Идентификация ключевых факторов успеха стратегического развития компании на примере ОАО «РЖД»

Смена имиджа ОАО «РЖД» — беспрецедентный по масштабу в мировой транспортной практике проект. Впервые меняется внешний облик предприятия со 170-летней историей и вековыми традициями, насчитывающего более 1,3 млн. сотрудников и выполняющего масштабные социальные и экономические обязательства: ОАО «РЖД» обеспечивает 39% совокупного грузооборота и около 41% пассажирооборота страны, компанией ежегодно перевозится свыше 1,3 млрд. тонн грузов и 1,3 млрд. пассажиров.

Бренд РЖД несет в себе такие ценности, как преданность традициям, внимание к клиентам, гарантированное качество услуг, надежность, скорость, инновационность, технологичность, широта интересов, активное развитие.

Ярко-красный цвет и прогрессивная графика нового фирменного знака ОАО «РЖД», разработанного BBDO Branding, наглядно демонстрируют, что компания готова к активным действиям в современных экономических условиях. Уникальная монограмма, основанная на кириллической аббревиатуре, сохраняет аутентичность и российское происхождение компании, создавая при этом привлекательный образ для международной аудитории.

Новый корпоративный стиль ОАО «РЖД» — символ перемен, происходящих в компании. Сегодня в сфере интересов ОАО «РЖД» — не только железнодорожные перевозки, но и логистика, туризм, строительство, телекоммуникации, медицина и многое другое. Именно поэтому новый знак несет широкую смысловую нагрузку и не акцентируется только на железных дорогах. Смена внешнего облика станет важным инструментом формирования мощной международной компании, а также будет способствовать дальнейшему повышению эффективности ее бизнеса.

Ребрендинг — запланированный этап структурных реформ компании, который, по сути, был начат в 2003 году, когда образовалось ОАО «РЖД» и на мировом транспортном рынке появился новый официальный бренд. Но кардинальная смена внешнего облика, доставшегося новой железнодорожной компании от МПС, не расценивалась тогда как приоритетная задача: необходимо было решить первоочередные вопросы развития бизнеса и обеспечить эффективное встраивание в рыночную среду.

Сегодня ОАО «РЖД» — многопрофильный холдинг, интегрированный в мировую транспортную систему. Новый корпоративный стиль, по мнению специалистов компании, сможет лучше очертить структуру холдинга, подтвердить его универсальный характер.

Компания рассматривает ребрендинг как надежную инвестицию в будущее: сильный бренд будет способствовать увеличению стоимости дочерних компаний, станет средством совокупной капитализации холдинга, повысит его глобальную конкурентоспособность на мировом транспортном рынке.

Смена фирменного стиля ОАО «РЖД» проходит в несколько этапов в течение 2007;2010 годов.

Знак ОАО «РЖД»

Русскоязычный логотип ОАО «РЖД»

Рекламные мероприятия в компании в основном выражены в PR мероприятиях, публикации пресс-релизов о деятельности компании и методах стимулирования сбыта. Методы стимулирования сбыта охватывают все направления перевозок и выражаются в скидках на билеты детям, в обоих направлениях, льготным категориям граждан, сезонных скидках, предоставлением абонементного билета со скидкой от четырех поездок.

5.Финансы На предприятии ведется бухгалтерский учет в программе 1С, управленческий учет.

В 2008 г. ОАО «РЖД» обеспечило 42,7% грузооборота и 39,1% пассажирооборота всей транспортной системы страны.

Относительный прирост объемов производства железнодорожной техники в 2008 г., по сравнению с уровнем 2007 г., составил:

• магистральных электровозов — 60%;

• тепловозов маневровых и промышленных — 16%;

• грузовых вагонов — 13%;

• пассажирских вагонов локомотивной тяги — 20%;

• вагонов электропоездов — 8%.

В течение 2008 г. ОАО «Российские железные дороги» работало в условиях более низкой динамики экономического роста в стране в сравнении с 2007 г. Так, ВВП увеличен на 5,6% против 8,1% в 2007 г., а промышленное производство — на 2,1% (против 6,3% в 2007 г.).

Последствия мирового финансового кризиса отразились на экономике Российской Федерации, и прежде всего в ее реальном секторе. В октябре 2008 г. Российские железные дороги в полной мере ощутили происходящие негативные процессы через снижение объемов погрузки, нарастающие отказы грузоотправителей от заявок на перевозки грузов, ухудшение ситуации на финансовом рынке.

Динамика погрузки грузов на сети железных дорог, при высоком уровне показателей в начале 2008 г., на протяжении последних месяцев 2008 г. резко замедлилась. Тогда как увеличение в I и II кварталах 2008 г. к аналогичным периодам 2007 г. составило 5,3% и 0,7% соответственно; в III квартале погрузка снизилась на 0,3%, а в IV квартале — на 16,9%к 2007 г.

Погрузка грузов в 2008 г. выполнена в объеме 1 303,7 млн. тонн. Железные дороги погрузили различных грузов на 40,5 млн. тонн, или на 3,0% меньше, чем в 2007 г., и меньше задания на 4,9% (в результате отказов грузоотправителей от заявок на перевозки грузов).

Грузооборот в целом за 2008 г. с учетом порожнего пробега вагонов иных собственников увеличен до 2 423,8 млрд. т-км, что выше уровня 2007 г. на 4,8%. Грузооборот нетто возрос лишь на 1,2%и составил 2 116,2 млрд. т-км.

Объем международных перевозок в 2008 г. (отчет ЦО-12) составил 514,1 млн. тонн, что на 0,9 млн. тонн, или на

0,2%, ниже уровня 2007 г. Доходы от международных перевозок составили 323,5 млрд руб., что на 16,9 млрд руб., или на 5,5%, выше уровня 2007 г.

За период 2003—2008 гг. услугами железнодорожного транспорта воспользовалось более 7,5 млрд. пассажиров, из них в дальнем следовании — 0,8 млрд. пассажиров, в пригородном сообщении — более 6,7 млрд. пассажиров.

По итогам работы в 2008 г. отправлено 1,3 млрд. пассажиров (101% к 2007 г.). Объем пассажирооборота по инфраструктуре ОАО «РЖД» за 2008 г. составил 175,9 млрд. пасс-км (

99,5% к плану и 101% к 2007 г.). В дальнем следовании пассажирооборот составил 129,1 млрд. пас-км, что на 0,8% выше уровня 2007 г. и на 1,3% ниже плана. В пригородном сообщении пассажирооборот составил 46,7 млрд. пасс-км, или 101,6%, к прошлому году и 101,8% - к плану.

Открыты десятки новых маршрутов движения как пассажирских, так и грузовых поездов. При этом в целом с 2003 г. по 2008 г. грузооборот нетто увеличен на 26,8%, а пассажирооборот — на 11,6%.

В целях повышения качества обслуживания пассажиров, как в дальнем, так и в пригородном сообщении проведен значительный объем работы по капитальному ремонту объектов пассажирского хозяйства, на выполнение которого в 2008 г. направлено 4,3 млрд руб.

В целом по Компании расходы на капитальный ремонт основных средств по итогам 2008 г. составили более 143 млрд руб. В 2008 г. отремонтировано 3632 пассажирских вагона, 590 электросекций, почти 13 тыс. грузовых вагонов, 1341 электровоз и 1608 секций тепловозов.

В 2008 г. оздоровлено посредством капитального ремонта и реконструкции почти 15,4 тыс. км пути. Посредством капитального ремонта оздоровлено искусственных сооружений на 7,1 млрд руб., земляного полотна — на 4,2 млрд руб.

Инвестиционный бюджет 2008 г. вырос по сравнению с предыдущим годом в 1,5 раза и составил 381,7 млрд руб.

В 2008 г. снижение уровня аварийности на железных дорогах составило 12,8%, а в целом по Компании — на 8,5%.

Компании удалось удержать рост себестоимости перевозок к 2007 г. на 11,2% при индексе роста потребительских цен в стране на 13,3%. Против планового значения себестоимость перевозок снижена на 4,3%.

В 2008 г. сохранена положительная динамика производительности труда, которая выполнена с ростом к 2007 г. на 8,0%.

Ключевые показатели деятельности приведены в Приложении 5. Уставный капитал компании в 2009 году имеет прирост на 2,6% по сравнению с 2008 г. Рентабельность в 2008 г. уменьшилась по сравнению с 2007 г. на 7,5%, чистая прибыль на 84%.Основную прибыль компания получает от грузовых перевозок, прибыль в 2008 году выросла на 7%.На резком снижении прибыльности операций сказалось влияние финансового кризиса.

Темпы роста оборотных активов (39,5%) выше роста иммобилизованных (внеоборотных) активов (7,09%), что говорит о стабильности финансового положения предприятия. Темп роста продаж составляет 11,4%, темп роста имущества — 9,5%.Темп роста продаж опережает темп роста имущества, что характеризует деятельность положительно.

Краткие итоги деятельности компании в 2009 году приведены в таблице 3.

9.

Таблица 3.9

Краткие итоги за 10 месяцев 2009 года

Количество, млрд. тарифных т-км Динамика*, % Грузооборот За 10 месяцев (в т. ч в октябре) 1533 (166,1) -15,1 (-7,3) Пассажирские перевозки За 10 месяцев (в т. ч в октябре) Количество, млн. человек

977,3 (94,3) -11,8 (-16,8) Пассажирооборот За 10 месяцев (в т. ч в октябре) Количество, млрд. пасс. — км

133,1 (11,3) -9,8 (-13,9) *По сравнению с аналогичным периодом 2008 года

Как видно из таблицы, динамика по сравнению с 2009 г. на октябрь месяц отрицательна.

В целях обеспечения выполнения задач, поставленных Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте, для эффективного корпоративного управления Компанией внедрена разрабатываемая на протяжении последних нескольких лет Методика ведения раздельного учета доходов, расходов и финансовых результатов по видам деятельности на принципах ABС-costing), основой чему явилась новая номенклатура расходов и доходов ОАО «РЖД» по видам деятельности, укрупненным видам работ и тарифным составляющим.

Проведем оценку влияния факторов внутренней среды в таблице 3.

10.

Таблица 3.10

Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды предприятия Преимущества Недостатки Технологии Экологическая стратегия Работа по созданию СМК Внедрение ресурсосберегающих технологий Реконструкция объектов Обновление технопарка Внедрение информационных технологий Большой объем инвестиций и господдержки Персонал Высокие компетенции, стабильный коллектив Конкурентоспособный соцпакет Меры по поддержке молодых кадров, пенсионеров Жилищная программа Меры по охране труда Сокращение персонала в связи с оптимизацией структуры Организация управления Электронный документооборот, контроль бизнес-процессов через реорганизацию системы управления и постановку единых целей и задач Разветвленность и масштабность компании, риски снижения контроля над удаленными подразделениями Маркетинг Проведенный ребрендинг Современные методы стимулирования сбыта Использование Интернет-коммуникаций Развитие внутри и межотраслевой конкуренции Финансы Предприятие рентабельно, финансово устойчиво Зависимость от господдержки Таблица 3.11

Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды

Преимущества Современные технологии, обновляемый технопарк Высокие компетенции персонала Стабильный коллектив Современные технологии организации управления Современные методы стимулирования сбыта Диверсификация услуг Удачный ребрендинг Финансовая устойчивость Недостатки Зависимость от господдержки Повышение затрат на оплату труда из-за расширения производства Риск снижения контроля над бизнес-процессами удаленных подразделений

Возможности Увеличение доли рынка Обслуживание дополнительных групп потребителей Сохранение оптимальной себестоимости услуг при наличии господдержки Расширение видов услуг Сохранение и увеличение объемов продаж Внедрение инноваций и экономия ресурсов Осуществление мероприятий согласно Стратегии 2030

Угрозы Рост конкуренции в существующих сегментах рынка Увеличение межотраслевой конкуренции Замедление экономического роста Рост цен на энергоресурсы Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения Невозможность осуществления Стратегии 2030 без крупных инвестиций

3.4 Идентификация КФУ стратегии развития компании В процессе осуществления стратегического анализа выявляются КФУ организации, которые определяют ее конкурентное положение в отрасли.

Определим ключевые факторы успеха компании «РЖД» на рынке перевозок.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

— Программа безопасности движения поездов.

Обеспечение безопасности движения поездов было и остается одной из важнейших задач компании. За пять лет деятельности в Программу повышения безопасности движения инвестировано 27 млрд руб. На мотивацию труда работников, непосредственно обеспечивающих безопасность движения, только в 2008 г.

направлено 3 млрд руб., поощрено около 165 тыс. работников.

И эти затраты дают эффект. В 2008 г. общее количество случаев брака на единицу перевозок снижено на 9%, но анализ показывает возможность снижения количества браков и отказов технических средств еще на 12−15% за счет адресной концентрации ресурсов на создании условий безаварийной работы.

— Внедрение форм продажи электронных проездных документов (такой технологии у существующих конкурентов в области пассажирских перевозок нет)

8 сентябре был продан миллионный билет с помощью Интернет-технологии.

— Реализация ресурсосберегающих технологий через установку энергосберегающих светофоров, системы прогрева дизелей, покупку тепловозов с экономичным двигателем. За счет внедрения более 15 тыс. ресурсосберегающих технических средств в рамках Инвестиционного проекта 2008 г.

на общую сумму 1,9 млрд руб. в 2009 г. намечено обеспечить снижение потребления электроэнергии на тягу поездов более чем на

100 млн. к Вт-ч и 53 млн. к Вт-ч на эксплуатационные нужды. Будет снижено потребление дизельного топлива более чем на 5 тыс. тонн, тепла — на

340 тыс. Гкал, уменьшены затраты на материальные ресурсы более чем на 300 млн руб., снижены трудозатраты на 1,5 млн.

человеко-часов. Все это позволит сэкономить более одного миллиарда руб., а если точнее — 1,168 млрд руб.

— Внедрение систем навигации. Компания уделяет большое внимание развитию современных технологий управления на базе отечественной навигационной спутниковой системы ГЛОНАСС и систем цифровой связи. В 2008 г. разработана технология спутникового мониторинга работы тяжелой ремонтной техники в «окна», позволяющая осуществлять в реальном режиме времени контроль и управление этим важнейшим и высоко затратным видом работ. Ведутся работы по созданию полностью автоматизированной системы управления движением поездов на скоростном полигоне Москва—Санкт-Петербург.

— Реализация экологической стратегии через замену оборудования, устройство очистных сооружений, сокращение водопотребления, переработку отходов.

— Техническое перевооружение транспортного парка и других объектов.

Построено свыше 860 км новых линий и вторых путей, более 800 км станционных путей, электрифицировано 670 км.

Продолжались работы по электрификации направлений на Октябрьской, Северной, Юго-Восточной, Куйбышевской, Приволжской, Северо-Кавказской и Дальневосточной железных дорогах. При этом завершена полная электрификация Транссибирской магистрали Производились и производятся работы по реконструкции крупных мостов и тоннелей по всей сети железных дорог, выполнению берегоукрепительных мероприятий, обеспечивающих безопасность движения на участке Туапсе — Адлер, реконструкции Сахалинской железной дороги. Завершены работы и обеспечен ввод Северо-Муйского тоннеля на западном участке БАМа Восточно-Сибирской ж/д протяженностью 15 км, Тарманчуканского, Кузнецовского и Лагараульского на Дальневосточной ж/д, ряда тоннелей на Северо-Кавказской и Восточно-Сибирской железных дорогах.

Построены и реконструированы ряд крупных сортировочных и припортовых станций: Бекасово, Лоста, Находка-Восточная, Туапсе, Новороссийск и др.

Введены в эксплуатацию новые и реконструированные вокзальные комплексы: Ладожский в Санкт-Петербурге, в Ростове-на-Дону, в Омске, Новосибирске, Красноярске, Хабаровске и многие другие.

Реализован проект организации скоростного движения пригородных поездов на участке Москва — Мытищи. Открыто пригородное тактовое скоростное движение на участке Москва — Люберцы — Раменское Московской железной дороги. Открыто тактовое движение электропоездов на участке Москва-Савеловская — Шереметьево. Организовано скоростное пригородное сообщение на участке Москва — Лосиноостровская — Мытищи — Пушкино.

С момента создания Компании на железные дороги с учетом лизинга поставлено более 1 300 локомотивов, около 4 тыс. пассажирских вагонов, более 40 тыс. грузовых вагонов, более

3,4 тыс. секций моторвагонного подвижного состава. Кроме того, модернизировано более 1,4 тыс. локомотивов, 40 тыс. грузовых вагонов, более 2 тыс. пассажирских вагонов, более

1,1 тыс. секций электропоездов.

2. КФУ, связанные с организацией и управлением.

Решая социальные вопросы работников железнодорожного транспорта, построено порядка 1 млн. кв. м жилья, модернизировано значительное количество объектов здравоохранения и образования, построен ряд спортивных сооружений и др.

1.Реорганизация организационной структуры и управления. В целях построения эффективной холдинговой структуры в 2008 г. Советом директоров ОАО «РЖД» приняты решения о создании 10 дочерних и зависимых обществ. Среди них ключевые предприятия отрасли по ремонту локомотивов, пассажирских вагонов, производству материалов верхнего строения пути. В отчетном году разработана Концепция реформирования пассажирского комплекса дальнего следования, которая одобрена Советом директоров ОАО «РЖД» и Межведомственной комиссией по вопросам реализации структурной реформы на железнодорожном транспорте и представлена в Правительство Российской Федерации. Концепцией предусмотрено: развитие сектора пассажирских перевозок за счет создания Федеральной пассажирской компании — дочернего общества ОАО «РЖД»; повышение эффективности работы Компании за счет ценовой гибкости, роста качества услуг, оптимизации затрат и активов; формирование системы государственного заказа на перевозки пассажиров; развитие конкуренции «за маршрут» на основе предоставления франшиз частным пассажирским компаниям.

Правлением ОАО «РЖД» одобрен проект Программы развития пригородного пассажирского комплекса до 2015 г., включающий целевую бизнес-модель и концепцию его реформирования. Перед пригородным комплексом поставлены масштабные задачи по выходу на безубыточность и продолжению создания пригородных пассажирских компаний.

Существенные изменения проведены в организационной структуре ОАО «РЖД». Созданы и успешно работают Центральные дирекции по ремонту грузовых вагонов и ремонту пути, Федеральная пассажирская дирекция, Дирекция железнодорожных вокзалов. Для подразделений работа в качестве дирекции позволяет увеличить степень хозяйственной самостоятельности и ответственности за результаты, консолидировать имущественный комплекс, повысить финансовую прозрачность деятельности.

2.Социальная программа. В компании разработана уникальная как для отрасли, так и для страны в целом программа социальной поддержки сотрудников и социальной ответственности перед обществом, которая включает помощь в приобретении жилья, помощь молодым специалистам, программы здравоохранения и обучения, спонсорские проекты.

В целях позиционирования ОАО «РЖД» на мировом рынке как добросовестного партнера, социальноответственного корпоративного члена Общества разработан Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД», в котором изложена система связанных между собою принципов, приоритетов, требований и ограничений, которыми Компания руководствуется при применении социально-ответственного подхода к осуществлению хозяйственной деятельности в отношении всех заинтересованных сторон.

В 2008 г. проведены переподготовка и повышение квалификации 72 тыс. руководителей и специалистов, подготовлено рабочих кадров 74 тыс. чел. И повысили квалификацию более 154 тыс. чел.

Все программы повышения квалификации, переподготовки и подготовки руководителей и специалистов приведены в соответствие со стратегией развития Компании. Налажено эффективное взаимодействие с железнодорожными вузами. Помимо этого, Компания начала активно взаимодействовать с другими ведущими российскими вузами с целью подготовки специалистов для блоков: стратегического, инвестиционного, финансового менеджмента, корпоративного управления, юридического, информационных технологий, управления персоналом.

Реальная заработная плата возросла на 52,0% при росте производительности труда на 32,1%. Компанией разработана и введена в действие с 1 апреля 2007 г. корпоративная система оплаты труда, реализация которой обеспечила средний рост заработной платы работников Компании на 10%. Результаты деятельности Компании в сфере оплаты труда значительно улучшили положение ОАО «РЖД» на региональных рынках труда.

В период 2004—2008 гг. финансовая поддержка для приобретения (строительства) жилых помещений оказана более 19 тыс. работников отрасли.

На сегодняшний день комплекс санаторно-курортных и оздоровительных учреждений ОАО «РЖД» включает 14 негосударственных учреждений здравоохранения центрального подчинения общей коечной мощностью 2 831 место. В их числе 9 санаториев на 2 019 мест, 3 санатория-профилактория на 438 мест и 2 пансионата на 374 места.

3. КФУ, основанные на хорошей репутации, доступности к финансовому капиталу.

Сотрудничество с органами государственной власти в плане финансовой поддержки и инвестирования.

Напряженная работа Компании в течение 2008 г. и реализация антикризисных мероприятий явились ключевым фактором в обеспечении финансовой стабильности и устойчивости в 2008 г., благодаря чему даже в условиях влияния мирового финансового кризиса Компании удалось выйти на рентабельную работу и запланированный объем чистой прибыли. Благодаря активной работе с органами государственной власти, была достигнута договоренность и выработан перечень антикризисных мероприятий по финансовой поддержке ОАО «РЖД» со стороны государства и обеспечению ее стабильной работы.

ОАО «РЖД» по своим производственно-техническим и финансовым параметрам входит в число крупнейших транспортных компаний мира. Учитывая данные факты, а также устойчивые фундаментальные показатели кредитоспособности Компании, ОАО «РЖД» продолжает удерживать стабильно высокий кредитный рейтинг, присвоенный ведущими международными рейтинговыми агентствами (Moody's, Standard&Poor's и Fitch).

Инвестиционный рейтинг ОАО «РЖД» отражает тесную связь ОАО «РЖД» с государством, а также сбалансированность финансовой и общей стратегии Компании. Кроме того, рейтинг характеризует эффективность менеджмента и результативность реформирования российского железнодорожного транспорта, способствующие динамичному развитию отрасли.

4.КФУ, основанные на маркетинге.

Ребрендинг, демонстрирующий готовность компании к активности в новых экономических условиях. Смена внешнего облика станет важным инструментом формирования мощной международной компании, а также будет способствовать дальнейшему повышению эффективности ее бизнеса.

Ключевые факторы успеха компании соответствуют задачам, поставленным в Стратегии 2030 и соответственно способствуют качественному выполнению этих задач.

1.В рамках решения задачи по формированию доступной и устойчивой транспортной системы проведено техническое перевооружение транспортного парка, проведено строительство и электрификация линий, реконструированы объекты: мосты, тоннели, вокзалы.

2.Для решения задачи по обеспечению квалифицированными кадрами, повышению эффективности труда введена новая система оплаты труда, проводится подготовка и переподготовка руководителей и сотрудников.

3.Для решения задачи по снижению совокупных транспортных издержек внедряются ресурсосберегающие технологии, системы навигации.

4.В рамках решения задачи приведения уровня качества и безопасности перевозок внедрена программа безопасности движения поездов.

5.В целях решения задачи по обеспечению права граждан на благоприятную окружающую среду реализуется экологическая стратегия.

6.В целях повышения инвестиционной привлекательности ж/д транспорта проведен ребрендинг компании, внедряются инновационные технологии, ведется тесное сотрудничество с органами государственной власти.

7.Для решения задачи по реализации интеграции РФ в международные транспортные системы осуществлялись мероприятия по развитию международных транспортных коридоров, проходящих через территорию России, и созданию логистических центров за рубежом с продлением железнодорожных линий колеи шириной 1520 мм на территорию зарубежных стран.

По итогам третьей главы основные выводы следующие:

1.ОАО «РЖД» начало свою деятельность 01.

10.03 г. Основные виды деятельности: грузо и пассажироперевозки; предоставление услуг инфраструктуры, ремонт подвижного состава, строительство объектов инфраструктуры, научные и технические разработки. миссия национальной компании состоит в удовлетворении рыночного спроса, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

2.По итогам анализа внешней среды выявлены следующие основные возможности компании: развитие бизнеса и увеличение доли рынка; введение оптимальной тарифной политики; развитие техники и технологий. Основные угрозы бизнеса: высокая степень износа основных фондов; недостаточный платежеспособный спроса, снижение темпов экономического роста, рост цен на ресурсы, рост конкуренции.

3.По итогам анализа внутренней среды выявлены следующие основные преимущества компании: внедрение экологической сратегии, применение ресурсосберегающих и информационных технологий; обновление технопарка и инфраструктуры; проведенный ребрендинг, реорганизация системы управления; финансовая устойчивость. Основные недостатки: невозможность получения достаточного объема кредитных ресурсов в связи с финансовым кризисом и необходимость крупных инвестиций для достижения целей Стратегии 2030.

4.Основные КФУ компании, способствующие выполнению задач Стратегии 2030 находятся в областях:

— научно/технического превосходства;

— организации и управления;

— маркетинга;

— репутации и доступности к финансовому капиталу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях усиления конкурентной борьбы между различными видами перевозок грузов и пассажиров лидирующую позицию будут иметь перевозчики, обеспечивающие высокий уровень инновационного развития, основанного на последних достижениях научно-технического прогресса.

Инновационное развитие Компании основывается на необходимости повышения экономической эффективности производственного процесса как главного фактора, влияющего на тарифную политику. В этой связи осуществляется постоянное совершенствование механизма управления инновационной деятельностью. Приоритет отдается инновациям, позволяющим обеспечить наибольший эффект на рубль вложений. На этих принципах в последние годы и формируется Инвестиционная программа Компании. Практическая реализация этого программного документа позволит обеспечить достижения концептуальной цели реформирования железнодорожного транспорта — формирование рынка качественных и конкурентоспособных транспортных услуг, полностью удовлетворяющих потребности в грузовых и пассажирских перевозках.

17 июня 2008 г. Правительством Российской Федерации утверждены Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г., которая направлена на формирование доступной и устойчивой транспортной системы страны, укрепление национального суверенитета, безопасности и обороноспособности страны, снижение совокупных транспортных издержек и повышение конкурентоспособности экономики на основе опережающего и инновационного развития железнодорожного транспорта, гармонично увязанного с развитием других отраслей экономики, видов транспорта и регионов страны, и план первоочередных мероприятий по ее реализации на 2008−2015 гг.

Стратегия-2030 определяет приоритетные направления эффективного развития железнодорожной отрасли, повышения конкурентоспособности российских железных дорог на внутрироссийском и международном рынках на основе реализации глобальных инфраструктурных проектов, внедрения инноваций в сферу грузовых и пассажирских перевозок.

В Стратегии выделены два этапа развития отрасли:

• этап модернизации железнодорожного транспорта (до 2015 г.);

• этап динамичного расширения сети железных дорог (2016−2030 гг.).

Стратегия 2030 призвана коренным образом реформировать как отрасль, так и саму компанию ОАО «РЖД». Для достижения исполнения поставленных в Стратегии задач компания должна обладать ключевыми факторами успеха, позволяющими вывести ее на конкурентоспособный уровень в условиях постоянного роста внутри и межотраслевой конкуренции.

Для идентификации КФУ компании проведен анализ внешней и внутренней среды, выявлены возможности, преимущества, недостатки и угрозы компании, которые сведены в итоговый SWOT-анализ.

КФУ компании выявлены в следующих областях деятельности:

1.Научно/технического превосходства;

2.Организации и управления;

3.Маркетинга;

4.Репутации и доступности к финансовому капиталу.

Выявленные КФУ подтверждены достижениями компании в указанных областях и соответствуют задачам, поставленным в Стратегии 2030.

В целом результаты реформирования железнодорожного транспорта и итоги работы ОАО «РЖД» положительно оценены Президентом, Правительством страны, международными экспертами.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М, 2007 г.-288 с.;

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление-М.: Омега-Л, 2008 г.-464 с.;

Панов А.И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент-М.: Юнити, 2006 г.-308 с.;

Поделинская И.А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование-Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005 г.-55 с.;

Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.-454 с.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ, 2006 г.-80 с.;

Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер, 2005 г.-496 с.;

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 г.-541 с.;

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент-М.: Феникс, 2009 г.-506 с.;

Шевчук Д. Стратегический менеджмент-М.: Феникс, 2006 г.-384 с.

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления-М.: Дело, 2007 г.-384 с.

www.gks.ru;

www.zdt-magazine.ru;

www.fstrf.ru;

www.consultant.ru;

www.rzd.ru;

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Целевые показатели развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года (в сокращении) Наименование целевых показателей 2007 г 2015 год 2030 год 2008−2030 годы 1 — min 2 -max 1 — min 2 -max 1 — min 2 -max Задача" Формирование доступной и устойчивой транспортной системы как инфраструктурного базиса для обеспечения транспортной целостности, независимости и обороноспособности страны, социально-экономического роста и обеспечения условий для реализации конституционных прав граждан, включая право на свободу передвижения"

Плотность железнодорожной сети, км/тыс. кв. км 5

5,29

5,29

5,93

6,2

— - Протяженность линий, имеющих ограничения пропускной способности, км 8300

Строительство новых линий, км в т. ч. — 5193 5193 10 824 15 537 16 017 20 730 стратегические — 450

социально-значимые ;

грузообразующие — 1691

технологические — 2278

высокоскоростные — 659 659 — 869 659 1528

Развитие пропускных способностей существующей инфраструктуры, км в т. ч. 144 2756,4 2756,4 1857,6 3145,6 4614 5902

Электрификация участков, кв. км 11 3918 3918 3132 3580 7050 7498

Обновление подвижного состава, в т. ч. локомотивы, ед. 571 11 675 11 675 10 078 11 722 21 753 571 грузовые вагоны, тыс. ваг. 69,6 485,5 485,5 291,8 510,5 777,3 69,6 пассажирские вагоны, ваг. 1099 10 347 10 347 11 507 12 717 21 854 1099

Погрузка грузов, млн т 1344,2 1758 1758 1970 2150 — ;

Грузооборот, млрд тонно-км 2090,3 2677 2677 3050 3300 — - Пассажирооборот, млрд пасс.

км 174,1 188,7 188,7 202,3 231,3 — - Задача «Снижение совокупных транспортных хозяйственных издержек (железнодорожный транспорт)»

Транспортная емкость валового внутреннего продукта (железнодорожный транспорт), коп./рубль 3,01 2,71 2,71 2,19 1,72 — - Задача «Интеграция в мировую транспортную систему» Объем перевозок в международном сообщении — всего, млн.

тонн 514,7 644,5 644,5 667 728 — - Задача «Приведение уровня качества и безопасности перевозок в соответствие с требованиями населения и экономики и лучшими мировыми стандартами на основе технологического и технического «прорывного»

развития железнодорожного транспорта" Участковая скорость движения поездовпассажирское движение в дальнем следовании (для скорых поездов) — всего, км. ч 56,7 60,3 60,3 61 66 Скорость доставки грузовых отправок — всего, км-сутки 284 305 305 320 350 Доля отправок, доставленных в нормативный (договорный) срок,% 88,8 92 95 95 97 Снижение уровня аварийности % ур.2007 г. 100 66 66 51 43 Задача «Повышение инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта» Инвестиции в развитие железнодорожного транспорта общего пользования и промышленного транспорта, включая лизинг — всего млрд.

руб. без НДС в ценах 2007 г. 261,6 4201 4300,4 5296,5 6660,3 9497,5 10 960,7 Задача «Обеспечение квалифицированными кадрами, повышение эффективности труда» Соотношение уровня оплаты труда работников на железнодорожном транспорте общего пользования с общероссийским (с учетом роста производительности труда и дифференциации по регионам), раз 1,29 1,5 1,5 1,6 1,7 — - Задача «Обеспечение прав граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую среду» Снижение энергоемкости перевозок на железнодорожном транспорте,% к 2007 г. удельный расход электроэнергии на тягу поездов (поездная работа)

100 93,6 93,6 88,6 85,6 — - удельный расход условного топлива на тягу поездов (поездная работа) 100 94,4 94,4 93,4 90,9 — - Снижение на железнодорожном транспорте общего пользования:% к 2007 г. выбросов загрязняющих веществ сброса загрязненных сточных вод

100 70 70 50 30 — ;

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Грузооборот по видам транспорта

Пассажирооборот по видам транспорта ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПЕРЕВОЗКИ ГРУЗОВ ПО ВИДАМ ТРАНСПОРТА (миллионов тонн)

1970 1980 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Транспорт — всего 10 185 16 815 19 265 8814 7907 8200 8488 8668 8978 9167 9300 9450 в том числе: железнодорожный 1648 2048 2140 1028 1047 1058 1084 1161 1221 1273 1312 1345 автомобильный 7853 13 597 15 347 6786 5878 6125 6348 6468 6568 6685 6753 6861 трубопроводный1) 303 576 1101 783 829 853 899 976 1024 1048 1070 1062 морской 69 111 112 71 35 34 37 36 29 26 25 28 внутренний водный 311 481 562 145 117 129 119 126 135 134 139 153 воздушный 1,4 2,4 2,5 0,6 0,8 0,9 0,9 0,8 0,9 0,8 0,9 1,0

ПЕРЕВОЗКИ ПАССАЖИРОВ ТРАНСПОРТОМ ОБЩЕГО ПОЛЬЗОВАНИЯ ПО ВИДАМ СООБЩЕНИЯ

(миллионов человек)

1995 2000 2005 2006 2007

Международное сообщение: железнодорожное 1,1 0,7 0,5 0,6 0,5 автобусное 1,0 1,6 1,7 1,6 1,9 морское 0,1 0,004 0,003 — 0,0031) внутреннее водное 0,2 0,06 0,1 0,1 0,51) воздушное 7,1 8,4 15,9 17,3 20,9 Междугородное сообщение (всего 544 329 320 320 324 в том числе: железнодорожное (дальнее сообщение, включая международное) 157 138 134 135 135 автобусное 358 175 164 162 161 морское каботажное (без портовых судов) 0,1 0,06 0,07 0,07 0,51) внутреннее водное (дальнее сообщение) 3,5 1,4 1,3 1,1 1,61) воздушное 25,0 14,6 20,7 22,3 25,9 Пригородное сообщение (всего 5627 4802 3071 2853 2632 в том числе: железнодорожное (включая внутригородское сообщение) 1676 1280 1205 1204 1145 автобусное 3936 3511 1855 1640 1473 морское (включая местное сообщение) 3,2 1,0 0,7 0,2 0,91) внутреннее водное 11,7 10,4 10,0 9,0 12,71) Внутригородское сообщение (всего 38 763 38 741 21 637 17 802 15 421 в том числе: автобусное 18 522 18 345 9276 7283 6246 трамвайное 7540 7421 4123 3267 2660 троллейбусное 8475 8759 4653 3775 2972 метро 4150 4186 3574 3466 3528 ПРИЛОЖЕНИЕ 4

СТРУКТУРА ПЕРЕВОЗОК ГРУЗОВ ПО ВИДАМ ТРАНСПОРТА (в процентах)

1995 2007

Железнодорожный Автомобильный Магистральный трубопроводный Морской Внутренний водный Воздушный

Railway

Road

Trunk pipelines

Maritime

Inland waterway

Air

ИНДЕКСЫ ТАРИФОВ НА ГРУЗОВЫЕ ПЕРЕВОЗКИ (декабрь к декабрю предыдущего года; в процентах)

19 951) 2000 2005 2006 2007 2008

Транспорт — всего 2,7 151,5 116,6 115,8 106,8 в том числе: железнодорожный 2,4 169,3 113,3 108,9 107,7 122,1 автомобильный 2,7 136,6 114,3 108,1 108,8 118,8 магистральный трубопроводный 3,6 137,4 121,5 123,7 106,1 морской 1,5 109,3 109,4 96,6 98,6 внутренний водный 1,9 119,2 111,0 110,9 106,1 воздушный 2,1 112,9 114,1 103,8 99,4 ИНДЕКСЫ ТАРИФОВ НА УСЛУГИ ПАССАЖИРСКОГО ТРАНСПОРТА (декабрь к декабрю предыдущего года; в процентах)

19 951) 2000 2005 2006 2007

Услуги пассажирского транспорта — всего 3,0 134,8 115,8 114,2 113,6 в том числе: железнодорожный 2,9 139,3 123,3 113,8 115,0 из него: поезд дальнего следования 2,7 125,42) 127,02) 113,5 115,2 пригородный поезд 3,6 135,5 121,1 115,3 114,4 автомобильный 2,9 130,9 111,9 112,8 111,5 из него: городской муниципальный автобус 3,2 134,0 114,8 116,1 113,0 междугородный автобус 2,6 127,7 110,9 114,1 110,1 городской электрический 3,3 142,3 117,8 116,6 112,9 из него: троллейбус 3,4 141,5 112,9 116,8 113,5 трамвай 3,1 146,2 112,0 117,7 112,3 метро 3,5 139,8 127,4 115,5 112,7 воздушный 2,8 122,6 115,0 115,3 118,9 ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Ключевые показатели деятельности Наименование показателя Ед.изм. 2006 2007 2008 погрузка Млн. тонн 1310,4 1344,2 1303,7 грузооборот Млрд.

т-км. 2148 2312,6 2423,8 Доходы, всего Млрд.

руб. 848,9 975,6 1101,7 От пасс.

перевозок Млрд.

руб. 114 129,4 150,4 От груз.

перевозок Млрд.

руб. 658 754,9 847 Расходы, всего Млрд.

руб. 778,2 899 1035,3 От пасс.

перевозок Млрд.

руб. 157,1 180 216,9 От груз.

перевозок Млрд.

руб. 552,7 639,4 722,7 Прибыль по перевозкам Млрд.

руб. 62,1 65 62,4 От пасс.

перевозок Млрд.

руб. -43,1 -50,5 -66,5 От груз.

перевозок Млрд.

руб. 105,3 115,5 124,3 Чистая прибыль Млрд.

руб. 26,4 84,5 13,4 рентабельность % 3,1 8,7 1,2 Дебиторская задолженность Млрд.

руб. 40,5 64,6 100,2 Кредиторская задолженность Млрд.

руб. 116,2 163,2 209,5 Оборотные активы Млрд.

руб. 145,8 159,2 263,2 Внеоборотные активы Млрд.

руб. 2559,7 3012,2 3242

Валюта баланса Млрд.

руб. 2705,6 3171,4 3505,2

Динамика роста уставного капитала ОАО «РЖД»

Размер уставного капитала (в руб.) Размер уставного капитала (в акциях) 01.

01.2007 г. 1 535 700 000 000 1 535 700 000 01.

01.2008 г. 1 541 697 819 000 1 541 697 819 07.

07.2009 г. 1 583 197 189 000 1 583 197 189

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций — М.: Инфра-М, 2007 г.-115 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций — М.: Инфра-М, 2007 г.-116 с.

PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления-М.: Дело, 2007 г.-103 с.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.-201 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций — М.: Инфра-М, 2007 г.-121 с.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент-М.: Феникс, 2006 г.-98 с.

Стратегический менеджмент под. ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер, 2005 г.-49 с.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ, 2006 г.-25 с.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ, 2006 г.-27 с.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ, 2006 г.-28 с.

Поделинская И.А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование-Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005 г.-45 с.

Поделинская И.А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование-Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005 г.-46 с.

Поделинская И.А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование-Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005 г.-46 с.

Поделинская И.А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование-Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005 г.-47 с.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент-М.: Феникс, 2006 г.-103 с.

www.rzd.ru

www.zdt-magazine.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.zdt-magazine.ru

www.zdt-magazine.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.fstrf.ru

www.consultant.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.rzd.ru

Данная премия учреждена Институтом экологии города и журналом «Территория и планирование». Вручается за экологизацию реального сектора экономики Российской Федерации.

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

Шевчук Д. Стратегический менеджмент/М.: Феникс, 2006.-35 с.

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru

www.rzd.ru