Формирование кадрового резерва

В современной практике управления человеческими ресурсами значительное внимание стало уделяться долгосрочным аспектам кадровой политики, основанным на научно обоснованном планировании и прогнозировании. Наиболее актуальными вопросами такой кадровой политики являются формирование кадрового резерва предприятия или организации и осуществление на основе этого обучения и деловой оценки претендентов на вакантные должности.

Возможно выделить несколько основных причин необходимости формирования кадрового резерва.

• 1. Обеспечение предприятия необходимыми работниками, удовлетворение качественной потребности в специалистах и руководителях различного уровня, создание такой ситуации, чтобы на предприятии не было кадрового «голода».
• 2. Повышение мотивации персонала. Грамотное проведение мероприятий по формированию кадрового резерва позволяет повысить отдачу от сотрудников, уменьшает текучесть кадров. Вначале работников мотивирует возможность профессионального развития и самоактуализации, затем — карьерного роста. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников, создать условия для их самореализации, продлить время их работы в организации за счет развития и ротации.
• 3. Возможность сохранения знаний и практического опыта на предприятии. Кадровый резерв необходим на все позиции, а готового специалиста не всегда оказывается возможным взять «с улицы». Работа с кадровым резервом с помощью обмена опытом, стажировок, менторства позволяет передавать опыт от зрелых специалистов молодым.
• 4. Экономия средств и сокращение времени на поиск, адаптацию и обучение специалистов и руководителей со стороны. Работающий в организации сотрудник знаком со спецификой деятельности и особенностями корпоративной культуры компании.
• 5. Диагностика потенциала сотрудников и выявление работников с неадекватной самооценкой. Для этих целей следует проанализировать жизненный цикл сотрудника в должности.

Прежде всего, нужно отобрать наиболее перспективных сотрудников на определенные позиции. Когда работник только приступает к выполнению своих функций, необходимо создать условия для более успешной его психофизиологической, профессиональной, социально-психологической и организационной адаптации. В течение некоторого времени в фазе роста сотрудник самореализуется, раскрывая свои потенциальные возможности. Далее наступает фаза зрелости, когда человек знает свою работу досконально и достигает «потолка» в данной должности. В фазе насыщения может наступать «эмоциональное выгорание» работника (см. Приложение 3) и наблюдаются профессиональные деформации, т. е. чрезмерная выраженность профессиональных качеств, навыков, умений, которая затрудняет гибкость психических процессов, в результате чего человек начинает относиться к своим обязанностям формально, демонстрировать стереотипность и ригидность поведения, перестает развиваться и совершенствоваться. Работник может уйти, не видя для себя возможностей дальнейшего развития в данной должности или в данной организации, и унести с собой ценный опыт и наработки, а может продолжать работать, снизив продуктивность и мотивацию. Следовательно, важно не допустить фазы насыщения и создать условия для продвижения таких сотрудников и формирования у них новых мотивов трудовой деятельности.

Одним из традиционных методов формирования кадрового резерва выступают рекомендации вышестоящего руководителя. Также для этой цели применяется оценка управленческих и коммуникативных компетенций работника. Под компетенциями, как рассматривалось выше, понимаются знания, умения, навыки и виды поведения, необходимые для успешной реализации определенной деятельности. Так, к управленческим компетенциям относят:

• — лидерский потенциал;
• — знание и применение на практике технологий управления;
• — умение формировать команду и обеспечивать условия ее эффективного функционирования (teambuilding);
• — гибкость и креативный потенциал;
• — инновационный потенциал;
• — навыки планирования, прогнозирования, делегирования полномочий и контроля исполнения задач;
• — навыки принятия оперативных управленческих решений;
• — навыки самоорганизации (timemanagement).

Основными коммуникативными компетенциями являются:

• — навыки ведения переговоров на разных уровнях;
• — владение основными приемами воздействия на группы и отдельных работников (убеждение, внушение, заражение, призыв к действию и др.);
• — умение управлять конфликтами и стрессами;
• — знание этики делового общения.

Оценка управленческих и коммуникативных компетенций может осуществляться с помощью центра оценки {Assessment Center) и диагностики 360 градусов. Assessment Center чаще применяется для оценки потенциальных специалистов и руководителей при определении их в кадровый резерв. Диагностика 360 градусов используется для оценки уже работающих руководителей с целью определения эффективности их деятельности и продвижения их на вышестоящие позиции. Процедура проведения диагностики 360 градусов была рассмотрена в параграфе 8.3.

Формирование резерва развития и функционирования предполагает выявление творческого потенциала персонала, обеспечивающего адаптацию личности к постоянно меняющейся социально-экономической ситуации.

Креативность, которая определяется как творческие возможности человека, проявляющиеся в мышлении, общении, трудовой деятельности, характеризует как личность в целом, так и ее отдельные стороны, продукты деятельности и процесс их создания. Креативность рассматривается как основной и относительно независимый фактор одаренности личности.

Концепция креативности как творческой способности была разработана Дж. Гилфордом, который выявил различия между двумя типами таких мыслительных операций, как конвергенция и дивергенция. Конвергентное мышление (логическое, однонаправленное) направлено на поиск единственно правильного решения среди предложенных вариантов. Дивергентное мышление (идущее одновременно в разных направлениях, отступающее от логики) направлено на генерацию широкого спектра возможных вариантов решения задач. Основой креативности как общей творческой способности являются операции дивергенции, преобразования и импликации. Таким образом, креативность, в основе которой лежит дивергентное мышление, рассматривалась Гилфордом в оппозиции к интеллекту, в основе которого — конвергентное мышление.

Большинство заданий в тестах на креативность, разработанных Гилфордом, позволяет выявлять дивергентные способности. Такие задания не предполагают определенного числа ответов, в них поощряется поиск оригинальных и нетривиальных решений, оценивается не правильность ответов, а их соответствие заданию.

Целесообразно подчеркнуть, что при подборе кандидатур в состав кадрового резерва решающее значение должны иметь компетентность, профессиональная подготовка, опыт работы, организаторские, деловые, нравственные качества, возможности дальнейшего роста работника. При оценке личностных качеств кандидатов предпочтение отдается работникам, способным к самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность, умение работать в стрессовых ситуациях. Однако при оценке кандидатур недостаточно используются апробированные наукой и практикой социально-психологические методы оценки персонала, его личностных особенностей, степени эмоционального выгорания и др.

Не менее актуальна проблема недостаточной профессиональной подготовленности работников кадровых служб к эффективной реализации рассматриваемой кадровой технологии. Эго объясняется тем, что ранее работа кадровых служб в большинстве случаев сводилась к кадровому делопроизводству, решению отдельных задач в области трудового права.

В современных условиях деятельность организации нацелена на мероприятия по обучению работников кадровых служб / служб управления человеческими ресурсами современным кадровым технологиям (формирование кадрового резерва, проведение конкурсов, аттестаций и квалификационных экзаменов, составление и использование профессиограмм, применение социально-психологических методов при оценке и отборе персонала, использование информационной системы управления кадровым составом предприятия).