Методы, участники и этапы разработки УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Наиболее дешевым и практически не требующим никакой предварительной подготовки является интуитивный метод, когда управленческое решение принимается по внутреннему убеждению и, как правило, не сопровождается анализом альтернатив, или привлечением какой бы то ни было дополнительной информации.

Само по себе понятие интуиции нс имеет однозначного толкования и рассматривается психологами и специалистами в области высшей нервной деятельности либо как врожденный талант, либо как особый способ усвоения и мобилизации в нужный момент информации, присущий лишь отдельным личностям и проявляющийся в разные периоды жизни человека. Оба этих определения не противоречат друг другу, хотя и не объясняют причин наличия данной способности.

Исследования, проведенные среди американских бизнесменов, показали, что от половины до трех четвертей эффективных управленческих решений принимается именно на основе интуиции с дополнительным использованием адаптивного и аналитического методов.

Достоинствами интуитивного метода следует считать скорость принятия решения и низкую стоимость. А к недостаткам следует отнести, прежде всего, тот факт, что интуицией располагают далеко не все люди, принимающие решения (высокоразвитая интуиция характерна для достаточно узкого круга менеджеров), что дает основание рассматривать ее как особого рода талант. Другой недостаток состоит в высокой степени риска принятия решения на основе интуиции.

Адаптивный (логический) метод заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Достоинством этого метода является его низкая стоимость по затратам и высокая степень определенности в случае принятия запрограммированных решений. Однако недостатком этого метода выступает, во-первых, то обстоятельство, что данная ситуация может не совпадать с другой, в которой данное решение являлось успешным, а во-вторых, трафаретный подход не позволяет во многих случаях решить новую возникшую проблему.

Рациональный (аналитический) метод является наиболее дорогостоящим, поскольку для его применения необходимо осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор (табл. 7).

Таблица 7.

Содержание основных этапов рационального процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения

На практике ни один из методов нс применяется изолированно от других.

Основные критерии выбора метода принятия решения: результативность, практичность, экономичность и минимальный временной интервал, необходимый для принятия решения.

Типичные ошибки, которые может совершить руководитель при разработке и принятии управленческих решений, приведены в табл. 8.

Типичные ошибки руководителя при принятии управленческого решения

Таблица 8

В разработке и принятии управленческих решений обычно участвуют разные люди или группы людей, исполняющие в этом процессе определенные роли, среди которых выделяют следующие:

• 1. Владелец проблемы — это человек, который, по мнению окружающих или своему служебному положению, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения. Эти решения обычно непосредственно влияют на положение и благосостояние владельца проблемы. Например, владельцы всех проблем в организациях — это руководители организаций, которые, однако, могут поручить решение этих проблем другим людям, делегируя им часть своих полномочий.
• 2. Лицо, принимающее решение (ЛПР) — это индивид или группа людей, которые реально осуществляют выбор и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. Если решение принимается группой людей, то в этом случае можно использовать термин «группа, принимающая решение» (ГПР).

Если говорить о соотношении ролей владельца проблемы и ЛПР, то на практике возможны три различных ситуации:

2Л. Владелец проблемы и ЛПР — один и тот же человек.

В этом случае владелец проблемы никому не доверяет ее решение, кроме себя самого. Конечно, при этом он может собирать информацию, общаясь со своими подчиненными, советоваться с ними, прибегать к услугам экспертов и аналитиков, но окончательное решение владелец проблемы всегда принимает самостоятельно.

2.2. Владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение.

В этой ситуации владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Причем, несмотря на более высокий статус и положение внутри группы, владелец проблемы имеет равные права с другими участниками обсуждения. В этом случае он не может принять решение единолично и соглашается с любым решением, принятым всей группой.

2.3. Владелец проблемы и ЛПР — разные люди.

Такие ситуации возникают, если владелец проблемы, например, руководитель организации, «перекладывает» принятие решений на других людей (своих подчиненных, консультантов, экспертов) и дает им для этого необходимые полномочия. В этом случае владелец проблемы не снимает с себя ответственности, но заранее соглашается с любым решением, которое будет принято другим человеком или группой.

• 3. Активные группы — эго группы людей, имеющих общие интересы по отношению к решаемой проблеме. Как правило, роль активной группы исполняют другие организации, которые так или иначе заинтересованы в решении возникшей проблемы. Конечно, теоретически ЛПР может исходить только из своих интересов и не обязан учитывать мнение активных групп, но практически такая позиция может привести к обострению конфликта и нежелательным последствиям в будущем. Поэтому разумное ЛПР всегда принимает во внимание интересы активных групп, учитывая их позиции и критерии выбора в процессе принятия решений.
• 4. Эксперты — люди, которые профессионально лучше, чем ЛПР, знают отдельные аспекты проблемы и выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения. К экспертам обычно обращаются, чтобы выяснить причины возникшей проблемы, разработать варианты ее решения, оценить каждую альтернативу и сделать прогноз развития событий. Предоставляя необходимую информацию, эксперты высказывают свое субъективное мнение. Однако если эксперт, будучи профессионалом в своем деле, беспристрастно оценивает ситуацию, то его оценки близки к объективным. При этом всегда следует помнить, что экспертная информация — это не решение, а лишь полезная информация, помогающая принять решение. Принимать решение на основе своих предпочтений может только ЛПР. Эксперты отвечают исключительно за свои рекомендации. В ряде случаев мнения экспертов и ЛПР могут не совпадать.
• 5. В подготовке сложных решений, имеющих обычно стратегический характер, принимают участие аналитики (или консультанты, но принятию решений). Их роль заключается в рациональной организации процесса принятия решений. Аналитики выполняют следующие основные функции:
  • • оказание помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи;
  • • выявление ролей и позиций активных групп;
  • • организация работы с экспертами;
  • • выявление предпочтений ЛПР;
  • • разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик, в отличие от эксперта, обычно не дает никаких личных оценок, а только помогает ЛПР уяснить свои предпочтения, взвесить все «за» и «против» и прийти к разумному компромиссу.

Важнейшая задача и специфика работы аналитика состоит в изучении и выявлении системы предпочтений ЛПР. Опытный руководитель, как правило, четко представляет свои цели, сразу выявляет суть проблемы и вырабатывает основные варианты се решения. Однако результаты многих исследований показывают, что ЛПР без дополнительной аналитической поддержки часто используют упрощенные или противоречивые правила и критерии выбора. Причины такого поведения заключаются не только в индивидуальных особенностях ЛПР, но и в том, что существуют объективные ограничения человеческой системы переработки информации. Чтобы этого избежать, можно обратиться к услугам аналитика, который должен помочь ЛПР последовательно и логично выразить свои предпочтения и принять окончательное решение.

Одним из наиболее значимых этапов процесса разработки управленческого решения является определение сущности и содержания проблемной ситуации, в которой оказалась организация.

В современной теории управления под организационной проблемой понимается ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности, и гем, что должно или может иметь место. При этом надо помнить, что любая организационная проблема — это не только источник трудностей, но и источник благоприятных возможностей для развития организации.

На практике менеджеры сталкиваются с двумя основными типами организационных проблем:

• 1. Закрытые проблемы — проблемы, которые могут быть относительно просто идентифицированы и решены при помощи логического анализа и надежных, многократно опробованных управленческих алгоритмов.
• 2. Открытые проблемы — проблемы, которые очень трудно четко определить и описать, на них оказывает влияние множество факторов, они требуют от менеджера импровизационного подхода и связаны с необходимостью творческого и свободного процесса их идентификации, анализа и решения.

После сбора и анализа информации, осознания наличия проблемы и формирования установки на ее разрешение в организации происходит комплексное исследование проблемы, которое включает в себя 12 основных диагностических операций, направленных на определение:

• 1) сущности проблемы — важно не подменить главное в содержании проблемы (например, недостаток новых идей, устаревшая технология, утрата важного рынка сбыта и пр.) се симптомами, теми или иными се проявлениями;
• 2) местонахождения, месторасположения проблемы (подразделение организации, цех, отдел и пр.);
• 3) владельца проблемы (то есть людей, испытывающих ее прямое воздействие и заинтересованных в ее разрешении), а также людей, осознающих существование данной проблемы;
• 4) степени важности проблемы (важна ли она для отдельного подразделения или для всей организации, какова степень ее важности в сравнении с другими проблемами);
• 5) «возраста» и истории проблемы (когда она возникла, насколько необходимо ее решение и пр.);
• 6) причин проблемы (условий, факторов и сил, которые создали проблему и поддерживают ее существование);
• 7) степени «влиятельности» проблемы (в какой мере она воздействует на развитие других проблем и какое влияние сама испытывает со стороны тех или иных сил внутри организации или вне ее);
• 8) подходов (механизмов) решения проблемы;
• 9) ресурсов, необходимых для решения проблемы (сырье и энергоносители, финансы, время, кадры, технологии, информация, рынки сбыта, потребители);
• 10) препятствий на пути решения проблемы (нехватка основных ресурсов, состояние элементов внешней среды организации — политико-правовой, социокультурной, экономической, демографической, экологической среды и соответствующей политики государства);
• 11) положительных последствий и преимуществ от решения проблемы (в количественных и качественных показателях);
• 12) негативных последствий и недостатков ог решения проблемы (в количественных и качественных показателях).

После того, как выявлены организационные проблемы и определены перспективы их решения, т. е. сформулированы возможные управленческие альтернативы, необходимо провести их критериальную оценку и сделать итоговый выбор.

Оценка включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной управленческой альтернативы для определения ее ценности или стоимости (рис. 4, 5).

Рис. 4. Критерии оценки альтернатив.

Рис. 5. Оценка выполнимости альтернативы.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Приемлемость альтернативы — та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения.

Оценка уязвимости альтернатив проводится на основе анализа риска, свойственного любой альтернативе и возникающего, в том числе, из-за неспособности ЛПР предсказать или оценить:

• • внутренние результаты выбора альтернативы в пределах организации;
• • преобладающие условия среды после принятия решения;
• • реакцию на решение других органов в пределах окружения.

Выбор предпочтительной альтернативы включает формирование мнений относительно вариантов решений, объяснение преимуществ каждого из них и, наконец, определение того, какая из альтернатив является предпочтительной.