Информационная система комплексной оценки финансового состояния клиентов

Реферат

Объектом исследования данной дипломной работы является система поддержки принятия решений (СППР) в предметной области финансовый анализ.

Целью работы является создание информационной системы для экономического обоснования допустимых стратегий развития и реорганизационных политик на основе комплексной оценки финансового состояния клиентов с прогнозированием основных параметров — показателей финансовой состоятельности и результатов деятельности клиентов.

Результатом проектирования является информационная система поддержки принятия решений, позволяющая принимать стандартизированные решения в предметной области финансового анализа для экономического обоснования допустимых стратегий развития определенных направлений инвестиционной деятельности клиента.

Актуальность разрабатываемого программного обеспечения связана с возрастанием объемов информации в информационной системе организаций, потребность в ускорении и более сложных способах ее переработки, необходимость автоматизации работы информационной системы.

Расчёт основных экономических показателей показал, что проект является экономически эффективным и привлекательным для предприятия.

Область применения — использование в консалтинговых компаниях для повышения эффективности работы аналитиков при экономическом обоснования допустимых стратегий развития и направлений инвестиционной деятельности клиентов.

• Введение
• 1. Анализ предметной области
• 1.1 Исследование и описание существующих информационных систем
• 1.1.1 Принятие решений как процесс преобразования информации
• 1.1.2 Информационное обеспечение принимаемых управленческих решений
• 1.1.3 Возможности использования систем класса СППР в финансовой сфере
• 1.2 Исследование предметной области — финансовый анализ
• 1.2.1 Место комплексного экономического анализа в системе управления
• 1.2.2 Общая концепция оценки финансового состояния
• 1.2.3 Методы оптимизации финансового состояния организации
• 1.3 Исследование деятельности ООО «Консалтинг-МГ» в области оценки финансового состояния клиентов
• 1.3.1 Структура функционирования ООО «Консалтинг-МГ»
• 1.3.2 Эффективность деятельности структурных подразделений
• 1.3.2 Услуги, предоставляемые компанией
• 1.3.4 Анализ трудозатрат аналитика при оценке финансового состояния клиентов
• 1.3.5 Анализ существующих проблем и постановка задачи
• 2. Проектирование информационной системы
• 2.1 Разработка модели принятия решений
• 2.1.2 Общая схема построения и функционирования СППР
• 2.2 Проблемы информационно-аналитического обеспечения СППР
• 2.2.1 Технологический аспект информационно-аналитического обеспечения
• 2.2.2 Программно-технический аспект информационно-аналитического обеспечения
• 2.3 Обзор программного обеспечения, предназначенного для бизнес-анализа
• 2.4 Постановка задачи
• 3. Проектирование автоматизированной информационной системы
• 3.1 Разработка моделей управления финансовыми ресурсами клиента
• 3.1.1 Математическая модель управления ликвидностью
• 3.1.2 Математическая модель экономической целесообразности и возможности предполагаемых инвестиций
• 3.2 Разработка алгоритмов оптимизации
• 3.2.1 Оптимизация финансового состояния на основе управления ликвидностью
• 3.2.2 Оптимизация экономической целесообразности и возможности предполагаемых инвестиций
• 3.3 Программно-аппаратная реализация информационной системы
• 3.3.1 Функциональная модель системы
• 3.3.2 Разработка автоматизированной информационной системы
• 4. Экономическое обоснование проекта
• 4.1 Разработка математической модели реализации проекта
• 4.1.1 Определение источника доходов проекта
• 4.1.2 Описание структуры затрат проекта
• 4.1.3 Разработка модели формирования затрат и доходов проекта
• 4.2 Разработка и анализ плана реализации проекта с помощью диаграммы Ганта
• 4.3 Расчет и оценка затрат по созданию ИС
• 4.4 Оценка поступления денежных средств от внедрения ИС
• 4.5 Определение источников и условий финансирования инвестиционных затрат
• 4.6 Разработка программной модели расчета показателей эффективности
• 4.7 Разработка сценария реализации проекта на основе моделирования
• 4.8 Построение графиков формирования доходов, затрат и прибыли проекта
• 4.9 Расчет показателей экономической эффективности
• 5. Обеспечение охраны труда при эксплуатации информационной системы поддержки принятия решения аналитика в области оптимизации финансового состояния клиентов
• 5.1 Общие положения
• 5.2 Организация рабочего места
• 5.3.Шум, вибрация, освещение, микроклимат
• 5.4 Пожарная безопасность
• 5.5 Эргономика программного интерфейса
• Заключение
• Список использованных источников

Современный этап развития мировой экономики характеризуется несколькими принципиально важными для нашего исследования тенденциями, обусловленными существенным усложнением процессов, протекающих в сфере материального производства:

— интеграцией производств и созданием транснациональных компаний;

— созданием финансово-промышленных объединений;

— интеграцией рынков капитала.

Развитие интеграции в производственной сфере и вызванное этим объективное усложнение производственных объектов приводят к усложнению процессов управления ими.

Управление финансовыми ресурсами является составной частью общего процесса управления, организованного в любой коммерческой организации в целях эффективного использования его подразделений по решению стоящих перед ними задач [15; 19; 24; 31; 33; 34; 37].

В этой связи можно заметить то противоречие, которое объективно возникает при взаимодействии финансовых ресурсов и производства: научный, методический и технологический уровни управления финансовыми ресурсами, являющимися альфой и омегой любого производственного цикла, не могут быть поставлены ни в какое сравнение с достигнутыми высокими стандартами управления современным высокотехнологичным, наукоемким и автоматизированным производством.

Вместе с тем при управлении финансовой деятельностью организации обычно ориентируются на другие (нестрогие с точки зрения математики и математической теории управления) методы управления, например на основе «общих ценностей». Такие методы обычно применяются при управлении самоорганизующимися системами, для которых бывает чрезвычайно трудно определить количественно требуемые целевые показатели развития.

Следует иметь в виду, что всякое управление основывается на информации, которая служит для выбора управляющих воздействий, а сами эти воздействия формируются на основе информации, содержащейся в командах управления. Таким образом, в системе появляется специфический ресурс — информация [44], который имеет такую же ценность, как исторически традиционные виды ресурсов: материя и энергия.

Возрастание объемов информации в информационной системе организаций, потребность в ускорении и более сложных способах ее переработки вызывают необходимость автоматизации работы информационной системы, т. е. автоматизации обработки информации.

Следует признать, что мир современного бизнеса изменился настолько существенно, что многие организации, созданные для работы в прежних условиях, не могут приспособиться к новому окружению, не совершенствуя принципы деятельности и структуру. Информационные технологии, это то, что дает реальную возможность для реинжиниринга и получения весомых конкурентных преимуществ.

Очевидно, что использование потенциала технологий для изменения бизнес-процессов консалтинговой компании и существенного опережения конкурентов не является единовременным событием. Требуются прагматичный взгляд и творческое мышление, чтобы разглядеть потенциальные возможности технологии, которая поначалу может казаться не имеющей очевидного применения в операциях компании, или увидеть, помимо очевидных, также новаторские сферы применения информационной технологии. Если консалтинговые организации хотят добиваться успеха в эпоху постоянных технологических изменений, то им нужно рассматривать способность к использованию информационных технологий как одно из ключевых умений.

Существует много методов решения проблем, возникающих на стадиях и этапах процесса принятия решений. Все эти методы в виде соответствующего математического аппарата реализованы в специальных информационных системах — системах поддержки принятия решений (СППР). Применение СППР основано на экономической целесообразности и определяется сложностью задач, которые решают с их помощью.

Общие принципы организации СППР инвестиционно-финансовой сферы экономики РФ на современном этапе ее развития, как сложной интегральной гиперсистемы, позволяют организациям выжить в высококонкурентной среде, используя прикладные задачи.

Следовательно, актуальность разработки информационной системы поддержки принятия решений заключается в том, что позволяет финансовому аналитику принимать стандартизированные решения в предметной области финансовый анализ, для экономического обоснования допустимых стратегий развития и реорганизационных политик на основе комплексной оценки финансового состояния клиентов с прогнозированием основных параметров — показателей финансовой состоятельности клиентов.

Использование СППР в деятельности финансового аналитика позволяет значительно сократить время на подготовку принятия решения, выдачу обоснованных рекомендаций в виде стратегии развития и реорганизационной политики организации клиента.

Поэтому, используя в своей деятельности СППР для рекомендаций по оптимальному тактическому развитию и политики стратегического развития организации клиента, ООО «Консалтинг-МГ» повышает свою эффективность и конкурентность на рынке консалтинговых услуг Самарского региона.

1. Анализ предметной области

1.1 Исследование и описание существующих информационных систем

1.1.1 Принятие решений как процесс преобразования информации

Принятие управленческих решений — особый вид целенаправленной деятельности, заключающийся в выборе одной из имеющихся (возможных) альтернатив.

Традиционно принятие решений — прерогатива менеджеров, так что практически в каждом бизнес-процессе участвуют люди, чья работа — одобрять, разрешать, проверять. Важнейшими компонентами процесса принятия решений (выбора из множества альтернатив) являются:

— задача (проблема) управления, подлежащая решению;

— одна или несколько целей, на достижение которых направлены рассматриваемые альтернативы;

— множество альтернатив, среди которых производится выбор;

— осуществляющий выбор элемент — лицо, принимающее решение (ЛПР), или коллективный орган, который решает задачу управления.

Альтернативами в задачах управления обычно понимаются соответствующие направления (способы, приемы, схемы, последовательности) действий, оцениваемые с точки зрения их вклада в достижение поставленных целей [11; 29].

Информационное обеспечение принимаемых управленческих решений направлено на получение информации, позволяющей устранить ряд неопределенностей, возникающих в процессе целенаправленной управленческой деятельности, а также сформировать возможные варианты управленческих решений. Стратегическая цель информационных технологий — способствовать менеджменту организации реагировать на изменения рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество (рис. 1).

Рисунок 1 — Общий алгоритм принятия решений

Применительно к финансовой деятельности организации целенаправленная деятельность ЛПР выглядит следующим образом. До начала решения задачи принятия решений у ЛПР должно быть сформировано представление о целях финансовой деятельности клиента, исходном финансовом состоянии управляемого объекта — клиента, внешнего окружения — финансового и продуктового рынка в целом, партнеров, конкурентов, акционеров (учредителей) и имеющихся в распоряжении клиента ресурсах и способах (возможностях) воздействия на них.

Сопоставляя информацию о текущем (исходном) состоянии клиента с желаемым будущим «образом клиента», характеризуемым целью, ЛПР оценивает расхождение между ними, анализирует и выбирает пути воздействия, устраняющие это расхождение.

Использование тех или иных методов решения задач управления финансовыми ресурсами организации должно быть в конечном итоге направлено на получение некоторого объема информации, необходимой для формирования и последующего принятия управленческих финансовых решений.

Предоставляя информацию и инструменты для ее обработки, такие системы позволяют избавить менеджеров от принятия решений, передав эту функцию тем, кто непосредственно занят выполнением этих решений. Системы поддержки принятия решений уменьшают количество этапов и задержек в бизнес-процессе без ущерба для качества принимаемых решений.

В итоге принимается решение о характере воздействия на финансовые ресурсы клиента — управленческое решение, которое содержит информацию о состояниях объекта управления и способах его изменения.

Таким образом, весь процесс принятия управленческих финансовых решений можно разделить на две стадии:

— подготовка (формирование) возможных альтернатив;

— выбор одной из этих альтернатив, наилучшей сточки зрения лица, принимающего решение.

Первая из этих двух проблем далека от своего разрешения и основана на разработке математических методов формирования вариантов финансовых управленческих решений и созданию на их основе соответствующих средств автоматизации. Вторая из проблем принятия решения — собственно выбор наилучшей из альтернатив — в общетеоретическом плане достаточно разработана [28; 29; 31; 32; 34].

Системы поддержки принятия решений позволяют разработать несколько возможных сценариев «что было бы, если бы» и вычислить оптимальные решения и действия.

Хотя такой подход использует аналитические возможности компьютерных программ, позволяя принимать более эффективные решения. С точки зрения реинжиниринга подобные системы приносят пользу в том случае, если принятие решений делегируется на нижние уровни организационной иерархии.

1.1.2 Информационное обеспечение принимаемых управленческих решений

Система поддержки принятия решений — это одна из важнейших категорий информационных систем управления, в основе, которой лежит процесс управления информацией.

Существует несколько критериев, согласно которым информация может быть классифицирована. В качестве первого критерия может быть использован широко распространенный принцип выделения видов восприятия информации человеком, таких как зрение, слух, обоняние, осязание, вкус. С точки зрения исследования СППР целесообразно рассматривать только те виды информационного воздействия на человека, которые возможны при работе с компьютерной и коммуникационной техникой.

Основу информационной системы составляет процесс производства информации. В этом смысле можно рассматривать информационную систему как систему управления, где процесс производства информации является объектом управления. И, как во всякой системе управления, существуют соответствующие органы управления информационной системой (таблица 1).

Таблица 1 — Информационная система как объект управления

Автоматизированная информационная система управления организацией — взаимосвязанная совокупность данных, оборудования, программных средств, персонала, стандартов процедур, предназначенных для сбора, обработки, распределения, хранения, предоставления информации в соответствии с требованиями, вытекающими из целей организации.

Как правило, это система для поддержки принятия решений и производства информационных продуктов, использующая компьютерную технологию, и персонал, взаимодействующий с компьютерами и телекоммуникациями.

Система поддержки принятия решений — диалоговая автоматизированная информационная система, использующая правила принятия решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования, поддерживающий принятие самостоятельных и неструктурированных решений отдельными менеджерами или личным опытом лица, принимающего решения (рисунок 2). СППР предназначена для получения конкретных, реализуемых решений проблем, не поддающихся решению обычными методами.

Рисунок 2 — Структура системы поддержки принятия решений

В последние годы наиболее передовые коммерческие организации (банки, консалтинговые компании) в целях совершенствования информационного обеспечения управленческих процессов занимаются разработкой и внедрением у себя технологий сбора, представления и хранения данных — так называемых хранилищ данных [29; 38; 44].

В технологическом плане БД представляет собой весьма прогрессивную и мощную технологию работы с разнородными данными, однако ее возможности для решения управленческих задач используются в настоящее время весьма ограниченно. Обычно данные, имеющиеся в хранилище, используются для целей построения заданной совокупности форм обязательной отчетности и мониторинга тенденций изменения текущих позиций организации по отношению к прошлым периодам. При этом громоздкие и трудоемкие процедуры планирования/бюджетирования деятельности в значительном объеме используют информацию извне.

Место и роль СППР в процессе управления финансовой деятельностью характеризует схема, представленная на рисунке 3.

Рисунок 3 — Схема процесса функционирования СППР

Управленческие решения разделяются на две основные категории (группы): типовые (стандартные) и нетиповые (ситуационные).

Типовые, или стандартные, решения содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, имеющих явную и устойчивую алгоритмическую связь с исходными данными о деятельности организации и требуемыми целевыми показателями. Как правило, такие решения формируются на постоянной основе и с заданной периодичностью. Наиболее распространенными видами типовых решений выступают Финансовый план и Бюджет.

Нетиповые, или ситуационные, решения в отличие от типовых содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, не имеющих, как правило, явной и/или алгоритмической связи с исходными данными о деятельности организации и требуемыми целевыми показателями. Формируются такие решения в основном по мере необходимости и часто связаны с внешними нерасчетными ситуациями, такими, как форс-мажорные обстоятельства, значительные изменения рыночных цен, поступление предложений от инвесторов, изменение состава акционеров, и др.

Отчетность — документы установленной формы, содержащие исходную, аналитическую или справочную информацию, используемую для формирования и/или принятия управленческих решений, в том числе и сами указанные решения.

Введение

представленных выше понятий составляет методическую основу классификации управленческих решений, из которой следует, что в хранилище данных должна присутствовать, как минимум, следующая информация:

— данные для формирования типовых решений;

— собственно варианты решений (как возможные, так и принятые к реализации).

Важнейшим составным элементом информации, необходимой для формирования управленческих решений, выступают целевые показатели деятельности и конкретные (требуемые) значения для соответствующих плановых периодов.

Вследствие высокой сложности задач (процедур) планирования и значительного объема необходимых вычислений эти процедуры и средства их информационного обеспечения целесообразно объединить в некоторую систему, предназначенную для автоматизации процессов формирования и выбора (оптимизации) управленческих решений — систему поддержки принятия управленческих финансовых решений.

1.1.3 Возможности использования систем класса СППР в финансовой сфере

Системы поддержки принятия решений в финансовой сфере — одно из направлений развития информационных технологий, призванных обеспечить значительные конкурентные преимущества использующим их организациям, в том числе и консалтинговым. Причина понятна — расширение спектра услуг, усложнение процессов реализации консалтинговых продуктов, а также рост конкуренции на финансовых и предметных рынках требуют поиска качественно новых подходов к систематизации, анализу и формированию управленческой информации в целях разработки стратегии развития, определения тактических задач и оптимизации текущей деятельности.

Первоначально под СППР обычно понимались программные средства и информационно-аналитические технологии сравнительной оценки эффективности вариантов принимаемых решений [13; 20]. При этом предполагалось, что СППР используются на конечных этапах принятия решений, когда уже определены альтернативы (варианты действий) и их характеристики, а все вышеперечисленные технологии использовались на более ранних этапах, т. е. при формировании состава, структуры и описании параметров принимаемых решений.

В обоих традиционных подходах рассматривается только часть этапов процесса поддержки принятия управленческих решений: в первом — начальная стадия, связанная с подготовкой информации для принятия решений, а во втором — заключительная стадия, когда варианты управленческих решений сформированы и известны их характеристики (показатели эффективности).

Выход из сложившейся ситуации заключается в разработке такой концепции СППР, из которой будет видна ее целевая направленность на обеспечение решения конкретных задач управления финансовой деятельностью.

Любое управленческое решение должно базироваться на некоторых исходных параметрах и содержать ряд выходных показателей, характеризующих как текущее (прошлое), так и требуемое (будущее) состояние объектов управления. Поэтому необходимо включить в состав СППР систему (классификацию) аналитических и целевых показателей, используемых при формировании, принятии и контроле хода/качества выполнения управленческих решений в финансовой сфере. По значениям данных показателей будет делаться вывод о результатах выполнения решений (аналитические показатели) и достижении поставленных целей (решении задач) управления (целевые показатели).

1.2 Исследование предметной области — финансовый анализ

1.2.1 Место комплексного экономического анализа в системе управления

Результаты в любой сфере бизнеса зависят от наличия и эффективности использования финансовых ресурсов, которые приравниваются к кровеносной системе, обеспечивающей жизнедеятельность предприятия. Поэтому забота о финансах является отправным моментом и конечным результатом деятельности любого субъекта хозяйствования. Выдвижение на первый план финансовых аспектов деятельности субъектов хозяйствования, возрастание роли финансов является характерной чертой и тенденцией во всем мире.

Профессиональное управление финансами неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего наиболее точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. В связи с этим существенно возрастает приоритет и роль финансового анализа, основным содержанием которого является комплексное системное изучение финансового состояния предприятия и факторов его формирования с целью прогнозирования уровня доходности капитала.

Комплексный экономический анализ, выступая промежуточным звеном между получением информации и принятием обоснованных решений по управлению объектом, представляет собой систему, связанную с исследованием тенденций хозяйственного развития и научным обоснованием планов и управленческих решений. Место комплексного экономического анализа в системе управления представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 — Место комплексного экономического анализа в системе управления

Основные функции экономической деятельности можно определить как:

1) информационное обеспечение управления (сбор, обработка, упорядочение информации об экономических явлениях и процессах);

2) анализ хода и результатов экономической деятельности, ее оценка возможности совершенствования на основе научно-обоснованных критериев;

3) планирование как функция управления, предполагающее прогнозирование, перспективное и текущее планирование экономической системы хозяйствования;

4) организация эффективного функционирования элементов хозяйственного механизма в целях оптимизации трудовых, материальных и денежных ресурсов и управленческих решений;

5) контроль за ходом выполнения прогнозов и управленческих решений.

Системный подход в комплексном экономическом анализе позволяет основательнее, глубже изучить объект, иметь полное представление о нем, увидеть внутренние причинно-следственные связи между частями данного изучаемого объекта. Особенностью системного подхода является взаимодействие, взаимозависимость, взаимосвязь всех элементов (составляющих) системы, целостность, соподчиненность, выделение ведущего звена. Принятие оптимальных управленческих решений в условиях рынка возможно только при разработке нескольких альтернативных вариантов решения хозяйственных задач, что возможно только при системном подходе в комплексном экономическом анализе.

Основное содержание последующего бизнес-планирования предприятия, наиболее целесообразно с точки зрения комплексного подхода к управлению его производственно-хозяйственной деятельностью осуществлять по трем основным направлениям (этапам):

1) анализ финансовых результатов деятельности предприятия-объекта предполагаемых инвестиций;

2) анализ его финансовой состоятельности с оценками текущей платежеспособности и перспектив достижения или сохранения финансовой устойчивости в результате возможных (если они осуществимы) инвестиций;

3) разработка инвестиционных политик и стратегий с прогнозированием основных параметров — показателей финансовой состоятельности и результатов деятельности.

Финансовый анализ является частью комплексного экономического анализа. Основная цель финансового анализа заключается в том, чтобы на основе объективной оценки использования финансовых ресурсов выявить внутрихозяйственные резервы укрепления финансового положения и повышения платежеспособности.

Исходя из сложившейся концепции теории экономического анализа, представляется возможным классифицировать всю совокупность факторов платежеспособности на две группы:

— внешние по отношению к предприятию, на которые оно не может влиять или его влияние незначительно;

— внутренние, проявляющиеся в зависимости от организации деятельности самого предприятия.

Среди внешних факторов необходимо отметить угрозы конкуренции, покупательскую способность, потребительский выбор. Среди внутренних — уровень показателей финансовой состоятельности (ликвидность, инвестиционную привлекательность).

Главным рецептом против наступления неплатежеспособности являются меры профилактического воздействия на технико-экономические показатели (параметры деятельности) предприятия, выражающиеся в принятии эффективных управленческих решений, обоснованных результатами систематического во времени, то есть непрерывного экономического анализа.

Необходимость проведения такого анализа по параметрам деятельности, который можно трактовать как параметрический, относится и к относительно прибыльным предприятиям, так как незнание или игнорирование факторов финансовой нестабильности может весьма быстро дестабилизировать их работу. С ориентацией производственной, коммерческой, посреднической и других видов деятельности на требования внешнего и внутреннего рынков возникли принципиально новые, не традиционные ранее для отечественной хозяйственной практики задачи, реализуемые в рамках финансового управления предприятием. Структурированная система параметрического анализа (рисунок 5).

Рисунок 5 — Основные цели финансово-хозяйственной деятельности в рамках финансового управления предприятием

Концепция системы параметрического анализа в этой связи разрабатывается в аспекте управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия.

1.2.2 Общая концепция оценки финансового состояния

Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех производственно-хозяйственных факторов.

Оценка финансового состояния предприятия является частью финансового анализа. Она характеризуется определенной совокупностью показателей, отраженных в балансе по состоянию на определенную дату. Финансовое состояние предприятия (ФСП) характеризует в самом общем виде изменения в размещении средств и источников их покрытия.

Основная цель анализа финансового состояния заключается в том, чтобы на основе объективной оценки использования финансовых ресурсов выявить внутрихозяйственные резервы укрепления финансового положения и повышения платежеспособности. Информационными источниками для расчета показателей и проведения анализа служат годовая и квартальная бухгалтерская отчетность.

Финансовое состояние предприятия выражается в соотношении структуры его активов и пассивов, т. е. средств предприятия и их источников. Основные задачи анализа финансового состояния — определение качества финансового состояния, изучение причин его улучшения или ухудшения за период, подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

В качестве базовых показателей анализа используется выручка, издержки производства, прибыль, рентабельность активов. Исходя из достигнутых финансовых результатов и сложившейся конъюнктуры рынка товаров и ресурсов предприятия, устанавливаются наиболее реальные показатели их роста, а также направления их достижения: цены и объемы производства по стратегическим и тактическим товарам, целевая прибыль и прогноз рентабельности, уровень прогнозной ликвидности.

Помимо финансовых коэффициентов в анализе финансового состояния большую роль играют абсолютные показатели, рассчитываемые на основе отчетности, такие, как чистые активы (реальный собственный капитал), собственные оборотные средства, показатели обеспеченности запасов собственными оборотными средствами. Данные показатели являются критериальными, поскольку с их помощью формулируются критерии, позволяющие определить качество финансового состояния.

Анализ ФСП включает следующие блоки [24; 25; 42; 45; 46]:

1) Оценка имущественного положения и структуры капитала.

2) Оценка эффективности и интенсивности использования капитала.

3) Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности.

4) Оценка кредитоспособности и риска банкротства

Основное балансовое уравнение, лежащее в основе управления финансовыми ресурсами имеет вид [22]:

А = СК + П (1)

Сведения об имуществе предприятия содержатся в активе баланса. По этим данным можно установить, какие изменения произошли в активах предприятия, какую часть составляет его недвижимость, а какую — оборотные средства. Основным признаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности, т. е. скорость превращения в денежную наличность. По этому признаку все активы подразделяются на долгосрочные (внеоборотные) (раздел I баланса) и текущие (оборотные) активы (раздел II баланса).

Цель анализа финансовой устойчивости — оценить способность предприятия погашать свои обязательства и сохранять права владения предприятием в долгосрочной перспективе.

Важным показателем финансовой устойчивости является темп прироста реальных активов. Он характеризует интенсивность наращивания имущества и определяется по формуле:

где: А — темп прироста реальных активов, %;

С₀, С₁ — основные средства и вложения без учета износа, торговой наценки по нереализованным товарам, использованной прибыли соответственно на начало и конец года;

З₀, 3₁ — запасы и затраты на начало и конец года;

Д₀, Д₁ — денежные средства, расчеты и прочие активы без учета использованных заемных средств.

Агрегированную структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, рассчитываемый по формуле [39]:

Пассивы организации (т.е. источники финансирования ее активов) состоят из собственного капитала и резервов, долгосрочных заемных средств, краткосрочных заемных средств и кредиторской задолженности. Обобщенно источники средств можно поделить на собственные и заемные (приравнивая к последним и кредиторскую задолженность).

Предприятие может приобретать основные, оборотные средства и нематериальные активы за счёт собственных и заёмных (привлечённых) источников (собственного и заёмного капитала).

С целью определения долгосрочной платежеспособности изучается структура капитала, характеризующая соотношения его собственной и заемной частей с различных позиций.

Цель оценки ликвидности баланса определение кредитоспособности предприятия, то есть способности его своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Срок превращения активов в деньги должен соответствовать сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса проводится в три этапа:

1) На первом этапе средства по активу, группируются по степени их ликвидности в порядке убывания ликвидности, то есть скорости превращения денежные средства.

2) На втором этапе обязательства в пассиве группируются по срокам их погашения в порядке возрастания сроков погашения задолженности.

3) На третьем этапе производится сравнение групп статей по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А₁? П₁; А₂? П₂; А₃? П₃; А₄? П₄ (4)

Помимо условия обеспечения текущей ликвидности, другим важнейшим условием будет обеспечение эффекта роста финансового рычага. Эффект роста финансового рычага предприятия предполагает превышение общей экономической рентабельности, т. е. рентабельности его активов над ставкой процента по инвестициям. Чем больше это превышение, тем больше эффект финансового рычага, тем выше вероятность возврата кредитуемых средств. Это условие доминирует в принятии решения о целесообразности и возможности инвестиций на всех и каждом этапе их осуществления.

Диапазоны безубыточного хозяйствования оцениваются на модели маржинального дохода, которая позволяет также установить и размеры покрытия выручкой предполагаемых инвестиций, оценить надежность такого покрытия.

Для характеристики финансовой устойчивости организации используется достаточно большой набор показателей. Однако многие из показателей финансовой устойчивости являются производными друг друга, то есть не предоставляют дополнительной управленческой информации о предприятии. Основные показатели, используемые в деятельности аналитика при анализе финансового состояния представлены в таблицах А.1 и А.2.

Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения.

После оценки финансового состояния предприятия проектируются схемы реструктуризации балансов и финансовых потоков, удовлетворяющих требованиям платежеспособности и рентабельности деятельности. В последующем инвестиционные политики и стратегии разрабатываются и обосновываются с учетом предполагаемых внешних и собственных инвестиций. Если анализ финансовой состоятельности покажет неплатежеспособность предприятия, необходимо будет построить модели оптимального антикризисного управления предприятием.

1.2.3 Методы оптимизации финансового состояния организации

Практика деятельности консалтинговых организаций показывает, что существует два основных метода оптимизации финансового состояния организации:

1) оптимизация результатов деятельности (компания должна больше зарабатывать прибыли);

2) рациональное распоряжение результатами деятельности.

Необходимо помнить, что базой устойчивого финансового положения организации в течение длительного времени является получаемая прибыль. При оптимизации финансового состояния организации необходимо стремиться, прежде всего, к обеспечению прибыльности деятельности.

Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности эффективны, но со временем исчерпаемые: в организации оптимизация финансового состояния предприятия невозможна без оптимизации прибыльности его деятельности. Поэтому мероприятия по стабилизации финансового положения предприятия и его устойчивости в перспективе обеспечивается только прибылью.

Еще один метод состоит в том, чтобы провести анализ добавленной стоимости процесса, для которого уже был составлен алгоритм. Этот простой, но эффективный метод анализа позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости. Слишком часто этапы включаются в процесс только потому, что изначально процесс был спроектирован плохо, и существуют для того, чтобы справиться с трудностями, вызванными низким качеством изначального проекта.

Например, этапы, включающие перевозку товаров или других предметов часто необходимы просто потому, что производство расположено не там, где следовало бы. Если продукция производится там, где существует потребность в ней, транспортировка не нужна, а значит, будет сэкономлено время за счет перевозок.

Этапы, которые добавляют стоимость, — это те этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно производство продукции в соответствии с пожеланиями клиента, или, в случае услуги, предоставление информации, которая может потребоваться клиенту, или само по себе оказание услуги.

В последнее время все больше российских компаний направлены на управление собственной стоимостью или стоимостью акционерного капитала. Увеличивая прибыль организации, повышают эффективность финансово-хозяйственной деятельности. Однако дальнейшее распределение прибыли в соответствии с уставом может протекать по разным направлениям, среди которых наиболее перспективным с позиции добавленной стоимости является направление нераспределенной прибыли в уставный капитал и добавочный капитал.

Ведение бизнеса в условиях ограниченности ресурсов требует очень взвешенного подхода к принятию решения об оптимальном соотношении нераспределенной прибыли и размера выплачиваемых дивидендов, влияющего на объемы внешнего финансирования. Именно поэтому вопрос о распределении прибыли, в частности дивидендная политика, входит, по мнению Р. Брейли и С. Майерса [16], в первую десятку нерешенных проблем теории финансов.

Несмотря на то что, процесс принятия решения по дивидендам является закрытым и регулируется внутренней управленческой политикой компании, основные подходы к формированию менеджерами компании дивидендной политики исследованы и изложены в работах целого ряда западных специалистов по корпоративным финансам. Так, американскими теоретиками, классиками корпоративных финансов, предложено несколько моделей для определения оптимальной величины выплачиваемых дивидендов: модель выплаты дивидендов по остаточному принципу, модель частичной адаптации, модель постоянной выплаты дивидендов [17−19; 26].

В основе этих моделей лежат рассуждения о том, влияет ли дивидендная политика на стоимость компании. Соответственно из гипотезы независимости стоимости компании от дивидендной политики выводится модель выплаты дивидендов по остаточному принципу. В противном случае используются две другие модели.

Владельцы могут ежегодно изымать у предприятия активы в сумме, равной заработанной им за год чистой прибыли. Однако если собственники предприятия сочтут более выгодным для себя отказаться от своего текущего дохода в пользу еще более значительного увеличения собственного капитала предприятия в будущем, то они могут оставить причитающуюся им сумму чистой прибыли предприятию. В этом случае говорят о реинвестировании прибыли.

Богатство собственников будет возрастать не за счет получения ими текущих доходов, а в результате увеличения их доли в капитале предприятия. В свою очередь, предприятие получает возможность расширения масштабов своей деятельности, а, следовательно — еще большего увеличения массы зарабатываемой им прибыли.

При этом богатство собственника увеличивается в любом случае. Но при получении дивидендов он увеличивает ту часть своего личного имущества, которая находится в его непосредственном распоряжении и может быть использована для личного потребления. В другом случае увеличивается отчужденная часть его имущества, вложенная в собственный капитал предприятия.

Подобное отчуждение не означает полную утрату собственности на это имущество. При необходимости владелец может продать свою долю в собственном капитале предприятия (например, акции) и получить взамен деньги, которые может использовать по своему усмотрению.

Принятие решения о выплате дивидендов принимается на основании сопоставления величин чистой прибыли, требуемого дохода по акциям и изменения рыночной стоимости собственного капитала.

Для компании возможное решение о выплате дивидендов может быть следующим: минимальный размер дивидендов определяется уровнем требуемого дохода по акциям, максимальный — размером чистой прибыли предприятия. Приведенный алгоритм является простым, обоснованным способом принятия решения о дивидендах с позиции выражения интересов акционеров.

Долгосрочная программа по выплате дивидендов, как правило, является частью стратегии компании и направлена на рост стоимости компании.

Этот алгоритм представляет собой простой и достаточно надежный способ принятия решения о дивидендах с точки зрения интересов акционеров. Он также может быть использован для анализа дивидендной политики компании и при выборе финансовой стратегии организации.

1.3 Исследование деятельности ООО «Консалтинг-МГ» в области оценки финансового состояния клиентов

1.3.1 Структура функционирования ООО «Консалтинг-МГ»

Информационная система разрабатывается для ООО «Консалтинг-МГ».

Общество с ограниченной ответственностью «Консалтинг-МГ» образовано в соответствии с решением учредителя № 1 от 14.01.2004 года и имеет свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц от 21.01.2004 года, выданное Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Красноглинскому району г. Самары. Целью создания Общества является осуществление предпринимательской деятельности и на этой основе получение прибыли.

Основными видами деятельности ООО «Консалтинг-МГ» в соответствии с Уставом являются:

1) Деятельность по прогнозированию и планированию рынка;

2) Предоставление услуг по изучению рынков и в частности рынка недвижимости;

3) Проведение маркетинговых исследований;

4) Проведение социологических исследований;

5) Предоставление консультационных услуг в области управления бизнес-процессами.

Таким образом, основной деятельностью ООО «Консалтинг-МГ» является деятельность по предоставлению консалтинговых услуг.

Консалтинговые организации — организации, анализирующие состояние дел клиентов и выдающие рекомендации по оптимальной стратегии развития.

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью ООО «Консалтинг-МГ» осуществляет его директор. В непосредственном подчинении директора находятся структурные подразделения ООО «Консалтинг-МГ».

1) В штат отдела ПР входят:

а) Бюро юридического сопровождения

б) Бюро внешнего окружения (внешний ПР)

в) Бюро кадрового менеджмента (внутренний ПР)

2) Экспертно-аналитический отдел состоит из трех бюро:

а) Бюро маркетинговых исследований — маркетологи, специалисты 1 и 2 категории

б) Бюро социологических исследований — социологии, специалисты 1 и 2 категории

в) Бюро бизнес-планирования — аналитики, оценщики, специалисты 1 и 2 категории

3) Отдел налогового сопровождения.

4) Отдел абонентского обслуживания осуществляет деятельность в области бухгалтерского учета — постановка, восстановление и ведение бухгалтерского учета, составление финансовой (бухгалтерской) отчетности, бухгалтерского консультирования. В состав отдела входит два бюро:

а) по работе с юридическими лицами;

б) бюро по работе с физическими лицами (ИП).

1.4 Эффективность деятельности структурных подразделений

В анализируемой организации нет текучести кадров, за три анализируемых года происходит движение персонала только за счет расширения организации и найма новых работников.

Повышение квалификации является непременным условием деятельности организации. В течение года в организации на обучение и повышение квалификации в расчете на 1 сотрудника в бюджете организации выделяется от 5000 до 7000 руб. Это объясняется тем, что консалтинговые услуги требуют постоянного овладения новыми знаниями.

В ООО «Консалтинг-МГ» высокий кадровый потенциал, который характеризуют следующие показатели:

1) 76,92% работников имеют стаж более 10 лет.

2) организации 64,1% персонала находятся в возрасте от 25 до 45 лет, сочетая в себе опыт и физическую энергию.

3) Более трети персонала (35,3%) имеют высшую и 1 категорию квалификации.

4) 74,37% персонала организации имеют высшее образование, из них 4 чел. — 2 высших и более. Остальные 25,63% (10 чел.) имеют средне-специальное образование и продолжают учиться в высших учебных заведениях.

Высокий кадровый потенциал способствует конкурентоспособности ООО «Консалтинг-МГ» на самарском рынке консалтинговых услуг и делает возможным инновационное развитие организации.

1.4.1 Услуги, предоставляемые компанией

В своей деятельности ООО «Консалтинг-МГ» руководствуется основными законами и нормативными актами, регулирующими деятельность консалтинговых фирм, среди которых Гражданский Кодекс РФ.

В ГК РФ в систему договорных обязательств включено возмездное оказание услуг [1, ст.779], правила которого применяются и к договору оказания консультационных услуг.

Подготовка договора об оказании консультационных услуг для консалтинговой организации начинается после предварительного ознакомления с деятельностью организации и принятия решения о возможности сотрудничества с ней. Этап подготовки договора включает определение трудоемкости и стоимости услуг, а также потребности привлечения к работе экспертов. На этом этапе следует определить, разовый или долгосрочный характер будет иметь договор.

Экспертиза — сложная комплексная работа, выполнение которой требует от нескольких дней до нескольких недель. В зависимости от задач, поставленных заказчиком, к экспертизе могут быть привлечены специалисты различных профилей деятельности (не только аналитики, но и маркетологи, юристы, оценщики, аудиторы, даже социологи и психологи). Цель экспертизы — глубокий анализ отдельных проблем организации с выработкой рекомендаций по стратегии и тактике проведения реформирования бизнес-процессов.

Обследование — полное и всестороннее изучение деловых операций заказчика группой специалистов с целью выработки стратегических решений по реорганизации его деятельности. Процесс обследования продолжается до нескольких месяцев.

Одной из услуг в деятельности ООО «Консалтинг-МГ» является обоснование инвестиционной деятельности клиентов на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности и доходности вложения инвестиций в проекты. Для оценки динамики показателей и определения места предприятия в отрасли наряду с абсолютными величинами используют и относительные — проценты, коэффициенты, отношения, индексы.

Эффективность экономической деятельности ООО «Консалтинг-МГ» характеризуют показатели, представленные в таблице 2.

Таблица 2 — Выработка продукции ООО «Консалтинг-МГ» за 2007 год

Доля в выручке каждого структурного подразделения по итогам 2007 года представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 — Структура выручки ООО «Консалтинг-МГ» по данным 2007 года

Анализ выручки по структурным подразделениям ООО «Консалтинг-МГ», показал, что наибольшую долю в структуре выручки имеют абонентный отдел (34,03%) и аналитический отдел (25,73%).

Но, несмотря на высокую долю в общей выручке выручки аналитического отдела, показатель прибыли на одного исполнителя (аналитика) в этом отделе значительно ниже, чем в других отделах.

Динамика выручки на одного исполнителя по каждому отделу представлена на диаграмме рисунка 7.

Рисунок 7 — Динамика выручки ООО «Консалтинг-МГ» по структурным подразделениям на одного исполнителя (2007 г.)

Анализ данных рисунка 7 показывает, что средняя ежемесячная выручка на одного исполнителя в абонентском отделе составляет 26 461 руб., в отделе налогового сопровождения — 24 293,6 руб., в отделе ПР — 24 359,8 руб., а в аналитическом отделе — всего 23 339,4 руб.

Низкая производительность работы аналитического отдела определена высокой трудоемкостью обработки промежуточной информации.

1.4.2 Анализ трудозатрат аналитика при оценке финансового состояния клиентов

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективного управления трудовыми ресурсами первостепенное значение имеет изучение факторов, влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста.

Одним из направлений, позволяющих повысить производительность работников аналитического отдела, может стать автоматизация системы принятия решений.

Это объясняется в первую очередь тем, что при осуществлении комплексной оценки финансового состояния клиентов для дальнейших рекомендации аналитики отдела затрачивают значительное время на поиск возможных вариантов и оформление документов по реструктуризации бизнеса клиента.

Основополагающими в аналитической работе является способность аналитика логически восстановить хозяйственные операции, суммирование в отчётности, способность повторить работу бухгалтера в обратном порядке.

Задача аналитика — представить, насколько это возможно, действительность, которая воплощена в изучаемой информации. Способность реконструировать хозяйственные операции и знание бухгалтерского учёта дают возможность аналитику понимать изменения, произошедшие в отдельных статьях баланса, определить эффект хозяйственных операций и определить обоснованные выводы и предложения. Структура трудоемкости обработки информации в процессе комплексной оценки финансового состояния клиентов представлена в таблице 3.