Стратегические карты. 
Стратегический менеджмент

Для графического изображения в системе сбалансированных показателей используется стратегическая карта. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и фокусируя внимание на основных направлениях. Иными словами, стратегическая карта показывает, каким образом предприятие создает ценность, что компания должна делать в каждой из четырех проекций ССП, чтобы успешно реализовать свою стратегию (рис.4).

Рис. 4. Пример стратегической карты.

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения проекций, целей и показателей, а также причинноследственных связей между ними. Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели. Их важная функция состоит в том, что они объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализа;

ции общей стратегии и ее целей и в конечном счете — успеху всей организации. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал. Например, в организации часто не существует зависимости между показателями внутренних процессов и предложением потребительной ценности; отсутствуют инновационные цели; плохо сформулированы задачи, связанные с развитием компетенций и мотивацией сотрудников; не определена роль информационных технологий. Такие ошибки в стратегической карте, как правило, приводят к отрицательным результатам.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах:

1. Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров, что подразумевает обязательства длительного характера.

В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов, которые можно получить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимо сделать, приступая к описанию стратегии, — сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

• 2. Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю. Удовлетворение клиентов — это источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения — один из наиболее важных аспектов стратегии. Каждое из предложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение запросов клиентов.
• 3. Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнеспроцессе. Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и ССП — это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимости для акционеров посредством роста доходов и повышения эффективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь.

Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

• 1) операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;
• 2) менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;
• 3) инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
• 4) соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь десятки и сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для развития компании.

4. Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент (или направление) внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках.

Усовершенствование операционного процесса, например, сокращение себестоимости, как правило, дает краткосрочные результаты. Конкуренты также стремятся к этому. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя несколько месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инновацийприходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в обществе.

Стратегия должна быть сбалансированной и включать в себя, по крайней мере, по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. Таким образом, организация реализует возникающие возможности для развития компании.

5. Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей — составляющая обучения и развития — описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии.

Нематериальные активы можно подразделить на три категории:

• 1) человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
• 2) информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
• 3) организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стоимости, которую можно точно измерить. Их ценность состоит в том, что они помогают компаниям воплощать стратегию в жизнь.