Понятие и содержание организационной структуры

Исследование организации предполагает использование таких понятийных категорий, как структура и функции, динамика организации, социально-психологический климат.

Различают понятия «организационная структура» и «организационная структура управления».

Организационная структура — это форма и содержание экономической системы (организации), построенная с учетом требований наилучшего функционирования этой системы. Структура может рассматриваться как установившаяся модель технико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации — ее подразделениями и отдельными людьми, специализирующимися на определенных видах деятельности.

Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям:

• 1) быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;
• 2) создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;
• 3) обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;
• 4) быть восприимчивой к техническим и организационным инновациям;
• 5) ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость и адаптивность, обеспечивающие быстрое принятие решений и управление организацией в меняющихся условиях.

Качество организационной структуры определяется разнообразными факторами. Их можно разделить на две группы.

Внутренние факторы — это стратегия, цели, структура, технологии, люди (сотрудники, их профессионализм), потенциальные и оперативные ресурсные возможности (материальные, энергетические, финансовые, трудовые, предпринимательские способности).

Внешние факторы — это различные параметры внешней среды, среди которых особенно можно выделить субъектов хозяйствования (потребители и производители, т. е. клиенты и конкуренты), политические условия, определяемые государственной властью, социальные условия (общественное мнение, идеалы, устои), экономические условия (состояние валюты, наличие инфляции, национальный доход и т. д.).

А. Г. Киселев под организационной структурой понимает установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций (организационными единицами).

Носителями ответственности и полномочий выступают организационные единицы: подразделения (представляемые их руководителями) и отдельные должностные позиции. Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции. Можно даже сказать, что в современной ситуации накопление компетенций, как правило, первично: без них не может быть обеспечено качество исполнения работ.

Распределение ответственности и полномочий должно происходить сверху вниз и основываться на представлении о ключевых организационных объектах управления. Ключевые объекты управления — это то, без чего организация не может существовать, что является основой основ ее успешного функционирования. Примеры таких ключевых объектов — персонал, производственные активы, услуги и продукты, потребители, технологии, финансовые ресурсы, стратегия, система регламентации, информационная система.

Каждая из организационных единиц, находящихся на верхнем уровне иерархии, должна нести полную ответственность по крайней мере за один ключевой объект управления. Тем самым обосновывается высокий уровень полномочий соответствующего руководителя подразделения: через наделение его ответственностью как минимум за один жизненно важный участок работы.

Ключевые объекты управления, в силу своей объективной значимости, должны неизбежно фигурировать в стратегии организации. Если какой-либо важный объект присутствует в стратегии, но при этом не проявился в структуре, могут возникнуть серьезные проблемы на стадии реализации: соответствующую область деятельности некому будет отстаивать, развивать и отслеживать. Точно так же, если в организации решено провести серьезные структурные изменения, необходимо структурно выделить организационную единицу, ответственную за будущую структуру и бизнес-процессы.

В качестве элементарного структурного компонента организации используется организационная роль — это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает.

из необходимости управления определенным объектом. Таким образом, объект управления становится основой для выделения роли.

Для каждой организационной роли должны быть указаны следующие характеристики:

• 1) объект управления;
• 2) цель управления;
• 3) показатели для оценки достижения цели управления;
• 4) допустимые операции/способы воздействия на объект управления (в широком смысле — полномочия);
• 5) правила и ограничения;
• 6) порядок мотивирования и наложения ответственности на исполнителя роли.

Организационные роли связываются с традиционными элементами системы управления: ресурсами, целями, показателями и операциями. При этом автоматически достигается некоторая целостность в выделении и соотнесении с исполнителями указанных элементов. Каждая роль должна вносить максимальную ясность в то, что человек обязан делать, но при этом не сковывать его инициативу; дать разумные ограничения, воплощающие в себе элементы системы внутреннего контроля и увязать возможные достижения исполнителя роли с системой вознаграждения. Проводимое таким образом выделение организационных ролей призвано создать условия для эффективного распределения зон ответственности в рамках организации.

Предлагается использовать два варианта наименования организационной роли: функциональный и профессиональный. Функциональный вариант подразумевает использование отглагольного существительного с дополнениями, например: «управление денежными потоками», «планирование запасов», «инициирование поставок». Профессиональный вариант подразумевает использование существительного, характеризующего исполнителя: «управляющий денежными потоками», «планировщик запасов», «инициатор поставок». По сути оба варианта тождественны, но первый при этом более универсален.

Для выделения ролей может быть использован подход, предполагающий, что для каждого целостного и в то же время уникального набора компетенций, необходимого для определенной трансформации/воздействия на объект управления, должна быть создана уникальная роль. Например, роль «управление инвестиционным проектом» потребует уникальной компетенции, связанной с инвестиционным планированием, и, соответственно, может быть выделена роль «планирование инвестиционного проекта».

Как можно видеть, выделение организационных ролей требует достаточно серьезного понимания:

• — структуры объектов, задействованных в рамках организации;
• — целей организации;
• — набора компетенций, необходимых для комплексного управления выбранным объектом;
• — основного и второстепенных процессов, связанных с объектом управления (основной процесс связан с трансформацией самого объекта, второстепенные — с трансформацией его элементов или других объектов, оказывающих воздействие на выбранный объект управления).