Исследование системы управления адаптацией персонала в компании «Подряд»

Оглавление Введение

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1 Особенности системы управления персоналом на предприятии

1.2 Этапы построения системы оценки персонала на предприятии

1.3 Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы

2. Характеристика и анализ деятельности компании «Подряд» ИП Филичева Н.С.

2.1 Характеристика деятельности организации

2.2 Анализ действующей системы управления персоналом в ИП

Филичева Н.С. компания «Подряд

2.3 Исследование системы управления адаптацией персонала в компании «Подряд Заключение Список использованных источников Введение Производственная практика является важнейшим фактором обучения, позволяющим определить возможности реализации будущих выпускников в профессии. Она становится своеобразным критерием оценки результатов того, чему и как учили студента в аудиториях, и как конкретно студент сумел освоить тот или иной курс.

Производственная практика — это неотъемлемая часть подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Цель прохождения практики — овладение практическими навыками анализа технико-экономических показателей в организации, а также анализом производственно-хозяйственной и финансовой деятельности администрации, формирование профессиональной компетентности, развитие деловых, организаторских и личностных качеств, развитие профессионального мышления и умения применять теоретические знания на практике.

Задачи:

— применения полученных теоретических знаний на практике, овладение навыками, умениями, необходимыми для профессиональной деятельности;

— знакомство с работой отдела управления персоналом;

— получение информации о сфере деятельности организации;

— овладение профессиональной технологией работы отдела управления персоналом;

Объект производственной практики: персонал ИП Филичева Н. С. (компания «Подряд»).

Предмет производственной практики: организационная деятельность отдела по работе с персоналом в компании «Подряд»

За время прохождения практики я ознакомился с уставом компании «Подряд», с Положением структурных подразделений, с Должностными инструкциями сотрудников, получил сведения о кадровом составе, о задачах, функциях, правах и обязанностях, ознакомился с внешней и внутренней документацией.

Основные методы, которые использовались в этом отчете: анализ, синтез, сравнительный метод, статистический метод обработки данных и обобщение.

Структура: отчет состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления адаптацией персонала. Особенности системы управления персоналом на предприятии. Этапы построения системы оценки персонала на предприятии. Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы.

Во второй главе отчета были проведены характеристика и анализ деятельности ИП Филичева Н. С. Анализ действующей системы управления персоналом и исследование системы управления адаптацией персонала в данной компании.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1 Особенности системы управления персоналом на предприятии Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т. д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

* работники;

* рабочие группы;

* трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

* функциональный управленческий персонал;

* линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т. д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т. д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

* Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

* Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

* Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

* Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

1.2 Этапы построения системы оценки персонала на предприятии Оценка на основе анализа труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества персонала требованиям технологии производства. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки. В качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения работника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

Для организации эффективной системы оценки труда работников необходимо:

— установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

— выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

— обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

— вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

— обсудить оценку с работником;

— принять решение и документировать оценку.12

Этапы оценки персонала на конкретном рабочем месте предполагают:

— описание функций;

— определение требований;

— оценку по факторам (конкретного исполнителя);

— расчет общей оценки;

— сопоставление со стандартом;

— оценку уровня сотрудника;

— доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки персонала были эффективны на предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

— используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

— информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

— результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

— система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.13

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

1.3 Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Адаптация (от лат. adaptio — приспособлять) — это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Как отмечается в работе Веснина В. Р. адаптация — это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды — с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Трудовая адаптация — это социальный процесс, при которой личность осваивает новую трудовую ситуацию; в этом процессе личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

И все же, стоит заметить, что при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует его требования к организации, а она, руководствуясь своими целями и задачами, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению и трудовым функциям. В процессе реализации своих требований, работник и организация действуют, приспосабливаются друг к другу. По итогу этого взаимодействия происходит процесс трудовой адаптации. Итак, можно сделать вывод, что трудовая адаптация — это двусторонний процесс между индивидом и незнакомой ему социальной средой.

Факт успешной или неуспешной адаптации сотрудника можно выявить в результате анализа его реального поведения, а так же в анализе показателей трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Итак, адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

2. Характеристика и анализ деятельности компании «Подряд» ИП Филичева Н.С.

2.1 Характеристика деятельности предприятия Компания «Подряд» является одним из крупнейших интернет провайдеров в Приморском крае. Так же в сферу деятельности компании входит трансляция цифрового и кабельного телевидения на большей части территории Приморского края.

Структура данной компании — совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры компании базируются на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот.

Во главе компании стоит генеральный директор, который отвечает за всю организацию в целом и контролирует работу всех департаментов:

— Начальник службы безопасности — обеспечение безопасности жизнедеятельности компании.

— Директор IT департамента — контроль отделов связанных с разработкой и обслуживанием сети компании, а также технического и программного контроля.

— Директор Административного департамента — контроль таких отделов как: Отдел кадров; Финансовый отдел; Служба безопасности; Юридически отдел; Склад.

— Директор Коммерческого департамента — управление отделами;

Отдел корпоративных продаж; Абонентский отдел; Отдел обслуживания абонентов; Отдел маркетинга и рекламы.

— Директор Технического департамента — руководство Отдела эксплуатации сети; Отдела капитального строительства; Отдела подключений; Отдела инженерного проектирования сети.

В отдельный от департаментов ряд входит отдел по связи и распределению обязанностей отделов и филиалов.

Для того, чтобы увидеть как данное предприятие функционирует, проанализируем его сильные и слабые стороны. Для этого анализа используется известная «Матрица SWOT-анализа».

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: — сила, — слабость, — возможности, — угрозы. И именно на них и строиться SWOT анализ.

SWOT анализ включает в себя анализ ситуации как внутри, так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Анализируя, расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. д.

Таблица. 1.1 — «Матрица SWOT — анализа»

На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать сильные и слабые стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу, и проводится анализ. И уже на 4 этапе разрабатываются мероприятия по снижению возможных угроз.

Таким образом, следует отметить, что в компании «Подряд» намного больше сильных сторон, что доказывает ее конкурентное преимущество на рынке провайдеров в Приморском крае.

2.2 Анализ системы управления персоналом в компании «Подряд» ИП Филичева Н.С.

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

В компании «Подряд» существуют определенные принципы кадровой политики (таблица 2):

Таблица 2 — Принципы кадровой политики Кадровая политика компании «Подряд» разрабатывается с учетом внешних ресурсов и внешнего окружения (абоненты, конкуренты, поставщики, финансовые организации, правительственные учреждения и источники трудовых ресурсов). Кадровая политика является большей частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции её развития.

2.3 Исследование системы управления адаптацией персонала в компании «Подряд»

адаптация персонал кадровый В Компании «Подряд» используется матричная управленческая структура. Данная структура имеет множество достоинств. Большая, чем в иерархических структурах, гибкость, скоординированность работ позволяет предприятию быстрее и эффективнее реагировать на изменения рынка. Интеграция различных видов деятельности предприятия, а также вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой активности способствуют получению высоких результатов по проектам (программам, продуктам), а также помогают ускорить совершенствование производственных процессов. Кроме того, происходит усиление личной ответственности конкретных руководителей за проекты (программы, продукты) и сокращение нагрузки на высшее руководство при сохранении координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Преодолеваются внутриорганизационные барьеры без вреда для развития функциональных специализаций. Оказывается позитивное воздействие на корпоративную культуру и мотивацию сотрудников. Все это повышает устойчивость и конкурентоспособность предприятия на рынке. Кроме того, матричная структура управления может быть не только двумерной, но и многомерной, что обеспечивает высокую экономическую эффективность особо крупных предприятий.

Заключение

Компания «Подряд» стоит на втором месте в Приморском крае по общей протяженности сети и количеству подключенных домов.

В настоящий момент компания прилагает большие усилия для распространение своей сети на северные регионы Приморского края, а так же ведется мощная маркетинговая политика позволяющая вытеснять с рынка данных услуг мелких провайдеров.

В настоящий момент, только в городе Владивосток заключено около 150 000 договоров на предоставление телематических услуг (Широкополосный доступ к сети интернет) и 250 000 договоров об оказании услуг цифрового телевещания. Так же компания ведет работы над созданием общей сети беспроводного доступа к интернету в городе Владивосток, по средствам установок точек доступа Wi-Fi. Таким образом любой человек находящийся в зоне действия точек доступа, может получить бесплатный доступ к сети интернет с любого устройства поддерживающего технологию Wi-Fi. На данный момент точки доступа установлены в центральных районах города в местах наибольшего скопления людей, но в дальнейшим планируется создания единой сети покрывающей центральный район города.

Управление базой данных договоров ведется с помощью программного обеспечения BGBilling. В дальнейшим планируется переход на более производительное ПО Pyzzle.

Численность персонала стабильно увеличивается, это связанно с открытием новых филиалов. В 2012 году в компании было 2320 человек к концу 2013 года — 2940 человек, в 2014 году численность достигла 3350 сотрудников. Большая часть работников в компании имеет возраст от 25 до 50 лет. Однако в 2013 году компания начала набирать молодых специалистов, таким образом количество работников в возрасте от 23 до 27 лет, с 110 человек в 2012 году увеличилась до 350 человек в 2014 году. Это говорит о том, что компания начала ориентироваться на подбор молодых, перспективных и инициативных специалистов.

Методы мотивации персонала, а так же кадровая политика, сопутствуют тому что люди стремятся наработать стаж и повысить квалификация для должностного повышения. Разработанная в 2012 году система коэффициентной оценки работы персонала позволяет работникам, за счет большого количества критериев оценки качества выполнения должностных обязанностей, получать вплоть до двух кратного прироста заработной платы.

Так же в компании используются методы не материальной мотивации, таки как ежеквартальное выявление лучшего сотрудника, конкурсы с последующей выдачей грамот и сертификатов, корпоративные встречи, праздничные лотереи для сотрудников. Все это позволяет мотивировать работников к более активной работе в компании и саморазвитию.

Список использованных источников

Баранюк, А., Статья Управленческий учет играет ключевую роль в современном бизнесе / А. Баранюк, Д. Сторожева. — Журнал «Новости финансовых организаций» № 277 от 21.01.2010 г.;

Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 506с.

Токмакова, Н. О. Учебник. Управленческое консультирование / Н. О. Токмакова. — М.: МЭСИ, 2006., С. 240;

Макхэм, К. Управленческий консалтинг / К. Макхэм. — М.: «Дело и сервис», 1999., с. 288;

Арутюнов, В. В. Управление персоналом: учебное пособие /В.В. Арутюнов, И. В. Волынский. — Ростов-на-Дону, 2009. — 448с.

Самоукина, Н. Поиск, подбор и расстановка кадров / Н. Самоукина. — Статья от 26 февраля 2011 г. Журнал «Кадровик»