Кадровое консультирование. 
Организационная психология

Помимо организационного консультирования не менее важным является кадровое консультирование. Квалифицированный и правильно расставленный персонал обеспечивает все функции предприятия, в том числе грамотное управление. Для подбора, оценки и расстановки кадров на предприятии необходимо кадровое консультирование. Успех компании определяется тем, в какой степени персонал соответствует стратегическим целям.

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности находится на начальном этапе своего формирования. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей, например экономистов, юристов, социологов, программистов и психологов. Характерно, что от психологов ожидают рекомендаций практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом.

Можно выделить следующие профессиональные требования к консультанту-психологу по управлению персоналом:

• — умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;
• — умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;
• — умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Кадровое консультирование может осуществляться в двух направлениях:

• 1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;
• 2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Консультант, определяя направление работы, основывается на специфике заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 10).

Таблица 10

Типы заказов

Направление консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для их решения.

Существуют следующие виды кадрового консультирования.

• 1. Подбор персонала.
• 2. Разработка систем адаптации вновь принятых сотрудников.
• 3. Обучение и создание программ развития персонала.
• 4. Аттестация и оценка персонала и др.

Подбор персонала является одной из основных задач кадрового консультанта и менеджера по работе с кадрами. Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью установления их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность эффективно выполнять данную деятельность и потребность предприятия в подобных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Различают несколько вариантов подбора работников:

• 1) самостоятельный:
  • — объявить открытой вакансию и устроить собеседование;
  • — самому просмотреть базу резюме солидного интернет-портала;
• 2) не самостоятельный:
  • — обратиться в агентства по подбору персонала.

Любой из указанных способов может дать положительный результат, если отнестись к этому серьезно. По итогам собеседования выбор работника осуществляется только из пришедших. В том случае, если дается объявление о свободной вакансии, следует четко понимать, что аудитория, которая может прочитать объявление, будет достаточно ограничена.

Выбор руководителем сотрудников через Интернет является неплохим способом, однако он будет эффективен лишь в отдельных случаях, так как во многих профессиях требуется непосредственный контакт. Так, например, для выбора программиста достаточно будет электронного резюме и портфолио, однако для выбора топ-менеджера необходим более длительный и «вдумчивый» процесс подбора кадров.

Кадровые агентства обычно обеспечивают более обширный выбор персонала. Клиент может узнать о многих интересующих его вопросах — например, какие успехи или, напротив, промахи были у соискателя, получит весьма подробное резюме. Во многих профессиональных агентствах предлагают также психологический портрет соискателя.

Подбор персонала проходит в несколько этапов.

• 1. Предварительная отборочная беседа. Данный этап в некоторых фирмах не проводится, а в некоторых может проходить по телефону. Беседу может проводить специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только самые общие данные о кандидате. После предварительной беседы удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе, являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.
• 2. Заполнение анкеты, анализ анкетных данных. Как правило, человек, претендующий на какую-либо должность, предоставляет резюме, но если работодатель или агентство по подбору кадров хочет составить свою картину о наемном работнике, то лучше составить свою анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять вероятную производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума и пр., чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты следует формулировать в нейтральном стиле, предполагая любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ отвечать. Последовательность вопросов анкеты задается определенной логикой так, чтобы вопросы как бы вытекали один из другого. Анкета может содержать следующие пункты.
• 1. Фамилия, имя, отчество соискателя.
• 2. Дата рождения.
• 3. Образование.
• 4. Дополнительное образование.
• 5. Опыт работы, начиная с последнего места работы.
• 6. Знание языка.
• 7. Навыки и умения (например, вождение автомобиля, знание компьютерных программ).
• 8. Интересы.
• 9. Достоинства соискателя.
• 10. Недостатки соискателя.
• 11. Отзывы с предыдущих мест работы.
• 3. Беседа по найму персонала производится при собеседовании с кандидатами на вакантные должности. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о них. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают без собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному начальнику претендующего на должность работника. Отбор на должность руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, которые займут несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берется. Конкретное содержание проверки знаний определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу, знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективной беседы сводятся к следующему.

• 1. Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.
• 2. Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.
• 3. Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.
• 4. Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы — знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам.

В ходе беседы формализованного типа проводящий ее человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от лица, проводящего эту беседу. Хотя для подобных бесед и нет специальных макетов, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам.

• 1. Почему вы обратились с просьбой о приеме на работу именно к нам?
• 2. Чем вас привлекла наша фирма? Что вы знаете о ней?
• 3. Что вы знаете об этой работе? В какого рода работе вы больше заинтересованы?
• 4. Почему вы выбрали именно эту карьеру? Как вы планируете на будущее свою карьеру?
• 5. Что бы вы стали делать, если… (описание критической ситуации на рабочем месте)?
• 6. Как бы вы могли описать себя?
• 7. Что вы хотите рассказать о себе, о вашей семье?
• 8. Каковы ваши основные сильные и слабые стороны?
• 9. Какую работу вы больше всего любите делать, а какую не любите?
• 10. Каковы ваши интересы вне работы? Как вы проводите свободное время?
• 11. Что бы вы хотели изменить в своем прошлом?
• 12. Какие предметы в школе вам нравились больше всего и меньше всего? А в вузе? Почему?
• 13. Считаете ли вы, что получили хорошую подготовку общего характера?
• 14. Какие особенности в вашей подготовке позволяют вам думать, что вы добьетесь успеха в избранной вами сфере деятельности?
• 15. Какого рода общественной деятельностью вы занимались в вузе? После вуза? Почему?
• 16. Что вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?
• 17.Что вы можете рассказать о ваших руководителях на прежнем месте работы, вашей прежней работе?
• 18. Почему вы уволились с прежней работы?
• 19. Каковы ваши цели в жизни? Как вы планируете их достичь?
• 20. На какую заработную плату вы рассчитываете?
• 21. Чем вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего ее, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определенные рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены и насколько серьезны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приема на работу), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месте рождения, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же разговор ведется достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе вам нравится больше всего?» После того как он начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нем самом, а также о его истинных намерениях.

Собеседование при приеме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы — получение от претендента информации для оценки качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нем человека рекомендуется уведомить позже.

Для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый «План семи пунктов». Он включает в себя:

• 1. Физические характеристики — здоровье, внешность, манеры.
• 2. Образование и опыт.
• 3. Интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы.
• 4. Способность к физическому труду.
• 5. Диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность.
• 6. Интересы — любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.
• 7. Личные обстоятельства — как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

• — достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
• — желает ли он выполнять ее при существующих условиях;
• — какова продолжительность будущей работы в организации;
• — возможность продвижения по служебной лестнице вверх;
• — совершенствование профессии кандидата;
• — мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности;
• — является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Что касается продвижения по службе, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если такой возможности нет, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет получать по мере увеличения стажа работы в организации.

О мотивации претендента можно судить, задав ему два вопроса: «Почему он ушел с прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности его в работе.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться.

Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

При проведении беседы вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персоналу некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, претенденты задают следующие вопросы.

• 1. Как оценивается исполнение работы?
• 2. Много ли переводов с одного отдела или участка в другой?
• 3. Какова политика продвижения?
• 4. Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации?
• 5. Как велика ответственность, которая ложится на новых работников?
• 6. Оказывается ли предпочтение людям, закончившим образование? Какова политика компании в области дополнительного образования?
• 7. Каков имидж компании в обществе?
• 8. Каковы социальные гарантии?

Помимо основной цели беседы — отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая, менее явная цель — реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Для этого уже на первых стадиях встреч с претендентами им уделяют должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Подобная политика компании требует, чтобы человек, занимающийся приемом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации сотрудника, проводящего беседу, последняя может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

Вместе с тем исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым собеседование проводилось непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

В результате такого метода отбора, как собеседование, удается довольно определенно выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Следует отметить, что случаи, чтобы претендент на должность полностью ей соответствовал, бывают достаточно редко, поэтому собеседование также имеет цель выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то он может быть принят на работу. В этом случае важно, чтобы управляющий понимал, какие он берет на себя обязательства по доучиванию нового работника. Но еще более важно и то, чтобы принимаемый на работу видел свое небольшое несоответствие, профессиональную неготовность и в связи с этим ощущал необходимость учиться и стараться в работе. Если работника принимают на работу только по документам, без должной проверки, то достаточной ясности в его соответствии будущей работе не бывает. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией свое несоответствие работе.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведенные социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приеме на работу по итогам собеседования были следующие:

• 1) плохой внешний вид;
• 2) агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность;
• 3) неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки;
• 4) отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость;
• 5) неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость;
• 6) нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много;
• 7) чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ;
• 8) скрытность, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность;
• 9) плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях;
• 10) бестактность, невежливость;
• 11) непонимание общепринятых правил.

Беседу с соискателем может проводить как сам работодатель, так и агент по подбору кадров.

• 4. Тестирование кандидатов. Испытание на профпригодность. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, т. е. идеальным кандидатом. Тесты используются для выявления и оценки качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы и, как правило, разработаны профессиональными психологами. При приеме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение:
  • — профессиональных знаний и навыков;
  • — уровня развития интеллекта и других способностей;
  • — наличия и степени проявления определенных личностных качеств.

Существует множество различных тестов, направленных на выявление навыков соискателя и его психофизиологических характеристик. Из этого многообразия можно выделить основные (например, опросник Кетелла, опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна, опросник «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона, методика оценки общих и специальных технических способностей Дж. Флангана, тест самомониторинга М. Снайдера и т. д.).

Кроме того, используются тесты выполнения отдельных работ; тесты воссоздания проблемной ситуации в реальной обстановке; письменные тесты, оценки общего уровня умственного развития и способностей и т. д.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего специалисты оценивают и интерпретируют результаты. В последнее время все популярнее становится использование компьютерного тестирования.

Особую популярность при оценке соискателей имеет полиграф, или, так называемый, детектор лжи — прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Использование данного устройства обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей.

Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остается весьма дискуссионным вопросом, однако в настоящее время тестирование — неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. Одна из проблем состоит в том, насколько правомерно использование в России западных тестовых методик, так как здесь имеются определенные сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но главным образом — с социокультурными несоответствиями.

• 5. Проверка отзывов и рекомендаций. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определенному перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и смену рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъему или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые смены рабочего места должны быть расценены скорее положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается еще и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
• 6. Принятие решения — заключительный этап.

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом — восприятие внешнего облика, поведения человека.

Разработка систем адаптации вновь принятых сотрудников заключается в оптимизации вхождения новых работников в организацию с целью повышения эффективности их работы. Адаптация новых сотрудников в коллективе — одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Можно назвать следующие этапы создания эффективной процедуры адаптации новых работников.

• 1. Следует выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.
• 2. Определить круг мероприятий, необходимых для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.
• 3. Определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Существует ряд факторов, влияющих на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

• — организационный;
• — социально-психологический;
• — профессиональный.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо провести новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Кроме того, следует познакомить его с непосредственным начальником, ознакомить с процедурой эскалации проблем, выдать на руки должностную инструкцию.

Большое внимание стоит уделить организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т. е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. В каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации в организации целесообразно создать и развивать институт наставничества, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации Социально-психологическая адаптация сотрудника — это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо обсудить с новым сотрудником миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с которыми он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость или удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников служба по работе с персоналом проводит специальные мероприятия (опросы, тренинги), а также тщательно отслеживает отношения «новый сотрудник — наставник».

Профессиональная адаптация — это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, который требуется для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также по возможности четко поставлены задачи.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация должна получить следующий результат:

• — снижение издержек по поиску нового персонала;
• — снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
• — формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
• — сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса организация в кратчайшие сроки получает высокомотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс их адаптации в данной организации действительно эффективен.

Обучение и создание программ развития персонала — одна из задач кадрового консультирования, и в каждом отдельном случае специалисты по развитию персонала выбирают свой метод реализации этой задачи. При этом учитывается план стратегического развития компании, в частности стратегия персонала, принимается во внимание информация об уровне профессионального и личностного развития каждого сотрудника, полученная по итогам проведения оценочных процедур.

Грамотная работа по составлению плана развития персонала и — конкретнее — плана обучения начинается с создания модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций. Это помогает избежать нецелесообразного инвестирования в тех сотрудников, кто уже имеет достаточный уровень развития ключевых компетенций для выполнения своих функций.

Обучение персонала может проводиться силами специалистов по обучению внутри компании, персонал может обучаться силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы, либо компания может обратиться к услугам внешнего агентства по развитию персонала. План обучения может включать в себя проведение корпоративных обучающих программ (при этом группу тренинга составляют сотрудники одной компании), а также участие отдельных сотрудников или групп сотрудников в программах открытого формата (группу тренинга составляют люди из разных компаний).

Преимуществом корпоративного обучения является более точная настройка программы обучения на решение задач, актуальных для компании в настоящее время. Дополнительное преимущество — мощный командообразующий эффект тренинга, способный иногда оказать решающее влияние на улучшение работы подразделения.

Основное преимущество участия в открытых тренинговых программах — возможность получить доступ к концептуальным моделям деятельности, не отягощенным семантикой, специфичной для конкретных видов деятельности. Это помогает по-новому взглянуть на привычные бизнеспроцессы, лучше понять, как и что именно можно изменить в работе компании для улучшения результатов ее деятельности. Участию в программах открытого формата также сопутствует активный обмен опытом между участниками, часто работающими в совершенно разных сферах бизнеса. Опыт решения задач на других рынках часто находит инновационное применение на привычном поле деятельности компании.

Оценка персонала. Одной из задач, решаемых кадровым консультированием, является аттестация и оценка персонала. Она позволяет получить информацию относительно профессиональных и личных качеств каждого сотрудника и определяет соответствие занимаемой должности. Существуют основные цели оценки персонала.

Цели оценки для компании:

• 1) компенсационные изменения;
• 2) консультирование, развитие карьеры;
• 3) обучение и организационное развитие;
• 4) продвижение;
• 5) HR-планирование;
• 6) понижение, сокращение;
• 7) валидизация техники отбора.

Цели оценки для сотрудника:

• 1) поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное;
• 2) удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают;
• 3) обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки.

• 1. Американская процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.
• 2. Европейская процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

В настоящее время применяющиеся методики по оценке персонала различаются в основном по трем критериям:

• 1) приведение или неприведение всех полученных данных к единому коэффициенту;
• 2) широта и комплексность используемых методов;
• 3) объем предлагаемых рекомендаций.

Существует два вида оценки персонала: оценка результатов работы и оценка поведения (рис. 21).

Рис. 21. Виды оценки персонала

Существует ряд проблем, решение которых невозможно без поведения процедуры оценки персонала.

I. Аттестация персонала. Понятие «аттестация» уже, чем понятие «оценка персонала». Аттестация — это одна из форм проведения оценки. Это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. При аттестации должны быть оценены личные и профессиональные (деловые) качества работника, степень его подготовленности, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность. Предполагается также выявление индивидуального вклада аттестуемого в результат деятельности организации. По совокупности этих данных делается вывод о соответствии работника занимаемой должности, о рациональности его использования как специалиста, о необходимости коррекции его деятельности.

В целом, аттестация — это своеобразный мониторинг персонала с целью регулярного обновления данных о каждом сотруднике. Для аттестации разрабатываются специальные методы, оценивающие уровень профессионального мастерства. В группу таких методов могут входить как психологические методы, так и непсихологические. Это позволяет проследить динамику личностных и психических изменений, которые произошли в сотруднике за определенный период времени.

Своеобразная мини-аттестация может проводиться при ротации сотрудников. При этом основная роль отводится диагностике мотивации достижений сотрудника, его карьерных планов и предпочтений. Эти данные позволят точно определить момент оптимального сочетания в сотруднике желания повысить свой статус и необходимой для этого повышения степени профессионального мастерства. Кроме того, ротация предполагает некоторое расширение должностных обязанностей и включение в их перечень качественно новых, поэтому психодиагностический инструментарий в этом случае может включать и другие тесты специальных способностей, необходимых личностных черт и психических свойств.

И. Подбор и расстановка персонала. Формирование резерва на выдвижение. Для перемещения работников и специалистов в связи с требованиями организации, для представления и выдвижения людей на руководящую должность как из претендентов внутри организации, так и вне ее возможны два варианта подбора персонала — первичный и вторичный. Первичный подбор персонала — это укомплектование имеющихся вакантных должностей путем свободного найма работников. Вторичный подбор заключается в формировании резерва руководящих кадров, а также в подборе кандидатов для замещения вакантных должностей из числа работающих в организации. Часто решение таких задач связывается по времени с аттестацией, что позволяет заметно сократить расходы. Однако нередко текущие кадровые дела требуют проведения оценки вне формальных сроков аттестации.

III. Подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры. Для того чтобы обучение персонала (особенно руководителей) было более эффективным, необходимо иметь представление об объективном уровне общих и специальных способностей, знаний, навыков, а также о личностных проблемах. Успешно применяемые в настоящее время активные методы обучения специалистов — профессиональные и личностные тренинги — базируются на социально-психологической диагностике и оценке личности.

IV. Совершенствование управления коллективом. Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата управления, повышению квалификации и воспитанию персонала. Она позволяет определить необходимую численность персонала в связи с его квалификацией, подготовить новых специалистов и переподготовить старых. Данные оценивания могут быть эффективно использованы в целях улучшения социально-психологического климата коллектива, для повышения мотивации и дисциплины труда.

V. Сокращение персонала.

Следует отметить, что круг проблем, для которых используется оценка персонала, гораздо шире и приведенный выше список не является полным. Специалисты по психологии управления утверждают, что оценка персонала — одна из важных процедур на предприятии. Она способствует повышению профессионализма коллектива и достижению роста компании.

Процедура оценки эффективна тогда, когда в ней содержатся все без исключения этапы алгоритма комплексной оценки. Ключевой позицией в алгоритме является выбор способов оценки (методов). В настоящее время имеется большое разнообразие методов оценки кадров (например, биографический, анкетирование, экспертные оценки, тестовые методы, деловые игры), не говоря уже о бесчисленном количестве частных методик. Применительно к процедуре оценки персонала методы по возможности должны быть простыми, оперативными, гибкими и достаточно универсальными. Как в любом социальнопсихологическом исследовании, они должны иметь описание правил сбора, обработки и оформления информации.