трудовой потенциал. 
Сервисная деятельность

Навигатор по параграфу:

Трудовой потенциал Индивидуальный трудовой потенциал Деловая оценка персонала Специфика труда на сервисном предприятии Управление трудовым потенциалом Профессионализм

Относительно новая концепция управления персоналом основывается на управлении человеческим потенциалом. Главной подсистемой любой организации является живой организм — коллектив сотрудников, обладающий специфическими закономерностями функционирования и развития. Под трудовым потенциалом в рамках данного пособия будем понимать результативные возможности персонала предприятия. На что может рассчитывать работодатель, создав рабочие места и наняв сотрудников. Единицы измерения трудового потенциала, увы, еще не изобретены. В качестве основных компонентов индивидуального трудового потенциала принято рассматривать следующие:

• • Профессионально-квалификационные: образование, трудовая дисциплина, трудовая мотивация, творческая активность, удовлетворенность трудом, стаж работы, использование накопленного опыта, ответственность.
• • Психофизиологические (здоровье, работоспособность, психологические особенности, пол, возраст).
• • Личностные (настойчивость, наблюдательность, склонность к лидерству, потребности, коммуникабельность, самокритичность).

Каждый компонент трудового потенциала в различной степени влияет на вклад сотрудника в трудовую деятельность подразделения, компании в целом. Это влияние опосредовано: названные составляющие оказывают влияние и на выполнение конкретных функциональных обязанностей каждого. Задача: выявить наиболее приоритетные компоненты трудового потенциала, в полной мере отвечающие интересам функционирования и развития компании. Соответствие трудового потенциала специалиста должностным обязанностям свидетельствует о том, что уровень развития компонентов отвечает интересам всей компании в конкретных условиях выполнения этих обязанностей.

Трудовой потенциал — очень неустойчивая система — чутко реагирует на любые воздействия управляющей подсистемы. Ключевой позицией управления трудовым потенциалом считают деловую оценку.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (навыков, способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала предназначена для:

• • выбора места и установления наилучшей функциональной роли оцениваемого сотрудника;
• • разработки программы его развития;
• • определения степени соответствия заданным критериям оплаты труда и ее величины;
• • определения способов внешней мотивации работника;
• • удовлетворения потребности работника в положительной оценке его труда;
• • установления обратной связи по профессиональным и организационным вопросам;
• • корректировки условий труда.

Для успешного вхождения в сервисную деятельность предприниматель должен учитывать следующие специфические для данного направления деятельности обстоятельства.

• • Предпринимательство одновременно имеет дело с производством услуг и с технологиями обслуживания клиентов, что требует комплексной оценки персонала фирмы, исходя из названных равнозначных составляющих их труда.
• • Обслуживание как сфера деятельности предусматривает прямое общение с клиентами, учет их интересов, забот, взглядов, требований. Эпизодической (а иногда и длительной) причастности к решениям многих проблем людей и их семей. Это требует особых человеческих качеств, которые необходимо сформулировать и определять в кандидатах на должности в сервисных компаниях.
• • Выступая заказчиком и оплачивая услугу, человек становится особенно пристрастным, придирчивым к качеству работы. Зачастую его оценка усилий производителя услуги может быть несправедлива и обидна. Необходимо обучить персонал основным умениям деликатного убеждения и аргументирования качества предоставленной услуги, умению вести бесконфликтный диалог, умению привлечь эксперта к убеждению.
• • Некоторые виды работ сферы сервиса связаны с круглосуточным функционированием предприятия, с дежурствами в ночные и вечерние смены, с работой в праздничные и выходные дни. Набранный персонал должен быть готов к подобным режимам работы и соответствующим образом простимулирован.
• • Некоторые виды работ имеют сезонные колебания, непредсказуемые всплески и падения спроса на услуги. Это не позволяет осуществлять четкое оперативное планирование деятельности, нс позволяет разрабатывать стратегические траектории развития. Иными словами, управленческий аппарат должен быть готов к реализации функции адаптации и режимах принятия управленческих решений на ее результатах.

Множество операций в сфере сервиса комбинированы и требуют одновременно параллельных усилий сотрудников или ряда подразделений фирмы. Это усиливает необходимость координации работ и, одновременно, координацию персональной оценки и ответственности каждого участника процессов производства услуги и обслуживания. Целесообразно взять на вооружение преимущества проектной организации труда.

Многие сервисные предприятия нуждаются в большом объеме неквалифицированного или низкоквалифицированного труда, который, как известно, мало оплачиваем. Кроме того, здесь широко применяется женский труд, груд молодежи, гастарбайтеров. Это вызывает высокую текучесть кадров, недовольство со стороны клиентов.

Положительным фактором специфики труда в сфере сервиса следует считать высокую востребованность данной сферы деятельности повсеместно, а следовательно, возможность реально обеспечить своей деятельностью не только потребности семьи, но и потребности своих сотрудников.

В переходный период российской экономики многие секторы сферы обслуживания своей кажущейся простотой и высокими доходами привлекли множество лиц, стремящихся быстро заработать капитал любой ценой в ущерб качеству и законным потребностям граждан. Такие бизнесмены повышают уровень рисков и создают предпринимательству в сфере услуг дурную славу. Новому поколению предпринимателей предстоит не только создавать свой бизнес, но и преодолевать данное негативное «наследие» смутного времени.

При создании любого предприятия перед ее руководителем стоит один из важнейших вопросов: обеспечить предприятие, как теперь принято говорить, человеческим ресурсом. Забыты споры о негуманности данного понятия. Более того, западные теоретики обьпрапи это понятие, насытили его чудесными эпитетами, смогли убедить и российских социологов и тем более экономистов в целесообразности использования термина. Появилось даже жаргонное: «ЧИАР-менсджср», производное от англ. «HR-human resource», менеджер по персоналу. Жаль только, что в данном подходе теория резко расходится с практикой. Теория утверждает, что человеческий ресурс уникален, сложен, мало предсказуем, но обладает очень высоким потенциалом. Данный ресурс требует серьезных инвестиций. Для повышения его эффективности необходима сложная система мотивации и стимулирования труда. Для повышения его отдачи, его результативности необходимо задействовать его собственное (активное) управление своей трудовой деятельностью, необхолимо делегировать ему право принимать решения в рамках его компетенций, предоставить ему право саморазвития и самосовершенствование в рамках профессии. В принципе, все хорошо и правильно. А вот в практике, в технологиях современного «HRw-менеджмента совсем другие правила, представляющие собой мешанину из гуманных попыток убедить персонал в необходимости работать «хорошо», и мероприятий, зачеркивающих тут же ответные побуждения. Вот, например: в инструкциях дежурному менеджменту есть указание поощрять в баллах «доносы» нижестоящего персонала на своих собратьев, допустивших ошибки в работе. Насколько парадоксальна при этом попытка менеджмента привлечь новых молодых сотрудников путем создания образа сплоченного трудового коллектива (команды) друзей, которые и трудятся от души, и интересы имеют общие, и досуг. Под командообразованием («team building») при этом подразумевается проведение штатных досуговых мероприятий, демонстрирующих иллюзию высокого уровня организационной культуры на конвейере сетевой структуры. В технологиях адаптации новых сотрудников инструкция менеджера по персоналу содержит указание на необходимость разъяснения целей функционирования предприятия. При этом формулировки целей в виде лозунгов явно рассчитаны на маргиналов. Демонстрируя столь жалкие попытки регулярного менеджмента справиться с крупной проблемой повышения трудового потенциала компании, мы хотим донести до читателя идею другого подхода к его формированию. Идея не нова. Она даже получила термин «артельный подход». Смысл идеи заключается в необходимости построения такой системы мотивации персонала, чтобы совпадали интересы как минимум трех сторон: работодателя, работника и клиента. При этом, как ни странно, специфические интересы менеджмента предприятия, вторичны. Не может менеджмент иметь зарплаты, пяти-, десятикратно превышающие зарплаты специалистов. Менеджмент выполняет вспомогательные по отношению к основной деятельности или равные по значимости управленческие функции.

Очередной виток «западничества» в России привел к новой попытке стирания коллективной исторической памяти. Отсутствие внятных целей развития, попытки вернуть Россию на столбовую дорогу цивилизации приводят к имитации. Имитируют все. Имитация — это не проектирование, это антитворчество. Суть в следующем: найти на западе идеальный образец и скопировать его дословно. В управлении персоналом тоже сплошные имитации и заимствования, причем заимствования совсем не идеальных, а устаревших или несостоятельных образцов. Посмотрите на методы оценки персонала, посмотрите на убогие «идеологии корпорации».

Создайте свою систему управления персоналом, соблюдая веками наработанные и оправдавшие себя принципы социально-трудовых отношений на предприятии. Ничего нового. Вот они:

• 1. Целеполагание. Миссия вашего предприятия. Формулировка целей и критериев его развития. Баланс интересов участников предприятия.
• 2. Разделение и специализация труда. Права и обязанности. Полномочия и ответственность. Задачи, функции, роли.
• 3. Регламенты деятельности: программа, план, проект, график, схема, инструкция, положение, стандарт, отчет, бизнес-процесс и т. д.
• 4. Автоматизация и документационный ресурс каждого рабочего места.
• 5. От авторитарного до демократического и далее — до либерального стиля руководства по, мере зрелости трудового коллектива. Управление и самоуправление.
• 6. Справедливость. В системе оценки результатов труда. В прозрачности требований. В незаменимости сотрудника. В создании комфортных условий труда. В заинтересованности создания и предоставления уникальных «авторских» услуг. В праве на творческий характер труда, на личное мастерство. В персональной ответственности перед клиентом. В осознании таких извечных понятий: «Мы», «Вместе».

Ваша система управления персоналом должна включать минимально необходимые технологии отбора, подбора, адаптации персонала. Здесь вам стоит разработать профили (модели) для всех категорий должностей персонала. В процедуры отбора, вы, несомненно, помимо традиционных, включите современные методы тестирования и интервьюирования. Далее самостоятельно разработаете специфическую и дифференцированную систему мотивации персонала, грамотно сочетая материальные и моральные стимулы. Без всякого сомнения, разработка системы мотивации включит в себя процедуру оценки вклада каждого сотрудника в общее дело. Вы столкнетесь с проблемой охраны труда, которую, совершенно справедливо, государство перекладывает на работодателя. А, значит, вам придется решать проблему предупреждения, в том числе профессиональной заболеваемости персонала. Управление персоналом — сложная специфическая сфера деятельности, требующая отдельной профессиональной подготовки. Мы ограничились в данной главе лишь подходами к ее постановке.

Мы привыкли к основополагающей роли менеджмента в эффективной деятельности. Вот создано предприятие. Вот определены его цели. Вот цели детализированы на задачи.

Задачи детализируются определенными видами планов, под которые в свою очередь определяются наборы функциональных обязанностей отдельных подразделений или должностных лиц. Не возбраняется воспользоваться данным способом декомпозиции целей, но, обратим внимание, что способ целесообразен при серийном производстве, при повторяющихся многократно типовых функциях, действиях, мероприятиях. И, если рассматривать деятельность сервисного предприятия с этой точки зрения, нам удастся зафиксировать и подтвердить эту серийность. Действительно, услуга гостеприимства в отеле достаточно рутинна: подготовка номера для проживания, заселение, стандартизованные процедуры обслуживания в блоке питания, рутинные процедуры горничных.

Все ведет нас к тому, что мы построим деятельность предприятия по такому линейно-функциональному принципу. Каждый выполняет свой набор действий, действия сгруппированы в функции, каждой функции положен начальник, который контролирует ее выполнение персоналом. Вот такая громоздкая «шахтная» структура со своими правилами, своими приоритетами, своими ценностями и поощрениями.

В этой связи давайте рассмотрим старинную зарисовку из жизни сервисного предприятия эпохи СССР. В дверном проеме появляется странно перекошенный гражданин в костюме. Костюм ему явно не по фигуре: один рукав длиннее другого, застегнут наискосок. Туманно выражает свою просьбу: «Кто шил вот этот костюм? Я ничего делать не буду, я только в глаза посмотрю. Кто шил костюм?» В ответ невозмутимый администратор приглашает восемь сотрудников сервисного предприятия, которые встают в боксерскую защитную стойку: «Мы». Один из сотрудников произносит ключевую фразу: «Я пуговицы пришивал. К пуговицам претензии есть?» Клиент в ответ: «К пуговицам претензий нет: пришиты намертво — не оторвешь». Вот вам реальная картинка последствий линейно-функциональной структуры управления предприятием, последствий централизации управляющей подсистемы, последствий «ручного» «из центра» управления, когда все остальные сотрудники — исполнители норм, правил и решений этого центра. И труд этих исполнителей оценивает не клиент, а тот самый центр. И премию выдает тот самый центр на свое усмотрение. И линейные менеджеры при таком раскладе — «страшнее кошки зверя нет». А клиент со своим недовольством.

— общий враг предприятия, мешает работать, отвлекает от выполнения «промфинплана».

Давайте попробуем, вооружившись историческим методом и методом аналогий, поискать причины такого неудачного опыта функционирования предприятия сервиса. И начать удобно с изучения опыта работы артели. Артель — это добровольно организуемый трудовой коллектив, выполняющий определенный объем работ и получающий за это общее вознаграждение от работодателя. Коллектив работал на доверии. Лесосплавы на сибирских реках, команда матросов на паруснике, постройка коровника в колхозе, разгрузка вагонов на «Москва-товарная» и т. д. У артели есть один руководитель.

• — старшой, капитан, бригадир. В его ведении в зачатке все управленческие функции и деловые коммуникации: он организует артель, подбирает персонал, проводит маркетинговые исследования рынка, чтобы выставить работодателю правильную сумму за объем работ, определяет сроки и объемы выполнения работ, координирует виды деятельности персонала, участвует в мотивации персонала… Кнутом или пряником? Скорее, использует исконный коллективизм, врожденную трудовую сознательность. В основе функционирования не законы и трудовые договоры, в основе артели мораль: «Никто насильно не тянул — раз пришел, работай на износ — как все. Не нравится
• — уходи». Каждый несет персональную ответственность за выполненный объем работ и их качество. При этом старшой, как правило, тоже в команде.

Он не освобожденный надсмотрщик, не плантатор. Он «играющий тренер», он сам в команде и трудится наравне с другими. Вот такая демократия. А как с наставничеством дело обстояло? Хорошо. Брали в артель помощника, подмастерье, юнгу. Платили мало, иногда просто за кусок хлеба (за стол или пансион). Зато получал право освоить дело, набраться мастерства. Много это или мало? Вы удивитесь, но все современные управленческие инновации основаны на этом уникальном явлении: артели и высокой сознательности ее членов, а также на принципиальном подходе к управленческим функциям как второстепенным, всего лишь обслуживающим специалистов-профессионалов. Когда произошел сбой программы? Когда появилась каста управленцев? Когда специалист-профессионал в рамках предприятия потерял свою доминирующую роль и право (не обязанность!) выполнять свою работу творчески и качественно, на собственное усмотрение принимать необходимые решения? Ему виднее — он, повторюсь, профессионал, а значит, у него в крови это уникальное свойство — делать только хорошо, только качественно. Он по-другому не сможет.

Вернемся к управленцам. Они что — лишнее звено? Конечно, нет. Когда наш старшой стал получать много заказов, ему пришлось расширять дело. Да и научно-технический прогресс давал жару. Новые материалы, новое оборудование, ручной труд заменяется механизмами. Конкуренция других артельщиков. Как результат — возрастает специализация труда, в том числе и специализация управленческого труда. У нашего старшого появляются помощники: учетчик (сметчик, нормировщик), плановик, бухгалтер, координатор основного производства (линейный менеджер), снабженец, сбытовик, секретарь. Дальше — больше. Появляется целая управляющая подсистема. Она вправе принимать решения во всех сферах деятельности. Она выдает задания и принимает по ею же установленным правилам работу. Ей виднее. Профессионал из творческого самоорганизующегося и ответственного участника трудовой деятельности превращается в наемника. Его труд уже не органичное право — его труд отныне жестко зарегулированная обязанность. И он стонет поначалу: «Ну как я могу поставить правильный диагноз больному ребенку, если у меня в коридоре двадцать орущих младенцев, а время на прием всех больных (больных детей!) — два часа». Он стонет: «Ну как я пошью хорошо сидящий костюм без двух примерок и длительной процедуры подгонки по фигуре, если я должен их сшить за 2 дня 20 таких костюмов? Причем, мне даже не дали квалифицированных швей — машинисток, замерший и модельера! А ткань! Вы посмотрите на эту ткань?! Разве можно из нее пошить настоящий костюм?» Потом профессионал стонать перестает и действует в рамках установленных свыше официальных рамок, норм и правил. Все. Процесс деградации профессионала завершен. То-то, поначалу, выпускник высшей школы, начинающий профессионал, воспитанный в лучших традициях преемника права на труд, стукается о реальность жизненной производственной ситуации. Забудьте все, чему вас учили в вузе. Почему? Неправильно учили? Учили правильно. Но реальная централизованная линейнофункциональная система рассматривает вас в другом качестве — в качестве желательно бессловесного и послушного исполнителя и без вот этих условий: «Я — инженер-исследователь. Мне нужны 4 техника и 2 лаборанта, а еще время на поиск уникального прорывного решения…».

Долго можно рассматривать негативные составляющие бюрократической организации труда. После этого, вспомним и о достоинствах. Начнем с того, что эта бюрократическая структура сложилась в объективных условиях бурного развития серийного, массового производства товаров. Конвейеры, повторяющиеся, доведенные до автоматизма действия. Огромное количество работников и работниц — придатков механизированных производств. Какое уж тут право на труд — одна обязанность. Появились теоретические исследования в области научной организации труда, теории мотивации, ориентированные вот на эту доминирующую и организующую роль аппарата управления производством. И несколько веков бюрократические структуры управления были единственно возможными и востребованными способами управления.

Новый виток общественного развития характеризуется дальнейшей специализацией труда и, что радует, в сфере управления тоже. Аппарат управления задыхается от обилия и сложности управленческих функций. Наблюдается явный кризис в управленческой сфере деятельности. Пришла пора вспомнить о возможностях самоорганизации и саморазвития профессионала. Рассмотрим относительно новые находки менеджмента, а именно — проектную организацию труда. Логика наших рассуждений такова. После определения миссии и построения дерева целей параллельно с формированием узкопрофильных «рабочих» стратегий формируется рабочая стратегия развития основной деятельности, которая будет детализироваться проектами. В нашей сервисной деятельности проектом будет считаться конкретный заказ на услугу конкретного лица (юридического или физического, не принципиально).