Стратегическое планирование как основная функция стратегического менеджмента

Возникновение и развитие стратегического планирования и его специфические черты

Можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе: удача, гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой квалифицированный руководитель, достаточно подготовленный в данной области.

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению и необходимых для этого ресурсов для определенного периода времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Данное определение характеризует процесс разработки плана. Однако планирование также включает реализацию плана и контроль за его выполнением. Таким образом, планирование состоит из трех этапов: разработки, реализации плана и контроля за его выполнением.

Многие организации добились существенных успехов за счет создания и эффективного использования системы формального планирования (разработка планов, обязательных для всех ее подразделений, с утвержденными формами плановых документов, процедурами планирования, четкими периодичностью и сроками разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения и т. д.).

Иногда говорят: «План — это ничто, главная ценность — это процесс планирования». Формальное планирование приучает руководителей к систематическому мышлению и осмысливанию будущих возможностей, улучшает взаимодействие руководителей внутри организации. Оно заставляет продумывать цели и задачи своего развития, выбирать правильные стратегии, лучше координировать деятельность, руководствоваться достаточно четкими стандартами при контроле результативности деятельности организации. Для крупных компаний использование формального планирования — один из немногих инструментов сохранения управляемости различными филиалами и отделениями. В то же время сам план, как комплекс утвержденных плановых документов, подвержен быстрому устареванию, основан на ряде предположений, часто имеющих спорный характер.

При планировании могут быть использованы три подхода: планирование «сверху вниз», планирование «снизу вверх» и планирование «цели вниз — план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из возможностей организации, разрабатывает цели ее деятельности; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход.

Одним из вариантов реализации данного подхода является партисипативное планирование (от англ, participate — принимать участие).

Все сотрудники участвуют в планировании деятельности подразделения. В каждом подразделении (при группе однородных подразделений) создаются плановые советы. Плановый совет возглавляет руководитель структурного подразделения. При нем образован совет, который оценивает и распределяет спущенные сверху плановые задания, координируя их распределение между подчиненными подразделениями. В совет входит представитель вышестоящего подразделения, следящий за тем, чтобы при оценке и распределении плановых заданий не были ущемлены интересы вышестоящего подразделения. В совет включены также руководители подчиненных подразделений, которые отстаивают интересы этих подразделений. На нижнем уровне все члены подразделения являются членами совета своего уровня. Совет на верхнем уровне управления состоит из главного управляющего, его непосредственных подчиненных, представителей внешних групп влияния и каждого уровня управления, включая низший. Его представители избираются на определенный срок. Все это придает управлению демократический характер: каждое лицо в системе, имеющее власть над другими, подотчетно их коллективному контролю. Это предотвращает произвол. Советы не принимают решения за подотчетные им подразделения. Руководители советов могут только следовать рекомендациям, выработанным в подотчетных подразделениях. Число работников плановых органов сокращается за счет снятия с них ряда плановых функций и привлечения к планированию членов плановых групп.

Вышеизложенное позволяет говорить о том, что в партисипативном планировании реализуются принципы холизма и интерактивности.

Принцип холизма состоит в координации (между подразделениями одного уровня) и интеграции (между разными уровнями) процесса планирования. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию то ли сверху вниз, то ли снизу вверх [1].

При интерактивном планировании планы не составляются специализированными плановыми подразделениями с последующим представлением руководству для утверждения. Скорее, руководство непосредственно вовлечено в процесс планирования.

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это процесс разработки целей, стратегий и мероприятий, направленных иа поддержание стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды.

Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. В рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, детальной картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, разработку систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и пр., т. е. использование всех инструментов стратегического управления.

Можно выделить следующие особенности, которые целесообразно учитывать при разработке и реализации стратегических планов.

1. Ситуационный характер планирования. Возможное влияние разных по составу и силе воздействия внешних факторов предполагает разработку нескольких вариантов сценария, характеризующих предполагаемые направления развития ситуации в будущем. Как правило, рассматриваются пессимистический, средневероятностный и оптимистический сценарии. Очевидно, что невозможно одновременно реализовывать несколько вариантов стратегического плана.

Принятие в качестве основы только одного варианта сценария может привести к резко отрицательным результатам.

Поскольку в стратегическом планировании многое позаимствовано из военной практики, приведем примеры из этой области. Одной из причин неудач СССР в начале Великой Отечественной войны являлась ориентация на доктрин}' победоносного ведения войны и только на территории противника. Один из близких родственников автора — фронтовик, прошедший всю войну, показывал свой сохранившийся военный билет 1941 г., в мобилизационном вкладыше которого было указано, что необходимо в течение 24 ч после начала мобилизации прибыть для формирования определенной воинской части в город Брест. Данный город располагался на реке Западный Буг, на другом берегу которой стояли развернутые немецкие дивизии, и был захвачен в первые часы после начала войны.

2. Планирование по вариантам. Целесообразно разработать действующий вариант плана под наиболее вероятный вариант сценария и обобщенные, проработанные только в общих чертах варианты плана под другие сценарии.

Как следует из публикаций о Великой Отечественной войне, военные операции планировались в штабных органах различного уровня армейского управления в зависимости от масштабов планируемой операции. Накануне готовящейся операции в соответствующие воинские части доставлялись пакеты, в которых содержались указания о действиях воинских частей. Пакеты надо было вскрыть в определенное время. Предположим, что в таком пакете говорилось о том, что данная воинская часть должна перейти в указанное время в наступление после артиллерийской и авиационной подготовки, в течение первого часа военных действий прорвать первый эшелон обороны противника, далее второй эшелон и выйти на оперативный простор. Однако с самого начала все пошло не по плану. Разведка противника узнала о готовящемся наступлении, наши разведданные недооценили силы противника. Все сроки наступления сорваны, связь со смежными подразделениями потеряна, ряд военачальников выбыли из строя. О том, что надо предпринимать, если ситуация будет развиваться не по принятому плану, в пакете не говорилось. Согласно данной особенности стратегического планирования в пакете должны быть даны указания, варианты плана действий в случае возникновения возможных других ситуаций.

Когда в бизнесе возникают новые ситуации, желательно иметь хотя бы в общих частях планы действий. Время здесь, как и в военной практике, становится критическим фактором, и не имея плановых заготовок, организация может оказаться в трудном положении.

Расширение закона Мерфи, сделанное Гаттузо. Нет такой плохой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже.^[1][2]

пор, пока не закончатся все пять лет пятилетнего плана. В течение реализации пятилетнего плана могут вноситься коррективы в оставшиеся годы этого плана. Внесение корректив на рис. 2.2 обозначено дугообразными линиями со стрелками. Прямые линии со стрелками характеризуют перевод годовых разрезов пятилетних планов в текущие годовые планы. Пунктирные линии в позициях 6—9 говорят о том, годовые разрезы плана 6—9 последовательно добавляются к пятилетнему плану по мере окончания очередного годового плана.

Рис. 2.1. Иллюстрация особенностей стратегического планирования.

Рис. 2.2. Традиционное и скользящее планирование.

В случае скользящего планирования логика разработки первого текущего плана та же, что и в случае традиционного планирования. При завершении выполнения первого текущего плана пятилетний план продляется на один год. При этом в пятилетний план в целом вносятся все необходимыс изменения. По истечении второго года пятилетний план продляется еще на один год и т. д. Таким образом, впереди каждого текущего годового плана постоянно остается четыре годовых плана. Пятилетний план как бы скользит по оси времени.

Безусловно, учет рассмотренных особенностей стратегического планирования, использование современных методов анализа только создадут базовые предпосылки для эффективного планирования деятельности организации. Плохо прогнозируемые, а часто совсем неучтенные факторы внешней и внутренней среды организации делают стратегические планы порой плохо соответствующими сложившимся реалиям, действующими только на ограниченном интервале времени. Современные методические рекомендации по разработке стратегических планов существенно усложняют процесс планирования, но их применение не гарантирует разработку стратегических планов высокого качества.

Предположим, что вам выпала нелегкая задача ехать за городом по российской дороге в зимнее время при плохой погоде в темноте. Если нельзя отсидеться дома, то вы будете вынуждены ехать очень медленно, поочередно включая то ближний, то дальний свет. Конечно, достаточно детально вы свою дорогу не видите, но в состоянии рассмотреть какие-то крупные препятствия (припаркованный, но без включенных габаритных огней автомобиль; ограждение при проведении ремонтных работ и т. п.). При аккуратной езде даже в условиях плохой видимости вы будете в состоянии избежать неожиданных ситуаций на дороге. Такой характер вождения намного лучше, чем быстрая езда в полной темноте. То же можно сказать про стратегический план. Его наличие позволяет иметь хотя бы какие-то нечеткие ориентиры на пути движения организации. Это намного лучше, чем их полное отсутствие.

Данное аллегорическое сравнение дает возможность понять более четко, почему стратегическое планирование во многих организациях не стало до сих пор одним из главных инструментов управления, несмотря на хорошую его методическую проработку.

Стратегическое планирование не дает точной и детальной картины будущего. Большинство позиций стратегического плана основано на определенных предположениях, носящих вероятностный характер.

Кроме того, для осуществления стратегического планирования требуется создание служб, разрабатывающих стратегические планы и укомплектованных специалистами высокой квалификации. Служба маркетинга приобретает исключительную значимость и требует дополнительных затрат.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

• [1] Непрерывное планирование. Стратегическое планирование не должнопредполагать утверждение одного варианта плана, который без измененийбудет действовать на протяжении всего планового периода. Необходимоучитывать внешние и внутренние изменения, влияющие на деятельностьорганизации. Для этого необходимо периодически вносить измененияв соответствующие планы. Изложенные три особенности стратегического планирования можноотразить в виде следующей логической схемы (рис. 2.1). Стратегическийплан был разработан под наиболее вероятную ситуацию 2, в ходе реализации которой возможно изменение стратегического плана под ситуацию 1.
• [2] Скользящее планирование. Данная особенность планирования предполагает внесение изменений в планы на регулярной периодическойоснове. На рис. 2.2 представлены логика традиционного планирования (1)и логика применения скользящего планирования (2) для разработки пятилетнего стратегического плана. При традиционном планировании первыйгод пятилетнего плана ложится в основу текущего годового плана, второйгод — в основу второго текущего года. Такой подход используется до тех