Управление конфликтами и их разрешение

Возникновение и развитие конфликта диктует необходимость его регуляции, управления конфликтом.

Прежде всего, следует исходить из того, что каким бы бурным, сложным и затяжным ни был конфликт, он так или иначе заканчивается. Всякая война рано или поздно (конечно, лучше когда рано) кончается миром. Для организационной деятельности важно, чтобы разрешение конфликта было быстрым и позитивным.

Следует помнить, что единственная конструктивная форма разрешения конфликтов — это переговоры, ведущиеся по правилам и учитывающие особенности поведения людей.

В конфликтной ситуации люди склонны совершать некоторые типичные ошибки, препятствующие достижению позитивного результата. Известен несколько шуточный, но весьма иллюстративный пример распространенной тактики разрешения конфликтов: «Две сестры ссорятся из-за апельсина. После долгих препирательств они идут на компромисс и делят апельсин пополам, каждая получает по половине. После чего одна из сестер выжимает из своей половины сок, а вторая использует кожуру от своей половины для изготовления печенья».

Если бы сестры попытались обсудить свои истинные интересы и найти интегративное решение, то они могли бы получить в два раза больше сока или вдвое больше кожуры.

Главная ошибка — ведение переговоров с позиций распределительного торга. Стороны исходят из наличия «ограниченного пирога», и переговоры — это, по сути, торг за большую часть этого «пирога». В такой ситуации возможности переговоров ограничены представлениями людей о том, что в результате только одна сторона может выйти победителем из противостояния, т. е. обычно человек воспринимает ситуацию как более конкурентную, чем на самом деле.

При таком понимании ситуации главным методом переговоров становится позиционный торг, когда стороны занимают ряд последовательных позиций, а затем отказываются от них. Этот метод предполагает использование одной из двух стратегий — жесткой и мягкой. При жесткой стратегии участник отстаивает свои позиции, требуя уступок от партнера. При мягком подходе участник демонстрирует готовность уступить в обмен на согласие другой стороны заключить соглашение. Однако какую бы из этих тактик ведения переговоров участник ни использовал, ему не удастся избежать основного недостатка этого способа, который состоит в том, что о чем бы в результате ни договорились участники, каждая из сторон может считать себя проигравшей. «Мы могли добиться, выторговать больше, надо было еще жать» — говорят одни. «Мы уступили слишком много» — говорят другие. Вот ощущение, с которым уходят стороны.

Каковы же альтернативные способы ведения переговоров?

Выявив основные проблемы и недостатки тактики ведения переговоров с позиций позиционного торга, группа исследователей Гарвардской школы бизнеса разработала новый подход, получивший известность под названием принципиальный метод ведения переговоров. Он основан на поиске принципов, лежащих в основе позиций сторон. В этом случае стратегия ведения переговоров предполагает «расширение пирога», с использованием методик, направленных на достижение результата «выигрыш — выигрыш» — переговоры по существу.

Основными принципами, используемыми при этом подходе, служат следующие:

• • делайте разделение между участниками переговоров и их предметом;
• • сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях; находите цели более высокого, стратегического порядка;
• • прежде чем делать выбор, выделите круг возможностей;
• • настаивайте па том, чтобы результаты основывались на объективной норме или критерии.

Если мягкий подход предполагает доверие к другой стороне и успех ставится в зависимость от степени доверия (отсюда и главный его недостаток — отношения могут развиваться от «чего не сделаешь ради друга» до «я ему так доверял»), а при жестком методе участники — соперники, если не враги, и главными средствами достижения цели выступают давление или угроза (в результате таких переговоров всегда проигрывает одна из сторон), то при принципиальных переговорах стороны — партнеры, они анализируют общие интересы и поэтому результат оптимален для всех.

Ведущую роль в разрешении конфликта играет менеджер, профессиональной задачей которого выступает грамотное и конструктивное управление конфликтами. При этом характер его деятельности по управлению конфликтом будет зависеть от того, какую роль он играет в той или иной конфликтной ситуации.

Когда в организации возникает конфликт, руководитель в него может быть вовлечен в разном качестве, играть в конфликте разные роли. Так, руководитель может выступать как:

• • участник, когда он сам выступает одной из сторон конфликта;
• • посредник, когда он оказывает помощь в разрешении конфликта и его участие позволяет сторонам разрешить конфликт с помощью переговоров;
• • арбитр, когда стороны добровольно обязуются привлечь его в качестве третьей стороны, решению которой они согласны подчиниться;
• • судья, когда руководитель принимает волевое решение по разрешению конфликта на основе действующих в организации правил.

В зависимости от той роли, в которой менеджер включен в конфликт, меняются решаемые им задачи и принципы поведения.

Если руководитель — один из участников конфликта, то главная его задача — не дать возобладать эмоциям. Следует руководствоваться простым, но действенным правилом: «Остынь, проанализируй ситуацию, объясни другому человеку, в чем состоит проблема, оставь человеку выход».

Во многих случаях, особенно в случае, когда конфликт приобрел острую, эмоционально окрашенную форму, конструктивное разрешение конфликта самими участниками чрезвычайно затруднено. Необходимо привлечение третьей стороны — посредника, арбитра, судьи. Строго говоря, и арбитр, и судья тоже посредники, но посредники особые, облеченные дополнительными полномочиями.

Посредничество (сегодня часто для его обозначения используют понятие «медиаторство») повышает возможность разрешения конфликта путем переговоров с участием независимой стороны. Эффективность медиаторства определяется тем, что, во-первых, само присутствие посредника снижает степень деструктивных действий сторон, во-вторых, открывается возможность для коммуникаций между сторонами переговоров.

В значительной степени успех медиаторства зависит от того, в какой степени стороны доверяют посреднику, считают его независимым и незаинтересованным. Одна из типичных ошибок медиаторства — сочувствие и признание правоты, высказанное каждой из конфликтующих сторон. Неопытные посредники, желая установить контакт с каждым из участников переговоров и вызвать у него доверие, говорят: «Да, я знаю, что ты прав, я тебе помогу». Такая позиция медиатора не способствует разрешению конфликта, делает каждого из участников несговорчивым, затрудняя конструктивное согласование позиций.

Главная задача в работе по управлению конфликтом — разобраться в его причинах, провести анализ. Необходимо выявлять источники, порождающие конфликт. При проведении анализа необходимо сосредоточиваться на его предмете, а не на личностях его участников. Зачастую люди, вовлеченные в конфликт, склонны сводить его к особенностям личности «соперника» — его «скандальному» характеру, неуживчивости и т. п. Из-за этого они считают, что конфликт нельзя разрешить к обоюдному согласию. Соответственно, им трудно найти конструктивное решение конфликтной ситуации.

Управление конфликтами должны осуществляться на равных стадиях его развития.

• 1. Прогнозирование конфликта. Знание и анализ симптомов скрытого конфликта, изучение проблем и противоречий позволяют избежать открытого противостояния. При анализе межличностных отношений следует обратить внимание на изменение отношений между сотрудниками — переход на подчеркнуто официальный стиль, критические замечания в адрес «соперника», постоянное иронизирование над его действиями и т. д.
• 2. Предупреждение конфликта. На основе изучения причин назревающего конфликта следует принимать меры по недопущению его перехода в острую фазу. Это могут быть и беседа, разъяснительные меры или меры административные, связанные с изменениями условий труда или системы вознаграждения. Иногда требуется перевод потенциальных участников в разные подразделения.
• 3. Регулирование конфликта. Конфликтующие стороны должны признать наличие конфликта и необходимость корректного поведения. Необходимо добиться локализации конфликта, не допустить вовлечения в него новых участников.
• 4. Разрешение конфликта. Оценив глубину конфликта, менеджер должен разрешить конфликт в педагогическом или административном ключе.

Значимой характеристикой этой работы должна быть ее своевременность. Важно разбираться в конфликтных ситуациях вовремя. Нельзя дать конфликту перейти в бурную или хроническую фазу, когда управлять конфликтом уже труднее или совсем невозможно.

Очевидно, что разные люди ведут себя в конфликтной ситуации по-разному. Как справедливо указывает Владимир Алексеевич Фокин, существует два принципиально различных способа реагирования в конфликтной ситуации:

• • рациональный — поведение субъекта определяется осознанными им целями, а средства, используемые для достижения этих целей, адекватны сложившейся ситуации; тогда его поведение в основном предсказуемо;
• • иррациональный — цели субъекта не вполне ясны ни ему самому, ни окружающим; используемые средства неадекватны целям, и поведение его характеризуется тем, что оно привычно для него в аналогичных ситуациях.

Менеджеру важно разобраться в том, каковы возможные стратегии поведения человека при возникновении конфликта, какие стратегии и в каких случаях более продуктивны.

Стремясь выделить возможные стратегии поведения человека в конфликтной ситуации, Кеннет Томас и Ральф Килманн предложили использовать две переменные — направленность внимания к своим интересам и кооперацию (внимание к интересам другого). В связи с этим могут быть выделены следующие возможные стратегии поведения человека в межличностном конфликте:

• • силовой подход — участник конфликта делает ставку на агрессию, цель — подавить противника без учета его интересов, выиграть за счет проигрыша другого;
• • приспособление — изменение позиции в соответствии с интересами другой стороны, «проигрыш» для предоставления «выигрыша» оппоненту;
• • избегание — уход от конфликта, проявляющийся физически или мысленно, как правило, заканчивающийся тем, что причина конфликта не разрешается и переходит в латентную (скрытую) фазу, что зачастую приводит к проигрышу обеих сторон;
• • компромисс — взаимный поиск золотой средины путем отказа от части требований в обмен на отказ от некоторых требований другой стороны;
• • сотрудничество — общий анализ причин конфликта и обсуждение реальных интересов, поиск взаимоудовлетворяющего решения, возможности «выигрыша» обеих сторон.

Обсуждая достоинства и недостатки каждой из описанных стратегий, следует подчеркнуть, что нет вариантов поведения, которые были бы универсально хорошими или универсально плохими: каждая стратегия может оказаться продуктивной или деструктивной в зависимости от того, в какой ситуации она применяется.

Так, силовой подход может быть эффективен, когда менеджер вынужден действовать в ограниченные сроки и имеет достаточно полномочий для авторитарного решения проблемы.

Приспособление необходимо в ситуациях, когда менеджер стремится сохранить хорошие отношения с участниками конфликта, когда он понимает, что неправ, или когда у него недостаточно полномочий.

Избегание будет эффективным, когда менеджер чувствует, что напряжение в отношениях чрезмерно и необходимо снизить накал, когда он считает вопрос малозначительным и не требующим траты сил либо когда он видит, что ситуация такова, что немедленное обсуждение вопроса не приведет к позитивному решению вопроса, и берет паузу. Эта стратегия может быть использована и в том случае, когда предмет спора уводит в сторону и не имеет отношения к делу.

Компромисс применим, когда необходимо быстро договориться и это может быть эффективно и экономично, кроме того, этот путь применим, когда менеджер считает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы.

Конечно, наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта сотрудничество будет, когда стороны на самом деле заинтересованы в поиске оптимального способа решения проблемы. Именно сотрудничество позволяет максимально реализовать интересы сторон, найти решение, разрешающее имеющиеся противоречия.

Независимо от последствий, любой конфликт может быть полезен, если из него будут извлечены уроки. «Учитесь на конфликтных ситуациях» — одна из заповедей менеджера.