Виды адаптации. 
Организационная психология

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям.

• 1. По отношениям субъект-объект:
  • — активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
  • — пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
• 2. По воздействию на работника:
  • — прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
  • — регрессивная — пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
• 3. По уровню:
  • — первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
  • — вторичная — при последующей смене работы;
  • — адаптация работника в новой должности;
  • — адаптация работника к понижению в должности.

Первичную адаптацию (для лиц, не имеющих трудового опыта) связывают, как правило, с большими трудностями, тогда как вторичная адаптация (для опытных работников) обычно протекает быстрее и не требует особой помощи со стороны руководителя.

Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию, представляющую собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление с существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности. Наиболее значимыми критериями выбора профессии являются интеллектуальный и образовательный уровень, условия труда, социальный пакет, перспективы профессионального совершенствования и карьеры, возможности творчества.

Адаптация работника к понижению в должности чаще всего проявляется в кризисные периоды. Так, в начале 1980;х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

• 4. По направлениям:
  • — производственная;
  • — непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы:

• — рабочая среда (место, технология, окружение);
• — личные особенности работника (опыт, знания, умения, навыки);
• — мотивация (интересы, чувство долга, стремление к профессиональному росту);
• — индивидуально-психологические свойства (коммуникабельность, активность, доброжелательность и пр.);
• — «помощь и контроль со стороны руководителя и коллег (обучение, консультирование), стимулирование;
• — особенности производственных заданий, темпы включения в работу.

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Успех адаптации обусловлен:

• — высоким исходным уровнем опыта, знаний и навыков;
• — интересом к организации и новой работе, наличием перспективы;
• — обладанием необходимыми волевыми и психологическими качествами (упорством, хладнокровием, терпением и т. п.);
• — своевременной помощью окружающих, прежде всего руководителя;
• — умением предвидеть трудности и своевременно реагировать на неожиданные ситуации и пр.

Признаками успешной адаптации являются:

• — овладение необходимыми профессиональными знаниями и навыками;
• — появление интереса к организации и работе, которая начинает играть все более значительную роль в жизни, и ощущения связи с профессией, удовлетворенность;
• — неукоснительное выполнение требований трудовой дисциплины;
• — стремление к совершенствованию;
• — хорошие взаимоотношения в коллективе, ощущение психологического комфорта.

В то же время адаптация связана с немалыми трудностями, вызываемыми:

• — предубеждением и негативным отношением на первых порах окружающих (особенно руководителя);
• — необходимостью выполнения новых обязанностей, часто в непривычных условиях (при отсутствии необходимого опыта и навыков и непригодности многих прежних), и в связи с этим значительной подверженностью стрессам;
• — несоответствием представлений и реальности (неудовлетворенность возможностями организации, обманутые ожидания и т. п.);
• — безразличным отношением членами нового коллектива;
• — сложностью разрыва прежних связей и привыкания к новым нормам.

Помимо адаптации человека к работе необходимо учитывать и обратное — адаптацию работы к человеку, что предполагает:

• — организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;
• — гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с индивидуальными особенностями людей;
• — построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных способностей работников;
• — индивидуализацию системы стимулирования.

Обычно адаптация на «самотеке» продолжается до 1,5 лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Процесс адаптации включает несколько этапов.

• 1. Ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности к работе.
• 2. Этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, и человек осваивается в новом коллективе.
• 3. Интеграционный, в течение которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых знаний и навыков, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересованно работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать.

Организационные мероприятия (индивидуальные и коллективные) в рамках процесса адаптации, схему которого людям желательно сообщать, можно объединить в две группы:

• 1) связанные с введением в организацию;
• 2) связанные с введением в подразделение и должность.

Введение

в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесь происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе. В западных фирмах обычно сообщаются следующие сведения:

• — об организации в целом — история, традиции, структура, руководство, виды деятельности, продукция, потребители, приоритеты развития, проблемы;
• — о порядках — процедуры найма, увольнения, требования к внешнему виду, поведению, внутренние отношения;
• — кадровой и социальной политике организации;
• — об оплате труда — формы и системы вознаграждения, оплата за выходные и сверхурочные, условия премирования и пр.;
• — о режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов;
• — дополнительных льготах — страхование, выходные пособия, возможности обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
• — об охране труда и технике безопасности — риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой, способы поведения при несчастных случаях и оповещения о них, требования к здоровью и запреты (например, курения);
• — о вопросах, связанных с управлением персоналом, — условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок, права и обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания;
• — об отношениях с профсоюзами;
• — о решении бытовых проблем — комната отдыха, условия парковки машин и пр.;
• — об экономическом положении организации — стоимость оборудования, величина прибыли, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Введение

в подразделение может быть индивидуальным и коллективным (если подразделение крупное). Индивидуальное введение в организацию начинается сразу же после принятия предложения о работе путем предварительного рассказа о ней, предоставлении книг, брошюр, буклетов и т. п.

Можно составить специальную памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производственном процессе, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании, требованиях к дисциплине и пр. В случае коллективного введения руководство организует для групп новичков чтение курса специальной ориентации (в небольшом подразделении необходимую информацию сообщает непосредственный руководитель в личной беседе).

В процессе специальной ориентации в западных фирмах рассматриваются следующие вопросы:

• — цели, технологии и особенности работы подразделения; внутренние и внешние отношения и связи;
• — процедуры, предписания, касающиеся выполнения работы, оформления документов, а также поведения при пожарах и авариях;
• — правила техники безопасности и гигиены;
• — персональные обязанности и ответственность, ожидаемые результаты, нормативы оценки;
• — продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены;
• — личная информация (объяснение того, где что взять, как ремонтировать, у кого просить помощи, как действовать в случае опоздания, болезни, необходимости получить отгул; организация отдыха, перерывов, приема пищи; телефонные разговоры личного характера);
• — возможность обучения, повышения квалификации.

Кроме того, осуществляется осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб, а также происходит знакомство с руководством и будущими коллегами.

Введение

в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или наставником (некоторые западные фирмы проводят специальные однодневные семинары по управлению адаптацией). Оно является длительным процессом, в том числе после того, как человек уже начинает работать (ибо за один раз новые сотрудники могут воспринять ограниченное количество информации).

Первый день оставляет самые глубокие впечатления, поэтому в этот момент к новичкам надо относиться особенно дружелюбно.

ззо Особыми случаями введения в должность являются выпускники учебных заведений. Поскольку они еще не работали, у них надо развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо более подробно объяснять и показывать перспективы. Для выпускников вузов надо еще делать акцент на взаимосвязи работ.

Введение

в должность планируется в письменной форме, фиксируется после завершения каждого этапа, контролируется. Чтобы оно было эффективным, перед приходом новичка целесообразно выяснить:

• 1) подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение);
• 2) проинформированы ли официально о нем будущие коллеги (фамилия, имя, послужной список, намечаемые функции) и будет ли он благожелательно встречен ими;
• 3) кого назначить шефом, обладающим высоким статусом в коллективе, коммуникабельным, готовым прийти на помощь, оказать содействие в освоении тонкостей своей и смежных профессий и привлекать к делам коллектива;
• 4) подготовлены ли документы для новичка. Таким документом может быть памятка для новых сотрудников, в которой отражаются обязанности и ответственность, требования к работе, распорядок дня, подотчетность, контроль, основания для поощрения и наказания, критерии оценки труда и пр.;
• 5) в какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.);
• 6) к каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работнику нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение.

Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать ею, ибо новички в данном отношении особенно уязвимы;

7) составлен ли план-график введения в должность.

Пример плана-графика:

ФИО_.

План-график введения в должность составляет непосредственный руководитель с запасом 10—15% времени (но на самом деле незаметно осуществляется «досрочное» освоение работы, что повышает уверенность, самооценку нового работника, доверие к руководству).

Карточку контроля адаптации руководитель должен держать в поле зрения и постоянно следить за этим процессом. Например, в течение первой недели ему желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы (как таковая проверка по психологическим причинам должна быть минимальной).

Это позволит как можно раньше (идеально — в течение месяца) полностью составить представление о слабостях и достоинствах, исполнительности (что является основой адаптации) нового сотрудника, складывающихся взаимоотношениях в коллективе, определить потребность в дополнительном обучении и т. п.

В процессе индивидуального введения в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер (в шутливой форме), и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета.

В результате у человека складывается ощущение, что его ждали, к его приходу готовились. Это позволяет уменьшить психологическую боязнь провала, избежать на первых порах многих ошибок, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению, тем самым — снизить вероятность разочарования и досрочного ухода (больше всего новичков покидают организацию в первые три месяца работы).

Кроме того, у нового работника снижается нервозность, тревога за свое будущее, формируется необходимое отношение к работе и к окружающим, возникают стимулы к дальнейшему развитию и совершенствованию.

Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к руководителю, организации, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать.

Информация, получаемая работником в период адаптации, начиная с первого дня работы в компании, чрезвычайно важна для выработки у него лояльности по отношению к компании, поскольку работник впервые получает возможность оценить реальное отношение к нему работодателя.

Ниже представлены особенности программ, повышающих «приобретенную» лояльность сотрудников и сокращающих время адаптации нового работника в должности, используемых различными компаниями.

• 1. Pricewaterhouse Coopers. В первый рабочий день новичка приглашает на «ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом компания даже выделяет небольшие средства на оплату этого обеда.
• 2. «Лаборатория Касперского». Здесь существует традиция встречать каждого нового сотрудника приятным сюрпризом. Как правило, это небольшой подарок — чашка, ручка, забавный сувенир, который новичок находит на своем столе в первый рабочий день.
• 3. Philips Electronics. О приходе каждого «новенького» сотрудника всех «старых» работников оповещают по электронной почте, на информационную доску вешают объявление об этом событии.
• 4. «Рэдиссон-Славянская». Первый рабочий день новых сотрудников — всегда четверг. Это сделано для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в курс дела, сориентировался в гостинице, а в понедельник уже приступил к своим непосредственным обязанностям.
• 5. MI. Здесь существует правило: в семью каждого нового сотрудника от имени организации непосредственный руководитель отправляет письмо с поздравлением о принятии его на работу.

В некоторых организациях проводится обязательная экскурсия по компании, а по ее окончании вручается футболка или бейсболка с логотипом фирмы. В других показывают специальный фильм о компании — представительский фильм, об истории, клиентах и победах компании.

Надо отметить, что для большинства российских компаний не свойствен комплексный подход к построению программ адаптации. Но в мировой практике он существует уже многие десятилетия. Например, в автомобильной компании Toyota Motor разработана программа адаптации, включающая в себя: обзор работы всех отделов, основные принципы работы, сведения о структуре компании и ее целях на рынке. Курс читается раз в два-три месяца для всех сотрудников, находящихся на испытательном сроке. С бытовыми аспектами работы компании сотрудник может ознакомиться, прочитав «Настольную книгу работника» (Employee handbook). Рабочее место оформляется, едва в отдел по персоналу поступает заявка о принятии человека на работу, а в первые рабочие дни новичка вводит в курс дела непосредственный руководитель или сотрудник отдела персонала.

Все эти меры позволяют значительно снизить издержки, связанные с вхождением нового сотрудника в должность, и закладывают основу лояльности по отношению к работодателю.

Эффективная система адаптации — сильное преимущество лучших российских работодателей. Большинство компаний, привлекательных для потенциальных сотрудников, имеют четко прописанную стратегию адаптации новых сотрудников. По мнению многих HR-директоров, построение такой системы — сложная и интересная задача, которая реализуется в каждой компании по-разному, в зависимости от ее корпоративной культуры и бизнес-целей.

Разработка программы адаптации новых сотрудников может включать и простое собеседование, и семинар, и экскурсии по офису и производству, и фильм о компании. Во многих компаниях есть специальный документ «Руководство для новичка», содержащий сформулированные правила компании. Главное, чтобы все эти элементы реально существовали, а стиль адаптации будет во многом зависеть от корпоративной культуры. Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу ознакомили с корпоративными правилами и его возможностями в данной компании. В конечном счете, задача любой программы адаптации, в какой бы форме она ни проходила, — это помочь новичкам освоиться и принять правила игры в компании.

Другое важное преимущество адаптационных схем — входящая в них система наставничества. Она не только помогает новым сотрудникам быстро и легко адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором.

Но самое главное преимущество, которое производит сильное впечатление на руководителей, заключается в том, что данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих перед компанией. Таким образом, в результате проведения грамотно разработанной адаптационной программы компания получает профессионально состоявшихся, мотивированных сотрудников, способных значительно повысить эффективность работы всей организации.

Для облегчения процесса адаптации используются самые разные методы, среди которых особенно известны адаптационные программы крупных компаний, работающих по системе Graduate Recruitment. Такие компании набирают сразу большое количество кандидатов, не имеющих опыта работы и, следовательно, не способных к самоадаптации. Так, например, в компании «Эрнст энд Янг» для новых сотрудников организуются выезды в подмосковные дома отдыха, где они вырабатывают коммуникационные навыки и навыки командной работы.

Для новичков, имеющих опыт работы в других организациях, предусмотрены однодневные тренинги, в которых максимальный акцент делается на ознакомление с основами корпоративной культуры, миссией и стратегией компании. Большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, которая во многом отражает и определяет корпоративную культуру.

Чтобы сотрудник знал, каковы его профессиональные перспективы в компании, можно составить его индивидуальный план развития и поставить перед ним определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые этому будут способствовать. Очевидно, что, чем прозрачнее и понятнее для работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою квалификацию.

Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.

На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения.

Их адаптацию осложняют следующие моменты:

• — необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей;
• — небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;
• — дискриминация со стороны многих коллег-мужчин (в том числе в отношении женщин — руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;
• — излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на женский организм на треть сильнее, чем на мужской);
• — излишняя стереотипность мышления;
• — недостаточная физическая сила и пр.

В то же время адаптацию женщин облегчают:

• — высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку);
• — коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, разрешать конфликты;
• — терпение;
• — высокая дисциплина, организованность;
• — фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п.

К сложностям социально-психологической адаптации руководителей относятся:

• 1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта:
  • а) если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко;
  • б) если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет;
  • в) если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.
• 2. Несоответствие по уровню знаний:
  • а) если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска;
  • б) в противном случае, при низком уровне подготовки руководителя, коллектив будет «стадом без пастуха».
• 3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти. Речь может идти:
  • а) об ограниченной «по традиции» самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше);
  • б) о сопоставлении с предшественником и о продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллективом.

Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег. Легче всего адаптация новичка проходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего — если тот был «звездой». Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что опасно для организации.

• 4. Склонность молодых руководителей к излишнему администрированию на первых порах, вызывающему сопротивление исполнителей.
• 5. Естественная настороженность подчиненных.

Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.

Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он останется, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.

• 6. Зависть и отчуждение бывших коллег.
• 7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.

8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют определенные ожидания в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.

В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

— выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.

В любом случае в первые дни на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время;

• — критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведут к быстрому провалу;
• — традиционную: движение по проторенной предыдущим руководителем «дороге» и повторение прежних приемов;
• — рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4—6 недель и улучшить тем самым положение дел.

Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается:

• — предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;
• — утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе;
• — внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать);
• — пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с соперниками.

Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.