Из группы участников игры людей быть сформирован отдел фирмы (в зависимости от сферы деятельности предприятия, например, научно-исследовательский). На основании оценки индивидуально-личностных и профессиональных качеств претендентов необходимо «расставить соответствующих кандидатов на определенные должности» (например, начальник отдела, руководитель лаборатории и заместитель начальника отдела по научной работе), а также распределить остальных участников игры по подразделениям.
Методические указания. Продолжительность игры — 6 часов.
На первом этапе происходит определение методом «мозгового штурма» эталонного перечня качеств к претендентам на соответствующую должность, а также состава необходимых ролей в формирующихся командах.
На втором этапе все участники игры, выступая в качестве экспертов, оценивают своих коллег (членов группы) и себя по ряду критериев (характеристик) и заполняют опросный лист. Данный лист представим в качестве таблицы:
Таблица 1
Опросный лист Ф.И.О. № п/п Ответы на вопросы Баллы Итог Иванов К. М. 1 да 1 Козин С. В. 2 не знаю 3 …
На третьем этапе руководитель собирает заполненные опросные листы и возвращает их уже в произвольном порядке и без указания фамилий. На основании полученной информации (анонимного опросного листа) каждый участник игры с учетом «эталонных» характеристик заполняет последнюю графу опросного листа, то есть принимает решение по назначению на вакантные должности и расстановки работников по подразделениям.
На четвертом этапе специально выделенная группа участников (оценочная комиссия) производит обработку результатов индивидуальной работы экспертов, заполняя лист обработки результатов. Рассмотрим его в следующей таблице:
Таблица 2
Лист обработки результатов Должность Номер участника игры / сумма баллов Наилучший претендент 1 2 3 4 5 … Начальник отдела Заместитель по научной работе Заместитель по организационной работе Начальник лаборатории Рабочий лаборатории …
На пятом этапе происходит дискуссия и подведение окончательных итогов по результатам игры, выбор окончательного варианта расстановки кандидатов.
Следует отметить, что в данной игре предполагается использование уже знакомых кандидатов специальных методов оценки при подборе кандидатов на вакантные должности (тесты, собеседование и другие), а также интуитивно, исходя из того, что все участники игры хорошо знают друг друга, имели возможность оценить проявление тех или иных качеств своих коллег в различных ситуациях и могут выступать в качестве экспертов.
В качестве типовых вопросов можно привести следующие:
часто ли вы испытываете тягу к впечатлениям?
вам трудно ответить «нет»?
выходите ли вы из себя?
легко ли вас обидеть?
часто ли у вас спады или подъемы настроения?
вы человек беспечный?
часто ли вы поступаете под действием плохого настроения?
беспокоитесь ли вы о своем здоровье?
вы иногда сплетничаете?
часто ли вы мечтаете?
когда на вас кричат, вы отвечаете тем же?
раздражительны ли вы?
предпочитаете ли вы книги встречам с людьми?
вы хороший партнер в команде?
как вы определяете, что добились успеха?
как вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом?
вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека?
и многие другие.
Следует отметить, что при обсуждении окончательного решения следует обратить внимание участников игры на совместимость начальника отдела и его заместителей, приверженность претендентов к определенному стилю руководства.
Заключение
В ходе проделанной работы получены следующие теоретические выводы:
Во — первых, главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры предприятия — это ресурс, стратегический фактор выживания фирмы. При этом особое место в деятельности организации занимает расстановка кадров, являясь одним из важнейших этапов кадровой работы. Она включает в себя три взаимосвязанных задачи:
планирование служебной карьеры;
определение условий и оплаты труда;
обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).
В итоге все вакантные места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. А также нужно учесть, что нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, кто подходит для этой организации и этой работы, и те, кто не подходит.
Во-вторых, все многообразие служебной карьеры моделизируется четырьмя типовыми вариантами продвижения: «трамплин», «змея», «лестница» и «перепутье»:
модель карьеры «змея» пригодна и для руководителя и для специалиста, при этом она подразумевает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время — обычно один — два года;
модель карьеры «лестница» модель карьеры, которая предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой соответствующую должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более пяти лет;
карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20−25 лет;
модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта модель может применяться для совместных предприятий и зарубежных фирм. По своей сути, данная модель карьеры ориентированна на индивидуализм человека.
В — третьих, планирование карьеры является одним из важнейших аспектов профессионального развития и самореализации работника.
1.Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 5-е изд., доп.
и перераб.
Н.Новгород:
НИМБ, 2005.-720с.
2. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.;
2-е.изд.- М. Альпина Бизнес Букс, 2005 — 160с.
3.Лукаш Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие. — М.: Изд-во «Финпресс», 2007 — 144с.
4.Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. «Менеджмент» — учебник для вузов — М. «Юнити», 2006 — 343с.
5.Потемкин В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов.
СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2009 — 340с.
6.Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебнов пособие. — М.:Эксмо, 2007 — 624с.
7.Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской — 2-е изд., стереотип.
М.Издательство «Экзамен», 2008 — 352с.
8.Управление персоналом / 2009 № 12 (214), Сардарян А. «Кадровые миграции»
9. www.glossary.ru
Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. — М.:Эксмо, 2007 — 624с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской — 2-е изд., стереотип.
М.Издательство «Экзамен», 2008 — 352с.
мастер
начальник участка
начальник цеха
заместитель директора
директор
мастер
начальник участка
начальник цеха
заместитель директора
директор
начальник службы
начальник отдела
специалист
…
начальник цеха
директор предприятия
начальник участка
начальник цеха
2 уровень
заместитель по кадрам
заместитель по экономике
1 — 2 года
1 — 2 года
Начальник подразделения
экономист
технолог
диспетчер
1 — 2 года
1 — 2 года
1 — 2 года
1 уровень
мастер
