Функционально-стоимостной анализ в управлении временем

Описываемый метод явился развитием наших собственных исследований по анализу работы. Обычная сфера использования функциональностоимостного анализа — соотнесение прибыли от деятельности и затрат. Однако если подходить ко времени как к ресурсу, который также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и затрачиваемого на них времени. Наша методика предполагает заполнение форм (табл. 5.7 и 5.8), содержащих самооценку времени (в часах), уходящего на исполнение тех или иных действий, их важности и уровня трудности, которую указанные действия у вас вызывают.

Таблица 5.7

Деятельность прораба по техническому обслуживанию и ремонту

лифтов

Таблица 5.8

Деятельность генерального директора.

Единицей для оценки первого параметра являются реальные часы, два оставшихся параметра оцениваются в условных единицах от единицы до пяти. Шкала из пяти делений выбрана не случайно, она привычна и проста. После заполнения трех колонок таблицы консультируемый специалист самостоятельно вычисляет показатель пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и его трудности. Этот показатель будет нам нужен в дальнейшем. Кроме того, в четвертой колонке он помещает ранг (место) показателя. Как видно из табл. 5.7, высший ранг (25 у.е.л. ед.) получили действия 3, 6, 16 и 17. Что они означают, мы покажем ниже.

Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним из источников неустойчивости является апериодичность выполняемых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенклатуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости — колебания во времени, которое уходит на выполнение одних и тех же действий. В табл. 5.8 отражена деятельность генерального директора, в которой присутствуют оба аспекта неустойчивости. Стоит, например, гендиректору уехать в командировку, как вынужденно изменяются все остальные выполняемые им действия. Кроме того, остальные действия также отличаются по времени исполнения в 2—4 раза. Такого рода профессиональная деятельность, по нашему мнению, находится за пределами традиционных методов управления временем. Она нуждается в особом подходе, который может быть назван неклассическим и которого мы коснемся позже.

Следующим шагом в анализе действий является построение своеобразного графика, используемого в функционально-стоимостном анализе (рис. 5.8).

Рис. 5.8. График функционально-стоимостного анализа распределения заданий по важности и затратам времени

Вверх от центральной горизонтали мы откладываем оценки важности выполняемых действий из заполненных таблиц (это колонка 2 из табл. 5.7 и 5.8), а вниз от центральной горизонтали — оценки временных затрат в рамках рабочей недели (колонка 1 из тех же таблиц). При этом заполнение графика начинается слева направо. В крайних левых столбиках отображаются наиболее важные действия, затем идут действия средней важности, и затем наименее важные. Затраты времени отображаются на графике на следующем этапе. Понятно, что адекватно сформированный график специалиста или руководителя визуально представлен симметрично сокращающимся слева направо. Каждая градация в степени важности действия должна находить свое выражение в сокращении времени, затрачиваемого на него.

Психологический эффект от создания такого графика часто бывает шокирующим. Консультируемый специалист внезапно осознает, как много времени ему приходится тратить на чепуху. Графически это выглядит как значительная асимметрия (эксцесс) в нижней части графика. Такие эксцессы указывают на действия, съедающие неоправданно много времени. Кроме того, они могут быть осмыслены и как имеющиеся у данного специалиста ресурсы времени. Дальнейшая оптимизация режима работы может быть проведена путем перераспределения времени в пользу тех действий, у которых наблюдается противоположная ассиметрия (важность высока, а времени им уделяется мало). Если же рабочая неделя специалиста чрезмерно длинная, как, например, в табл. 5.7, то можно просто срезать время, расходуемое на малозначимые действия. Так, в указанном примере стоит сократить время на заполнение документации (п. 13). Не исключено, что это действие вообще можно передать другому сотруднику.

Теперь вернемся к показателю «Важность х Трудность». Что он может означать? С нашей точки зрения, его важнейшая функция — это определение резервов компетентности специалиста. Наилучшими по данному показателю будут те действия, которые специалист еще не вполне освоил, но при этом считает их весьма важными для своей деятельности. Это указывает, в каком направлении специалисту надлежит совершенствоваться в дальнейшем — в форме дополнительного образования, самообразования или консультаций с коллегами. Может, однако, оказаться, что такая деятельность ему вообще не по зубам.

Таким образом, предложенная здесь методика выходит за рамки управления временем, касается совершенствования компетенций специалиста. Может быть поэтому она традиционно вызывает живой интерес среди участников проводимых нами семинаров.