Практикум. 
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Контрольные вопросы и задания.

• 1. Когда, в каких случаях может выплачиваться переменная часть заработной платы?
• 2. Что (какие элементы) включает система денежного вознаграждения по результатам деятельности?
• 3. Назовите несколько вариантов источников фонда переменной части заработной платы (премиального фонда) в компании.
• 4. Какие существуют наиболее распространенные и популярные среди российских управленцев подходы к построению систем вознаграждения по результатам деятельности? Дайте им краткую характеристику.
• 5. Какие варианты технологий разработки показателей эффективности KPI вы можете назвать?
• 6. Каковы этапы разработки и введения системы ключевых показателей эффективности деятельности (КР1)?
• 7. Как происходит «балансировка» ключевых показателей? Приведите примеры оснований для балансировки.
• 8. Как проводится процедура оценки по компетенциям?
• 9. Из каких этапов состоит процедура разработки системы мотивации на эффективный труд?
• 10. Какие виды премий вы знаете?
• 11. Перечислите другие виды вознаграждений по результатам деятельности (кроме премий).

Практические задания

I. Пример связывания бизнес-целей компании и целей подразделения.

A. Сформулируйте три главные цели вашей компании на ближайшие три года.

Б. Сформулируйте три основные цели (задачи) вашего подразделения на ближайший год.

B. Проведите связывание бизнес-целей компании и целей вашего подразделения там, где это возможно, отвечая на вопрос, какую задачу должно решить подразделение, чтобы достичь данной цели компании или какой вклад может внести подразделение в достижение данной цели:

II. Разработка показателей KPI работника подразделения (управления, отдела, сектора).

А. Заполните формат для должности, которую вы занимаете, или любой другой известной вам должности в подразделении компании:

Формат для разработки показателей эффективности работника подразделения

Б. Для этого используйте предложенный ниже алгоритм:

• 1) детально записываются функции/процессы, которые реализуются на данной должности в Подразделении (Отделе);
• 2) определяют цели: для чего выполняется данная функция (процесс);
• 3) записывают результат выполнения той или иной функции/подфункции;
• 4) выясняют, какие показатели отражают (выражают, измеряют) данные функции и задачи. Показатели по возможности должны относиться к каждой функции/ процессу;
• 5) фиксируют тип данного показателя: будет ли он оценочным (включен в оценочный лист) либо его необходимо только мониторить, является ли он нормативным или ориентиром для принятия решений. Можно использовать следующий вариант типологии:
  • • оценочный — показатель, который целесообразно заносить в оценочный лист;
  • • мониторинговый — показатель, который используется для решения вспомогательных задач, например для сбора статистики, анализа объема выполненных работ;
  • • позитивный — значение показателя должно быть не меньше планируемого (например, процент завершенных операций);
  • • негативный — значение показателя должно быть не больше планируемого (например, затраты);
  • • нормативный — отклонение значения показателя в любую сторону от планируемого является недопустимым (например объем поставок ресурсов);
  • • план-фактный — показатель имеет установленное плановое значение;
  • • средняя величина — показатель имеет нормативное среднее значение;
  • • показатель типа «ДА — НЕТ» — показатель ориентирован только на два значения — произойдет данное событие или нет;
  • • абсолютный показатель — имеет конкретное значение;
  • • относительный показатель — соотношение в процентах или в разах;
• 6) определяют, каковы исходные данные;
• 7) распределяют выбранные показатели на годовые, квартальные, ежемесячные (с точки зрения периодичности сбора данных).

В. Проведите ранжирование показателей, проставьте плановые (приемлемые) значения показателей и напишите методики их расчета. Заполните формат, применяемый на этапе планирования показателей:

Для этого используется следующая последовательность:

• 1) редактируются показатели, зафиксированные выше (см. пункт Б.4). К ним могут добавляться дополнительные показатели «от руководства», которые также отражают (выражают, измеряют) функции и задачи работника подразделения. Либо могут исключаться некоторые показатели вследствие невозможности их измерения на данном этапе производственной деятельности;
• 2) показателям, фиксирующим достижение наиболее важных результатов, присваивается максимальный вес (40—50%). Оставшиеся показатели распределяют так, чтобы их вес был не менее 5%. При установлении весов показателей необходимо ориентироваться на приоритетность поставленных целей. Наибольший вес устанавливается тем KPI, которые способствуют достижению цели с максимальным приоритетом, и так далее по убыванию значимости;
• 3) фиксируется предполагаемое плановое (нормативное, приемлемое) значение показателей;
• 4) определяются формулы/методики расчета и способ оценки показателей.

Г. Для примера заполните Оценочный лист для работника подразделения, взяв за основу последний месяц работы (см. табл. 7.5), а также напишите краткие методики расчета показателей КР1 по образцу.

Методика расчета KPI Отдела (Управления)_.

Номер и название показателя

Расчет: (Формула с указанием составляющих либо письменное описание, как получается показатель, например Фактическое значение… (ФЗ…) /Плановое значение… (ПЗ…) • 100%).

Периодичность: Месяц, квартал, полгода, год.

Приемлемое значение показателя {норматив): Норма выполнения плана, приемлемое значение ошибок, отклонений и т.н.

Источник данных: Файлы (с приложением к Методике расчета), отчеты, статистика.

Пример расчета показателя: Пример расчета за конкретный месяц (квартал).

Пример расчета индекса KPI (соотнесение с нормативным значением 1,0 — график или шкала соответствия).

Кейс «Новая система оценки»

«Что за люди? Откуда столько агрессии?» — Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО «Мотор», не смог сдержать своих эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три педели и часто обсуждали совершаемые каждым из них «открытия». Сегодня Александр, руководитель всей операционной деятельности «Мотора», встретил сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему ключевых показателей эффективности (KPI). Молодой руководитель (35 лет, пришел в «Мотор» с аналогичной должности российского филиала многонациональной компании) тщательно подготовился к семинару и был обескуражен резким неприятием его содержания. В течение всего семинара аудитория, состоявшая из 17 руководителей, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем говорил Александр, ни к самому исполнительному директору.

В самом начале занятия, когда речь зашла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители «Мотора», который вырос из Конструкторского Бюро, занимавшегося военными разработками, в сервисно-производственную компанию с более чем 1500 сотрудниками, активно выступили против: «Мы в течение пяти лет жили без всякой оценки и прекрасно развивались, проживем еще. Не нужно нам новой бюрократизации». Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.

Когда Новицкий объяснял, как работает система KPI, руководитель финансовоаналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки сотрудников компании. Александр ответил, что нс возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы время, а пока будут действовать те KPI,.

которые утвердит руководство. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому этого не удавалось, а те, кто пытался, давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил коротко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами». В аудитории воцарилось гробовое молчание.

Во время упражнения, но постановке целей добрая половина участников откровенно «сачковала», переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных.

В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты годовых целей и показателей своих подчиненных через две недели и просит их организовать подготовку целей и показателей их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями и показателями KPI Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:

• — Ну что, Петрович, будешь теперь вместо работы показатели сочинять…
• — Да в гробу я видел эти показатели, Палыч. Пусть он сам их сочиняет…
• — А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил показатели.
• — А это мы еще посмотрим…

Новицкий не счел нужным вмешиваться и отправился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.

Вопросы к кейсу

• 1. На ваш взгляд, подходит ли вообще система KPI «Мотору»? Аргументируйте.
• 2. Правильно ли Александр подошел к процессу внедрения системы оценки на данном предприятии? Какие ошибки он допустил?
• 3. Какие шаги вы посоветовали бы предпринять Александру после проваленного семинара?