Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками

В наиболее концентрированном виде проблематика работы с высококвалифицированными талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями, деятельность которых в целом можно отнести к консультационной.

• • Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организации контроля и ревизий, привлекают и удерживают наиболее талантливых работников?
• • Достаточно ли солидной репутации фирмы или талантливые специалисты могут прельститься более высокооплачиваемой должностью па какой-нибудь венчурной фирме?
• • Что правильнее: установить жесткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час?
• • Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым условиям, характерным для данной фирмы, каждого из новичков?

Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 г. новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы и вводящую взамен значительные прибавки жалованья. Только подготовка к переходу на новую систему заняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

Руководитель службы работы с персоналом компании Ф. Бонсиньоре в своем интервью журналу Journal of Accountancy попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том, что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть из них уходила после нескольких лет работы, а часть — просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета.

Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в области бухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство «Прайс Уотерхауз» разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления человеческими ресурсами (УЧР) в Нью-Йорке, активное участие в ней приняли руководители подразделений УЧР всех 11 региональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение «кривой доходов» для более чем 6500 работников — специалистов по бухучету, налогообложению и специальным «предпринимательским» услугам. Назовем указанные четыре элемента программы.

• 1. Значительное повышение заработной платы всем вышеперечисленным категориям работников.
• 2. Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу.
• 3. Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующей компенсации).
• 4. Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.

Повышение заработной платы включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат, а также было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост заработной платы составил от 8 до 11%. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной заработной платы зависел от индивидуальных достижений отдельного работника.

Дополнительным обязательным элементом новой программы явились специальные премии, выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выдавались на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успешности разрешения особо сложных задач, особо предупредительного отношения к клиентам.

В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре, было решено выдавать особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотивацию.

Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отмена дополнительной платы за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считали противники программы, этот шаг может привести к тому, что все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако это предположение было ошибочно. Многочисленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел, то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становится повышение заработной платы в целом.

Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако, отметил Бонсиньоре, все партнеры — совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости столь значительных затрат. Более того, все они признали, что расходы по увеличению заработной платы сотрудников — это лишь часть общих затрат. В дальнейшем требуется инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата.

Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению заработной платы, была получена благодаря повышению на 3% стоимости консультационных услуг «Прайс Уотерхауз» в области налогообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступила из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не вызвало недовольства клиентов: они понимали, что это привело к значительному росту качества обслуживания.

Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера «Мегатренд»: «В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегическим ресурсом компании, оттесняя на второй план кап и тал долларов ы й «.