Изучение конкурентов. 
Маркетинг

Конкурентоспособность продукта и компании. Изучение конкурентов с помощью SWOT-анализа

В одном из докладов, представленных на всемирном экономическом форуме в швейцарском городе Давосе в январе 1999 г., сообщалось, что экономика РФ занимает последнее место по конкурентоспособности в списке из 100 стран. Как ехидно заметил по этому поводу один из телекомментаторов, хорошо, что она вообще попала в этот список. Прошло почти 20 лет. И вот другой рейтинг ставит экономику РФ на 91-е место по конку ре н тос пособности.

Что еще кроме цен нужно знать о своих конкурентах? Каким же образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества? Каким образом можно определить, что действительно необходимо для повышения своей конкурентоспособности в данное время и в данном месте (регионе сбыта)?

Изучение конкурентов — один из важнейших компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя маркетинговоориентированной, если не ведет систематическое (не от случая к случаю, а постоянно) и комплексное (по всем параметрам и факторам) изушение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов.

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции — это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т. п.). Все это объединяется в понятие SWOT-анализа'. Его инструментарий и лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, гак и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.^[1]

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме того, предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия или фирмы — это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов (рис. 11.1), взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:

• • борьба с существующими конкурентами;
• • угрозы со стороны новых конкурентов;
• • возможности проведения торгов с поставщиками;
• • возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• • угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

Рис. 11.1. Модель факторов обеспечения конкурентоспособности фирмы М. Портера

SWОТ-анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

• • выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
• • оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
• • определение целей и стратегии вашей фирмы по реагированию на появляющиеся возможности и угрозы;
• • изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т. п.), сбор соответствующей информации;
• • систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
• • составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».

Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основные стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

• 1) стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса;
• 2) стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен;
• 3) сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке можно, только решая одновременно как минимум три задачи:

• • повышать качество и потребительские свойства продукта;
• • снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• • ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

Примером того, как можно на практике выстроить успешную стратегию повышения конкурентоспособности на основе анализа конкурентов по модели М. Портера, является опыт американской компании «Cummins Engines» — одного из ведущих в мире производителей дизельных двигателей. В 1986 г. руководство компании было вынуждено разработать систему мер по защите своего рынка перед бурным натиском японских конкурентов, особенно компаний «Komatsu» и «Nissan». Первый знак грозящей беды руководство «Cummins» получило от своих верных клиентов — американских фирм «Navistar» и «Freightliner», которые сообщили, что на их предприятиях уже прошли испытания дизельные двигатели средних размеров японского производства.

Руководство «Cummins» было прекрасно осведомлено об особенностях рыночной стратегии японских фирм, их стремлении нащупать слабые стороны вероятного конкурента, начинать сбыт с того сегмента рынка, который недостаточно используется лидером отрасли.

Руководство «Cummins» вынуждено было в связи с этим признать, что освоение японскими производителями сегмента рынка дизельных двигателей средних габаритов может серьезно подорвать доминирующие позиции «Cummins» в отрасли, где доля американской компании составляла в то время 58% общего объема продаж. Ответные меры американцев не заставили себя ждать.

Прежде всего, была тщательно проанализирована стратегия сбыта. Японские фирмы, внедряясь на новый рынок, обычно предлагали потребителям свою продукцию по ценам на 40% ниже средних с тем, чтобы побыстрее привлечь к ней внимание и получить значительную долю рынка. Они находили недоиспользованный сегмент рынка (в данном случае это был рынок дизелей средней мощности и размеров), где потребителям не обеспечен высокий уровень обслуживания, где сбытовая сеть недостаточно ориентирована на удовлстворенис нужд и запросов именно этих потребителей. Эти фирмы концентрировали внимание на покупателях мощных дизелей, приносящих основной доход. К тому же японские компании, традиционно заботясь об изготовлении высококачественных изделий, одновременно готовили производственные мощности к быстрому наращиванию объемов выпуска продукции, чтобы добиться снижения издержек.

Перед лицом этих угроз от новых конкурентов руководство «Cummins» предприняло следующие шаги:

• • выпустило на рынок дизелей среднего размера сразу четыре новые модели. Для этого имелись необходимые предпосылки («Cummins» уже 5 лет работала над такими двигателями в рамках совместного предприятия с компанией «J.I. Case»), но ситуация на рынке заставила форсировать события;
• • незамедлительно были снижены все цены на новые двигатели до уровня японских;
• • за счет реорганизации производства и повышения производительности на 1/3 были снижены издержки производства. Были внедрены, в частности, гибкие производственные системы, сокращены сроки переналадки оборудования для выпуска различных моделей двигателей, резко уменьшены нормативные запасы комплектующих, сырья и материалов (с 60 до 4-дневного уровня), что позволило сэкономить оборотные средства. В результате «Cummins» сумела значительно снизить себестоимость новой продукции;
• • были пересмотрены взаимоотношения с поставщиками. Основной упор был сделан на повышение качества конечной продукции, на получение от субподрядчиков любых идей и рацпредложений в этой области, а также по части снижения общих издержек производства. В итоге себестоимость продукции удалось снизить еще на 18% при одновременно значительном повышении качества.

В результате японским конкурентам не удалось серьезно потеснить «Cummins» в отрасли, доля рынка американской фирмы сократилась незначительно, поскольку анализ конкурентов и разработка мер противодействия были проведены вовремя.

Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т. п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка.

Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих, изменить условия поставки? После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.

Для рынка лазерных компакт-дисков (CD), например, в процессе анализа конкурентов предстоит: 1) оценить существующих прямых (других производителей дисков в том же регионе сбыта и на тех же сегментах рынка) и косвенных (производителей компакт-кассет и виниловых дисков) конкурентов; 2) выявить потенциальных новых конкурентов (например, предприятия шоу-бизнеса, разворачивающие собственное производство лазерных дисков); 3) изучить возможности снижения издержек изготовления CD путем торга с поставщиками комплектующих (за счет применения нового оборудования, изменения упаковки и т. п.); 4) более точно определить нужды и запросы потребителей, чтобы за счет изменения ассортимента или каналов сбыта оперировать на тех сегментах рынка, которые менее доступны для существующих и новых конкурентов; 5) оценить, какую часть потенциальной емкости рынка «отберут» цифровые лазерные компакт-диски (DVD) по мере распространения и унификации этой технологии.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности па практике, предприятию необходимо:

• • выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);
• • определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах рынка, что и вы, на каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;
• • уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;
• • проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;
• • попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• • Какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?
• • Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?
• • Какие действия можно ожидать от них в будущем?

Для систематизации этих данных SWOT-анализа может пригодиться таблица для проведения сравнительного анализа вашего предприятия и конкурентов. В табл. 11.1 сопоставления проводятся по основным функциям управления.

Контрольный лист SWOT-анализа (для анализа сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе)^[2]

Таблица 11.1

Сделайте отметку (например, поставьте крестик или галочку) по каждой из приведенных ниже групп показателей (по строкам), чтобы оценить положение вашего предприятия по отношению к имеющимся конкурентам.

Определите, какое место занимает ваше предприятие на рынке (сегменте рынка).

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

В табл. 11.1 рассмотрена модель сравнительного анализа конкурентов, предложенная Американской ассоциацией управления (АМА). Она считается на сегодня классическим инструментом оценки сильных и слабых сторон вашего предприятия и его основных соперников по конкурентной борьбе на выбранных сегментах рынка.

• [1] От англ. SWOT (strenghts-weaknesses-opportunities-threats) analysis — анализ сильныхи слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз.
• [2] Kastens М. Long-Range Planning for Your Business. N. Y., 1976. P. 52—53; Paley N. TheManager’s Guide to Competitive Marketing Strategies. N. Y., 1989. P. 81.