Корпоративная культура как фактор развития стиля управления в организации

Проблема взаимоотношения КК и стиля лидерства, генерируемого основателем бизнеса и (или) его руководителем, вызывает дискуссию о первичности рассматриваемых категорий. Действительно, анализируя процесс образования культурного пространства компании, становления и развития разделяемых сотрудниками убеждений, ценностей, правил работы, норм и традиций, мы видим здесь доминирующее влияние личностных установок и воззрений основателя бизнеса. Впоследствии, когда компания создана, на динамику протекания внутриорганизационных процессов критическое влияние оказывает волевое воздействие менеджеров, реализуемое в том числе и в демонстрируемом стиле управления и лидерском поведении.

Вместе с тем по мере развития организации КК трансформируется из области субъективных ощущений в предметы и атрибуты материального свойства. Эта трансформация наглядно представлена Э. Шейном при рассмотрении им уровней анализа КК, где поверхностным уровнем выступают артефакты, созданные человеком и объективизированные в форме дизайна зданий, офисной архитектуры, фирменной одежды и др.^[1][2]

Для того чтобы избежать втягивания в философскую дискуссию о первичности сознания, когда свойством высокоорганизованной материи выступает волевое воздействие руководителя, реализуемое посредством принятого стиля управления, и вторичности материи, проявляемое в создаваемом предметном мире компании, ограничимся выводом о высокой степени взаимного влияния методов управления и КК. Действительно, спор о первичности или вторичности КК и стиля управления не является самым существенным вопросом в рассматриваемой нами проблематике. Значительно важнее обоснование того факта, что лидерство и культура должны органично взаимодействовать и дополнять друг друга в целях устойчивого долгосрочного развития организации.

Примем за основу тот факт, что культуры, создаваемые и масштабируемые организаторами бизнеса и наемными менеджерами, серьезным образом начинают влиять на процесс принятия решений уже на ранних этапах жизненного цикла компании. По мере развития степень влияния сформировавшейся архитектуры внутренней жизни, образа мыслей и действий сотрудников на организацию только нарастает, приобретая иногда негативный характер. В подобных ситуациях руководство вынуждено проводить реструктуризацию культурного поля компании в целях его соответствия вызовам и угрозам, возможностям и перспективам, генерируемых внешней средой.

Под стилем управления в дальнейшем мы будем понимать совокупность наиболее устойчивых и характерных приемов воздействия на персонал, демонстрируемых руководством в зависимости от складывающейся ситуации.

В данном определении сознательно делается акцент на необходимости ситуационного управления. Современная бизнес-среда, как известно, характеризуется высокой подвижностью и изменчивостью, что вынуждает менеджеров реализовывать различные стили управления в процессе воздействия на персонал, поэтому в дальнейшем, оперируя категорией «стиль лидерства», мы считаем целесообразным фокусировать внимание на выводах Курта Левина о формировании модели управления под влиянием как особенностей личности руководителя, так и специфики трудового коллектива^[3].

Продолжая далее разговор о степени и формах взаимного влияния КК и стиля управления, возьмем за основу рассуждений содержательные аспекты ситуационной теории лидерства Поля Херси и Кеннета Бланшарда^[4]. Как известно, авторы, в зависимости от степени готовности работников, оцениваемых, в свою очередь, через мотивированность и наличие рабочих навыков, выделяли следующие стили лидерства.

• 1. Директивный стиль (51) рекомендуется для общения с работниками типа Р1, т. е. не профессиональными и не мотивированными. Подобная категория сотрудников не обладает требуемым уровнем знаний и навыков и при этом не проявляет энтузиазма и готовности выполнять поставленные задачи. Стиль лидерства предполагает четкую и жесткую постановку целей, конкретизацию производственных задач и высокую степень контроля за их выполнением. Руководитель в большей степени ориентирован на выполнение работы и в меньшей — на выстраивание отношений.
• 2. Наставнический стиль (52) характерен для руководства сотрудниками типа Р2, обладающими высокой мотивацией, но не способными качественно выполнять работу в силу отсутствия нужных профессиональных навыков. Здесь лидеру необходимо ориентироваться и па отношения с подчиненными, и на результаты работы.
• 3. Поддерживающий стиль (53) рекомендуется применять для работы с сотрудниками типа РЗ, которые профессиональны, но по какой-то причине не настроены на выполнение производственных заданий. Снижение мотивации может объясняться многими причинами, начиная от перегруженности большим количеством сложных задач и заканчивая потерей доверия к руководителю, который проигнорировал их идеи или потребности. Поведение менеджера в этой ситуации ориентировано и на выполнение заданий, и выстраивание отношений. Руководитель формулирует обоснованные и детализированные задачи с возможностью подчиненному высказать свое мнение и внести корректировки.
• 4. Делегирующий стиль (54) целесообразно использовать в ситуациях при работе подчиненными РА, которые характеризируются мотивированностью и профессионализмом. В этом случае менеджер активно передаст работникам право принимать решения и ответственность за полученный результат, формулирует общие цели, предоставляя людям возможность самостоятельно в силу своего опыта достигать их. Стиль характеризуется низким вниманием к производству и персоналу.

Далее, совмещая характеристики рассмотренных ранее типов КК, подхода на основе классификации Камерона — Куина и стилей лидерства Херси — Бланшара, получим комбинацию факторов, представленных в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Рекомендуемые стили лидерства в различных типах корпоративной культуры.

График на рис. 3.7 иллюстрирует результаты влияния КК на оптимальный стиль лидерства.

Рис. 3.7. Взаимосвязь стилей лидерства и типов корпоративной.

культуры Обобщая вышесказанное, следует отметить, что КК влияет на поведение как отдельно взятого работника в организации, гак и различных подразделений и категорий сотрудников. В свою очередь, внутренняя среда компании складывается под воздействием различных факторов, в том числе мотивированности и профессионализма всего коллектива и отдельных его частей. В целях устойчивого развития компании менеджменту нужно стремиться к выбору стиля лидерства, соответствующего сложившейся совокупности ценностей, идей, норм и правил поведения, принятых на предприятии.

• [1] «Газпром» — мечта студента // Ведомости. № 4082. 2016. 26 мая. URL: http://www.vedomosti.ru/opinion/articles/2016/05/26/642 478-gazprom-studenta.
• [2] Шейн Э. X. Указ. соч.
• [3] Зейгарник Б. В. Теория личности К. Левина. М.: Изд-во Моек, университета, 1981.
• [4] Hersey Р., Blanchard К. IL, Johnson D. Е. Management of OrganizationalBehavior: Leading Human Resources. Prentice Hall, 2007.