Организационно-кадровый аудит. 
Психология управления персоналом

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• 1) кадровые процессы — направления деятельности организации, но отношению к персоналу и тс области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
• 2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
• 3) качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 8.2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии целям развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Таблица 8.2

Направления деятельности в организации и их диагностика.

Окончание табл. 8.2

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• • процесс профессионального развития;
• • процессы внутрифирменной коммуникации;
• • процессы управления.
• 1. Процесс профессионального развития в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить, но принципиально разным схемам:
  • а) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности. Этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 8.1);^[1]

Рис. 8.1. Шкала профессионального развития

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:

• • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;
• • существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, степень их формализованное™ или спонтанности;
• • доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

• 3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала, но отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать:
  • • какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;
  • • какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, какие методы управления преобладают (авторитарные или демократические);
  • • как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Шкала параметров процессов управления

Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Тенденция развития кадрового потенциала.

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

• [1] организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работатьв разных областях, умении менять сферу деятельности, работатьна стыке нескольких новых направлений, т. е. развитии универсализма сотрудников. Этот показатель может быть принят за максимальный показатель шкалы профессионального развития; в) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников. Этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития. Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в областикадровых процессов, необходимо проанализировать следующиеиндикаторы процессов профессионализации: • преобладание специализации или универсализации; • баланс между технологичностью и креативностью, т. е. использованием описанных и формализованных способов решения задачили необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, нс имеющих стандартных вариантов их решений; • способы взаимодействия различных исполнителей в ходетрудового процесса, который может происходить на основанияхлибо кооперации, либо конкуренции.