Основы управления рисками

Управление рисками — возможность предотвратить причины их возникновения, смягчить негативные последствия при наступлении такой ситуации. К мерам, применяемым для снижения рисков, можно отнести:

• — тщательный отбор персонала (кадровая политика развития профессиональных и управленческих компетенций сотрудников и формирование резерва);
• — распределение рисков между инфраструктурными организациями, связанными с неплатежами участников оптового рынка электроэнергии (ОРЭ));
• — внутренний контроль за ходом и исполнением бизнес-процессов;
• — страхование ответственности от ошибок и технологических сбоев;
• — совершенствование нормативно-правового регулирования (разработка и экспертная оценка нормативных документов в области ценообразования, налогообложения, страхования в электроэнергетике и на ОРЭ).

Главной целью управления рисками является обеспечение прочного положения на рынке и стабильности организации (предприятия, компании) при любых технических, экономических, политических и социальных изменениях. Поэтому управление рисками это ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов решений, предусматривающих различные последствия в зависимости от конкретных ситуаций. Оно нацелено на то, что даже на грани кризиса можно ввести в действие такие управленческие, технологические и финансовые механизмы, которые позволили бы разрешить эту ситуацию с наименьшими трудностями и потерями.

Методологическая основа управления рисками — это комплексная программа с компонентами:

• — корпоративной политики, разделенной по фазам становления, агрессивного развития, устойчивого функционирования;
• — стратегии, определяющей цели;
• — ресурсных ограничений (технологических, организационных, кадровых, информационных);
• — иерархии полномочий и ответственности субъектов рынка;
• — программ повышения компетенции в разных аспектах деятельности субъектов рынка.

В структуре системы управления рисками выделяются:

• 1) децентрализованная система (в каждой функциональной области деятельности свои специалисты по рискам, свое управление, а интеграция происходит на уровне совета директоров;
• 2) централизованная система (единая служба, совмещающая функцию рискменеджмента и соответствующие бизнес-процессы во всех сферах деятельности компании).

Оптимальной является система риск-менеджмента, при которой компетенция рассредоточена в специализированных подразделениях, а на уровне правления компании интегрируется информация и ответственность, в результате чего формируется единая политика управления рисками. Пошаговая структура построения системы управления рисками электроэнергетических компаний может быть представлена следующим образом:

• — формирование сопряженной с иерархией управления и ресурсами компании политики риск-менеджмента с определением толерантности компании к риску (на уровне совета директоров);
• — типизация, идентификация и ранжирование рисков по направлениям деятельности (на уровне топ-менеджеров компании);
• — декомпозиция, оценка основных групп рисков и определение способов управления рисками: уклонение, минимизация, передача (на уровне исполнительного менеджмента);
• — формирование карт полномочий и ответственности по всей иерархии управления и разным функциональным подразделениям.

Риски того или иного объекта рассматриваются как воздействие на него и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей этого объекта. Такие риски С = {А, Р, Y) характеризуются тремя факторами: событиями А, оказывающими негативное воздействие на объект; вероятностью появления таких событий Р_у оценкой ущерба У, нанесенного объекту такими событиями.

Управление риском функционирования объекта (элемента) ЭЭС — это комплекс мероприятий, включающих идентификацию, анализ, нейтрализацию, снижение, переоценку, мониторинг и менеджмент рисков с целью минимизации отклонения фактических показателей функционирования объектов электроэнергетики от их запланированных значений (табл. 12.4).

Таблица 12.4.

Одной из основных проблем построения систем управления рисками в электроэнергетических компаниях является недостаточно высокая культура риска, в том числе недооценка важности риск-менеджмента и непонимание необходимости выстраивания принципиально новой структуры бизнес-процессов, вызванной реструктуризацией как энергокомпаний, так и отрасли в целом.

Для электроэнергетики характерны следующие специфические риски, связанные с вопросами регулирования в отрасли (регуляторные риски):

• • риски тарифного регулирования;
• • риски регулирования в области безопасности (стандарты, технические регламенты, управление безопасностью);
• • риски экологического регулирования;
• • специфические налоговые риски (водный налог для ГЭС);
• • риски антимонопольного регулирования.

Риски тарифного регулирования — наиболее серьезные и трудноуправляемые, так как тарифное регулирование полностью определяет доходную базу бизнеса. Минимизация регуляторных рисков не может быть осуществлена силами отдельной компании, поэтому в мировой практике принято повышать предсказуемость тарифного регулирования для снижения регуляторных рисков.

Кроме того, определены стандартные свойства системы обеспечения предсказуемости тарифного регулирования, к которым относятся:

• — институциональная независимость регулирующих органов;
• — методологическая регламентация расчета тарифов в правовом поле;
• — регламентация порядка рассмотрения и утверждения тарифов;
• — гласность и коллегиальность процедуры рассмотрения и утверждения тарифов (снижает коррупционные риски);
• — досудебная система профессионального разрешения споров;
• — независимость судебной системы.

Для иллюстрации процесса исследований по организации управления рисками на рис. 12.8 представлена укрупненная схема с расшифровкой соответствующих этапов.

Рис. 12.8. Схема проведения исследования по организации управления рисками

• • Этап I проводится в восемь шагов.
• 1) Распознавание объекта исследования, которое включает формулировку целей, выявление структуры объекта и его границ.
• 2) Анализ объекта с позиций влияния макросреды (положение отрасли и непосредственное окружение субъекта рынка) и микросреды (функциональные области и ресурсы).
• 3) Выявление признаков рисков, на котором по итогам шага 2 с помощью экспертных оценок определяются факторы, причины и источники рисков.
• 4) Определение областей и зон рисков.
• 5) Идентификация всех характерных для данного субъекта рисков в соответствии с установленными факторами, причинами и источниками рисков, а также их ранжирование.
• 6) Определение ситуации по идентифицированным рискам в соответствии с его уровнем (отсутствует, низкий, невысокий, средний, высокий) и тенденция к его снижению, увеличению.

7) Интегральная оценка каждого вида риска возможна по формуле где.

Li — вес и 0 < у/ < 10 — условный балл, присваиваемый / му риску (у/= 0 — риск отсутствует; у/ =10 риск катастрофический).

• 8) Построение поля (профиля) рисков — формирование групп рисков, отражающих специфику субъекта рынка.
• • Этап II содержит три шага.
• 1) Выявление рисков в работе субъекта рыночных отношений с целью оценки характерных угроз и возможного ущерба.
• 2) Анализ мероприятий по управлению рисками в направлениях анализа возможных альтернатив и используемых приемов.
• 3) Выбор эффективных приемов управления рисками, осуществляемых на основе анализа матрицы «затраты — эффективность* (табл. 12.5).

Таблица 12.5.

• • Этап III связан с оценкой организации управления рисками и проводится по итогам этапов I и II и тоже содержит три шага.
• 1) Анализ структуры управления рисками.
• 2) Анализ возможностей процесса управления рисками на основе организациошю-правововой, финансово-экономической, технической и кадровой информации с использованием современного программного обеспечения.
• 3) Выработка механизма управления рисками.

Результатом ряда конкретных исследований по реализации проектов ремонтных работ электрооборудования стала таблица оценки степени и значимости потерь (последствий) рисковых ситуаций (табл. 12.6).

Таблица 12.6.

Степень риска (вероятность рисковой ситуации) оценивалась группой экспертов по пятибалльной системе: 1 — отсутствие риска, 2 — низкий, 3 — средний, 4 — высокий, 5 — очень высокий риск. Значимость потерь оценивалась также экспертно по четырехбалльной шкале: 1 — незначительные потери, 2 — приемлемые, 3 — высокие, 4 — катастрофические.

При решении задач управления рисками следует учитывать, что принципиально они могут быть реализованы в трех вариантах (рис. 12.9), каждый из которых имеет свою область применения.

В первом варианте риск представляют как неизвестное — «черный ящик», поведение которого зависит от входных воздействий X/ и внутреннего состояния объекта риска. Для его оценки определяют номенклатуру факторов X_t и функциональную связь между' входными Я/ и выходными Yj параметрами.

Рис. 12.9. Варианты управления риском

Во втором — изучаемый риск представляют как фактор (одно из входных воздействий Х_р), который наряду с другими факторами определяет состояние и поведение объекта. Здесь определяют влияние величины риска на состояние объекта и взаимосвязь фактора Х_р с параметрами Yj.

В третьем варианте изучаемый риск представляют как параметр (одну из выходных реакций Х_р)_у который наряду с другими является целевой установкой деятельности объекта. В этом случае значимость риска Х_р определяется во взаимосвязи его с факторами Xj.

С точки зрения риск-менеджмента, управление энергетической компанией должно основываться на «портфельном» подходе. При этом совокупность активов (с максимально мелким разбиением генерирующих мощностей вплоть до блоков той или иной электростанции) рассматривается и постоянно пересматривается по составу и конфигурации (покупка, продажа, ремонты, реконструкция, техническое перевооружение, направление выработанной энергии в различные сектора энергорынка) с целью максимизации прибыли при условии выполнения необходимых ограничений — ключевых параметров рисков.

Схема организационной структуры управления в условиях риска может варьироваться в зависимости от изменения технологических особенностей, производственных мощностей, географического положения, сферы деятельности объекта электроэнергетики или какой-либо другой фирмы. На рис. 12.10 приведен образец схемы организационной структуры типичного подразделения управления риском, которая без претензий на универсальность может использоваться в качестве отправной точки.

Рис. 12.10. Структура подразделения управления риском

Пример. Рассмотрим систему управления рисками проектного финансирования, которая является одним из основных инструментов строительства новых масштабных объектов электроэнергетики. Она включает в себя большое количество участников: кредиторы; поставщики сырья и оборудования; инвесторы; компании-организаторы проекта; потребители продукции; подрядчики, страховщики, финансовые, юридические и технические консультанты и др. Основные цели снижения рисков проектного финансирования заключаются:

• — в предоставлении лицам, неспособным принять риски всего проекта, возможность участвовать в нем (распределение рисков);
• — выделение групп рисков (для эффективного управления ими);
• — уменьшение общего риска для участников проекта (договоренности между участниками и широкое применение инструментов хеджирования).

Работа по управлению рисками проектного финансирования включает в себя три стадии:

— идентификацию и анализ работы по созданию ТЭО;

распределение рисков между участниками проекта (коммерческие риски контролируются частным сектором, политические — государством и тл.);

— текущее управление.

Работа с кредиторами сводится к следующему: чем серьезнее риски, тем больше потребность в информации, касающейся проекта. В случае проектного финансирования информационный поток состоит из отчетных обязательств и контроля денежных потоков должника. В зависимости от стадии реализации проекта выделяются:

• — риски стадии дизайна и конструкции;
• — риски стадии операционной деятельности;
• — риски, присущие обеим стадиям.

Основным риском стадии дизайна и конструкции является риск завершения проекта, когда объект может быть нс достроен или достроен, но с более высокими затратами, чем планировалось. Минимизировать риск допустимо посредством гарантий об оплате долгов и ущерба в случае незавершения строительства, обеспечения финансовой заинтересованности спонсоров, развития проекта по твердым иенам и жесткому расписанию, опроса независимых экспертов о дизайне и конструкции объекта на разных этапах строительства.

К рискам стадии операционной деятельности относится ресурсный риск (отсутствие ресурсов для обеспечения рентабельности проекта), который нивелируется с помощью отчетов экспертов, подписания долгосрочных договоров, гарантий минимального использования ресурсов, применения системы, подразумевающей оплату клиентом аванса до поставки товара. К данной стадии относятся операционные риски, снижаемые посредством тщательного подбора оператора, чье вознаграждение зависит от успеха проекта. Риск рынка (риск отсутствия спроса на продукт проекта по цене, которая сделает возможной оплату долга) минимизируется через форвардные контракты на продукцию.

Ряд рисков присущ обеим стадиям. Так, риск спонсоров разрешается анализом кадровой, финансовой и технической политики и проверкой репутации спонсоров. Технический риск минимизируется путем выбора консервативных и протестированных технологий, получения экспертного мнения и обязательств спонсоров регулярно осуществлять капитальные вложения. Политический риск нивелируется с помощью соглашения о государственном невмешательстве, юридических консультаций о соблюдении законов в странах операционной деятельности, политического страхования, использования финансирования международных банков, кредитных агентств, банков развития, проведения денежных потоков через безопасные страны. Риск форс-мажора снижается посредством исследования возможности возникновения подобных ситуаций, страхования.

Особое место в системе управления рисками занимает управление нефинансовыми рисками. Концепция управления ими основана на том, что трудовые отношения, отношения с регулирующими органами, потребителями, местными властями и сообществами и друтие аспекты социального измерения энергетики являются не бременем, не вынужденной платой за социальную стабильность, а одним из центров создания стоимости электроэнергетической компании.

Управление нефинансовыми рисками позволяет поддерживать стратегию развития основного бизнеса и реализацию социальной миссии энергетики: надежного и бесперебойного энергоснабжения добросовестных потребителей электрои теплоэнергии в краткои долгосрочной перспективе на основе баланса интересов различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Подобный подход — инновация в риск-менеджменте. Нефинансовый риск рассматривается в нем как мера ущерба или выгоды, которые возникают у компании в результате взаимодействия с различными заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). Оптимизация нефинансовых рисков — это их перераспределение среди социального окружения компании, основанное на постоянном взаимодействии со стейкхолдерами, отслеживании их ожиданий, анализе их интересов, предупреждении конфликтов, поиске взаимовыгодных решений.

Приоритеты управления нефинансовыми рисками определяются целями корпоративного развития. В среднесрочной перспективе это могут быть:

• — ориентация на потребителя, включая вопросы регулирования отношений, связанных с надежностью и доступностью электрои теплоэнергии;
• — ориентация на инвесторов, преодоление угроз достижению целей реформы электроэнергетики;
• — сохранение единства отрасли, предполагающее прозрачность и эффективность взаимодействия электроэнергетических компаний.

Возможность нефинансовых рисков высока в следующих сферах:

• — влияние на социально-экономическое положение городов и регионов;
• — надежность энергообеспечения социально значимых объектов;
• — экология;
• — технологическая модернизация;
• — регулирование электроэнергетики как базовой инфраструктуры (тарифная политика и влияние реформ на низкодоходные группы населения);
• — корпоративное управление и корпоративная репутация как факторы обеспечения инвестиционной привлекательности;
• — социально-трудовая сфера (сотрудники компании и члены их семей).

В каждой из этих сфер должны быть определены риски первоочередной значимости. Особое внимание следует уделять эффективности и надежности систем электроэнергетики. Большая группа рисков связана с социальнополитическими аспектами тарифного регулирования, в том числе с поиском эффективных мер социальной защиты малообеспеченных семей в ходе ликвидации перекрестного субсидирования.

Риски в сфере корпоративного управления и корпоративной репутации могут существенно возрасти в случае конфликтов между вновь образующимися субъектами отрасли. Поэтому необходимо развивать систему досудебного решения споров. Экологические риски станут особенно актуальны при продаже электроэнергии на европейский рынок.

Система управления нефинансовыми рисками определяется стратегическими целями энергокомпании и включает сценарный анализ (диалоги со стейкхолдерами, исследования, выявление, диагностику и мониторинг рисков), принятие решений, управление проектами по оптимизации рисков.

Меры по управлению и оптимизации нефинансовых рисков делятся на:

• 1. Специальные проекты, финансирование социальных и благотворительных проектов (содействие энергои ресурсосбережению); коммуникации (взаимодействие с Минздравом, Минобороны, ЖКХ по вопросам обеспечения надежности энергоснабжения потребителей); сценарный анализ (влияние реструктуризации на налогообложение в регионах и муниципальных образованиях, энергопотребление в группах с различными уровнями дохода как основа для принятия решений в ходе ликвидации перекрестного субсидирования и др.).
• 2. Социальная и экологическая отчетность, включающая: демонстрацию уровня социальной ответственности компании; обеспечение баланса между интересами акционеров, государства и других заинтересованных сторон; связь между экономическими, экологическими и социальными аспектами энергетического бизнеса; результаты привлечения внимания к социальной значимости электроэнергетики; планы управления нефинансовыми рисками.

Безусловно, подход к управлению рисками в энергетической компании должен быть комплексным. Крайне неэффективно противопоставлять одни виды рисков другим, финансовые — политическим, технологические — рыночным и т. п. Однако создание интегрированной системы управления рисками (ИСУР), объединяющей различные подходы и учитывающей взаимосвязи между рисками различных категорий, — процесс длительный, включающий анализ международного опыта и инициативы различных структурных подразделений ЕЭС.