Стимулирующее соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения

Жесткие зарплатные схемы сегодня становятся все менее актуальными. Для реальной мотивационной стратегии требуются более гибкие подходы. Однако найти золотую середину между твердым окладом и переменной частью не так-то просто. В некоторых компаниях, например, фиксированные выплаты составляют минимальный размер оплаты труда (МРОТ), принятый в нашей стране, в других — оклад обеспечивает прожиточный минимум около 500 долл. США, в третьих — вообще нет переменной составляющей оплаты. Считается, что слишком большая постоянная часть иногда расслабляет людей, с другой стороны, доказано, что при творческом характере труда большая переменная часть снижает инновативность.

Принято считать, что базовая ставка должна быть достаточной для привлечения сотрудников соответствующей квалификации в компанию; она не должна превышать 70—90% его суммарного дохода, однако соотношение постоянной и премиальной части заработной платы, как уже говорилось, во многом зависит от политики компании в области вознаграждения персонала. В целом его величина зависит от специфики деятельности, степени ответственности занимаемой должности, среднерыночных показателей и ряда факторов, которые выделяет руководство в качестве значимых (или оплачиваемых).

Напомним, что постоянная часть заработной платы не подлежит частому пересмотру и не зависит от результативности работы человека. Переменная часть напротив зависит от результатов деятельности сотрудника — личных или в составе группы (подразделения, отдела, управления, департамента).

Сотрудники спокойно переносят, когда фиксированная часть составляет около 70% их заработка. Но если компания нацелена сделать серьезный рывок, базовую часть выплат необходимо сократить до минимума, насколько это возможно. По мнению передовых руководителей.

HR-подразделений, имеет смысл устанавливать оклады на среднерыночном уровне (по медиане рынка), но с учетом переменной части ежемесячный доход специалиста должен достигать максимальной планки на рынке.

Помимо всего прочего соотношение постоянной и переменной частей зависит и от позиции сотрудника: чем выше его ранг, тем большая часть заработной платы должна зависеть от его собственных результатов и показателей компании в целом. Точно так же в доходах бизнес-подразделений, непосредственно влияющих на прибыль, переменная часть традиционно больше, чем у вспомогательных служб (отдел персонала, бухгалтерия и др.).

Чаще всего величина премии по отношению к базовому окладу может колебаться между 10—30% для младших руководителей и специалистов, 10—40% — для среднего звена руководителей, 15—50% — для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника.

Следует иметь в виду, что при чрезмерном увлечении и акценте в стимулировании эффективной деятельности на показателях и индивидуальных результатах работы, может резко снижаться доля традиционной постоянной части заработной платы и соответственно возрастать ее переменная часть, зависящая также от общего финансового состояния компании. Например, в Японии переменная часть составляет в среднем ¼ (25%) всего заработка, в Великобритании — 1/8 (12,5%), в США — от 1/7 до 1/3 (15—30%).