Классификация Вильямса — Миллера

В отличие от рассмотренных до сих пор методик классификации и анализа индивидуального стиля принятия решений, методика Вильямса — Миллера^[1] не претендует на универсальность. Ее назначение узко и утилитарно. Ставится следующая задача: дать рекомендации по подготовке и осуществлению презентации (публичного выступления с использованием средств графического отображения информации), имеющей целью склонить аудиторию к принятию определенного варианта решения. Это может быть решение о покупке рекламируемого товара, заключении договора, санкционировании некоторой организационной реформы и т. п. Следует подчеркнуть, что далеко не всякая презентация имеет подобные цели. Примером могут служить презентации учебного характера, т. е., попросту говоря, лекции в обычном понимании. Кроме того, не всякий менеджер активно вовлечен в презентации, нацеленные на определенные решения аудитории. Тем не менее, задача такая есть и какая-либо помощь здесь, разумеется, полезна.

В основе методики Вильямса — Миллера лежит следующая классификация лиц, принимающих решение. Она включает пять типов: Харизматики, Мыслители, Скептики, Последователи и Контролеры. Авторы методики приводят данные о том, какую долю в среде американских менеджеров составляют представители каждого из типов. Они приведены в табл. 2.10.

Таблица 2.10. Доля ЛПР разных типов.

Каждый из типов выделен не на основе четко определенного набора критериев, а на основе целостного описания, представленного в табл. 2.11.

Таблица 2.11. Краткая характеристика типов ЛПР по Вильямсу — Миллеру.

Окончание табл. 2.11.

Исходя из такого деления лиц, принимающих решение, авторы методики предлагают соответствующую схему построения презентации в зависимости от того, к какому типу относится аудитория (или главный, ключевой, человек в этой аудитории). В общем виде структура основной части презентации (без вводной и заключительной частей) может состоять из элементов, представленных на рис. 2.19.

Этот рисунок можно понимать как изображение разбросанных по поверхности большого письменного стола листов текста и слайдов, предназначенных для использования во время презентации. Перед готовящим презентацию стоит задача отбора и упорядочения этого материала. Как поступить? Вильямс и Миллер отвечают так: по-разному, в зависимости от того, кто в аудитории. Если ключевой человек в аудитории — Харизматик, то последовательность представления материала должна быть такой, как на рис. 2.20.

Рис. 2.19. Элементы основной части презентации

Рис. 2.20. Последовательность изложения материала для Харизматика

Как видно из рисунка, некоторые элементы основной части содержания здесь опущены. Эго сделано сознательно. Логика здесь такова. Включение всех элементов утяжеляет презентацию и, возможно, лишает того эмоционального накала, который так нужен эмоциональному харизматику. Материал рекомендуется не излагать устно, а представить в виде письменного доклада, дополняющего презентацию.

Если ключевой человек в аудитории — Мыслитель или Скептик, рекомендуемая схема выступления выглядит совершенно иначе (см. рис. 2.21).

На этом рисунке выделен элемент, являющийся ударным, т. е. тот, на который следует отвести наибольшее время и наибольшие ресурсы, поскольку именно он определяет успех дела. Необходимо обратить внимание на то, что блок «Что произойдет, если не принять решение», который был заключительным в схеме для Харизматика, теперь перемещается практически в начало презентации. В целом вся конструкция опирается на логичность вывода: «То, что предлагается, должно быть хорошо, потому, что…». Для Скептика он дополняется ссылками на ключевых персон из ограниченного числа тех, кому они доверяют.

Рис. 2.21. Последовательность изложения материала для Мыслителя

или Скептика

Если ключевой человек в аудитории — Последователь, рекомендация носит довольно очевидный характер: при сохранении той же последовательности изложения материала, что и для Мыслителя (Скептика) ударным становится элемент «Опыт решения подобных проблем в других организациях, отраслях и т. п.».

Наконец, последовательность для Контролера получается такой, как она представлена на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Последовательность изложения материала для Контролера

«Изюминкой» конструкции здесь является идея по возможности исключить из презентации окончательную формулировку того решения, к которому вы хотите склонить аудиторию. Логика здесь такова. Вас интересует не авторство идеи, а решение. Поэтому пусть ее «предложит» (окончательно сформулирует) ключевой в аудитории Контролер. Это будет залогом того, что идея ему понравится (см. табл. 2.11).

Насколько убедительны предложенные Вильямсом и Миллером конструкции, судить в конечном счете читателю. Здесь мы хотели бы обсудить два естественно возникающих возражения против только что описанной методики.

Возражение первое: это все хорошо, но ведь нужно знать заранее, кто перед тобой, а это, как правило, неизвестно. На первый взгляд, это очень сильное возражение. Однако на практике это не совсем так. Ведь трудно представить себе ситуацию, когда с презентацией перед ответственной аудиторией выступает человек, только что (случайно) зашедший в организацию, подобно бродячему торговцу. Такое выступление требует предварительной договоренности, т. е. контактов с лицами, принимающими решения в организации. Эти предварительные контакты предоставляют возможность для диагностики этих ответственных лиц на предмет выявления их типа (см. табл. 2.11). Стало быть, речь идет о целенаправленном, эффективном использовании этих возможностей.

Возражение второе: методика нехороша потому, что ориентирует выступающего на определенные жесткие схемы, а не на гибкое реагирование на поведение аудитории и в конечном счете — свободное творчество. В принципе это верно. Однако к такому гибкому реагированию на поведение аудитории может быть способен только очень опытный оратор, которому никакие схемы вообще не нужны. А вот для начинающего, того, кто рассматривает ситуацию подобного выступления как вызов, испытание, рекомендации, аналогичные идеям Вильямса и Миллера, могут оказаться полезными.

• [1] Williams G.A., Miller R.B. Change the Way You Persuade // Harvard Business Review. 2002.May.