Факторы, обусловливающие необходимость стратегического управления

Стратегические решения — реализуют выбранные в результате планирования стратегии. Включают в себя: 1. Подготовку обеспечивающих планов и указаний (политики, тактики, бюджетов, программ действий, проектов реализации важнейших мероприятий, планов ресурсного обеспечения, обобщения стратегических планов). 2. Их организационное доведение до конкретных исполнителей. Общий стратегический план: 1. Общие расчеты экономической эффективности мероприятий. 2. Определение целей фирмы. 3. Промежуточный показатель.

Оперативное и стратегическое управление

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных дол-госрочных целей и задач.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается ис-пользованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимаю-щийся оперативными вопросами, должен превратить ранее созданный потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предприниматель-ского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе совершенствовать систему управления ор-ганизацией.

Характеристики стратегического и оперативного управления представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Отличие стратегического управления от оперативного

Задача стратегического управления как минимум «двояка» — это приведение возможностей организации в соответствие с ее целями, с одной стороны, и сигнал для «внешнего мира» о серьезности этих намерений, с другой стороны.

Руководство южнокорейской корпорации «Самсунг» сделало заявление о своем намерении к 2005 году серьезно «подвинуть» на рынке бытовой электроники его бесспорного лидера — компанию «Сони». И никакого секрета из того, как они намереваются этого добиться, не делается.

Стратегия «Самсунга» не только открыта, но и проста — научиться производить на таком уровне, как «Сони», но по цене на 15−20% дешевле. Именно в этой ценовой нише находится сегодня продукция корейских производителей. Очевидно, они своего определенно добьются, поскольку:

• — Цель достойная — непростая, но вполне реалистичная.
• — Обещание потребителям сделано, и не выполнить его — значит «потерять лицо», а страшнее этого на Востоке ничего нет.
• — Цель компании вполне понятно определяет задачи ее менеджеров на любом уровне «иерархии» .
• — Рабочим послан определенный сигнал, чего именно руководство компании ожидает от них (работать, как японцы, а получать, как корейцы).

Появляется надежный инструмент контроля и оценки управленческих решений: любое действие (как, впрочем, и отсутствие такового) проверяется на соответствие поставленной цели. Конечно, «Сони» будет искать спои пути удержания лидерских позиций и, несомненно, найдет достойный вариант ответа на такой вызов. И кто бы там из них не занял «рыночный пьедестал», мы ведь как потребители в любом случае только выиграем.

Взаимодействие стратегического и оперативного управления Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 3.12). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией.

Рисунок 3.12 — Взаимодействие стратегического и оперативного управления.