Модели MacKinsey, GE и Shell Chemical Company

Матрица MacKinsey/GE

Матрица MacKinscy/GE, или матрица «привлекательность отрасли (рынка) — конкурентоспособность», представляет собой метод портфельного анализа, который определяет стратегию развития ассортимента компании. Данная матрица была разработана консалтинговой компанией MacKinsey & Со и корпорацией General Electric (GE) в 1970;х гг. и предназначена для сравнительного анализа деятельности корпорации. Матрица MacKinsey/GE позволяет определить дальнейшие направления развития коммерческой деятельности компании: в каких направлениях коммерческой деятельности компания; будет нести убытки; какие группы товаров требуют повышения конкурентоспособности; какие группы товаров требуется в дальнейшем развивать.

Построение матрицы MacKinsey/GE проходит в пять этапов.

• 1. Отбор параметров определения привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
• 2. Формирование важности (веса, ранга) определенных параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
• 3. Формирование оценки параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
• 4. Расчет взвешенной оценки путем умножения ранга на оценку и определение потенциала каждого товара.
• 5. Отбор целевой аудитории и распределение товаров компании.

Важно запомнить!

В результате анализа матрицы MacKinsey/GE рынок считается привлекательным, если наблюдается возможность высоких объемов продаж; на рынке присутствуют низкие барьеры входа; выбранный сегмент обеспечит прибыль в долгосрочном периоде; риски на рынке являются незначительными.^[1][2]

Рис. 5.5. Факторы, формирующие высокую конкурентоспособность компании.

На рис. 5.6 представлена матрица MacKinsey.

Рис. 5.6. Матрица MacKinsey.

Матрица GE (General Electric) будет иметь практически аналогичный вид, только вместо девяти зон выделено пять (рис. 5.7).

В матрице MacKinsey/GE можно выделить три области.

Область «победителей» — три верхних квадранта — это сегменты, которые имеют лучшие параметры привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.

Область «проигравших» — три нижних квадранта — это сегменты, которые не обладают привлекательностью рынка и конкурентоспособностью компании.

Пограничная область — три средних квадранта — это сегменты, которые могут расти, входя в область «победителей», или сокращаться, входя в область «проигравших».

Рис. 5.7. Матрица GE:

зона 1 — наращивание; зона 3 — наращивание/удержание/исчерпание; зона 2 — удержание; зона 4 — исчерпание; зона 5 — сворачивание.

Рассмотрим каждую позицию матрицы.

• 1. «Победитель 1» — сегмент обладает наиболее высокой степенью привлекательности рынка и сильной конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является эксплуатация и защита положения за счет дополнительных инвестиций.
• 2. «Победитель 2» — сегмент обладает высокой привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является инвестирование в развитие для усиления сильных и устранения слабых сторон.
• 3. «Победитель 3» — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и высокой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является защищать позиции компании в сегменте и искать растущие сегменты для инвестирования.
• 4. «Проигравший 1» — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно удерживать позиции либо ограниченно расширять в областях с низким уровнем риска.
• 5. «Проигравший 2» — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является готовность к отступлению при защите бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка.
• 6. «Проигравший 3» — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно выходить из данного вида бизнеса.
• 7. «Знак вопроса» — сегмент обладает высокой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является избирательное развитие (инвестирование) в направлении усиления конкурентных преимуществ либо определение ниши на рынке.
• 8. «Средний бизнес» — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно осторожное развитие, которое предполагает выборочное инвестирование (дифференциацию) в прибыльные и менее рискованные товары, создавая тем самым барьеры для входа в сегменты конкурентов.
• 9. «Созидатель прибыли» — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и высокой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является сохранять позиции, извлекая максимальную выгоду, и инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Важно запомнить!

В целом сбалансированный портфель должен содержать в большей части «победителей»; часть «победителей, которые развиваются»; незначительную часть «созидателей прибыли» и «знаков вопроса».

Основные виды несбалансированного портфеля представлены в табл. 5.11.

Таблица 5.11

Виды несбалансированного портфеля компании.

Преимущества и недостатки матрицы MacKinsey/GE представлены на рис. 5.8.

Рис. 5.8. Преимущества и недостатки матрицы MacKinsey/GE.

Рассмотрим пример практического применения матрицы MacKinsey/ GE. На первом этапе проранжируем параметры привлекательности рынка (табл. 5.12).

Таблица 5.12

Параметры привлекательности рынка условного примера

Затем проводим ранжирование параметров конкурентоспособности компании (табл. 5.13).

Параметры конкурентоспособности компании

Таблица 5.13

Оцениваемые товары по определенному сегменту будут находиться в области «среднего бизнеса» (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Матрица MacKinsey/GE условного примера Матрица Shell/DPM.

Матрица Shell/DPM {Direct Policy Matrix — матрица направленной политики) была сформулирована в 1975 г. во время энергетического кризиса. Данная матрица имеет определенное сходство с матрицей Mac. Kinsey/GE и является продолжением идеи «позиционирования бизнеса» матрицы BCG. Основное отличие матрицы Shell/DPM — предположение о том, что рынок является олигополистическим, существует потенциал развития в долгосрочном периоде для всех участников рынка и применяется для капиталоемких отраслей промышленности. В матрице Shell/DPM также применяют две переменные: привлекательность рынка и конкурентоспособность компании (бизнеса) (рис. 5.10). При этом факторы, по которым строится матрица, практически аналогичны матрице MacKinsey/GE. Так, привлекательность рынка отражает темп его роста; относительная норма его прибыльности; относительная стабильность рынка; существующие барьеры для входа в отрасль; влияние факторов микросреды и т. д. А факторами конкурентоспособности компании могут быть относительная доля рынка; характеристика ассортиментной политики компании; эффективность производства; уровень качества продукции; внедрение НИОКР и т. д.

Направление под номером один является оптимальной тенденцией развития компании от «удвоения объема производства и свертывания бизнеса» до «стратегии свертывания бизнеса», т. е. ухода с рынка. Рассмотрим все стадии более детально.

1. На стадии удвоения объема производства и свертывания бизнеса производится отбор новой области бизнеса, которую необходимо развивать. Рынок для компании является привлекательным, но конкурентная позиция низкая, поскольку данная область бизнеса является для компании новой. Соответственно, на данном этапе активно проводится инвестирование, как правило, оно является рискованным, поэтому и существует возможность свертывания бизнеса.

Рис. 5.10. Матрица Shell/DPM.

• 2. На стадии стратегии усиления конкурентных преимуществ усиливается конкурентоспособность компании за счет инвестирования еще на первом этапе. Рынок активно растет, вследствие этого необходимо продолжать дальнейшее инвестирование. Если инвестирование будет эффективным, то компания может стать лидером, а значит, необходимо детально анализировать возможные инвестиции.
• 3. Вследствие активного развития конкурентных преимуществ и роста рынка компания вступает в стадию лидера вида бизнеса, которая предполагает дальнейшее инвестирование в процессе роста рынка для защиты позиций компании на рынке. В целом на данной стадии отрасль для компании является привлекательной, компания имеет сильные конкурентные преимущества, существует потенциальный рост рынка.
• 4. Поскольку рынок проходит фазу насыщения, темпы его роста снижаются, при этом прибыльность компании остается на уровне среднем по отрасли. Наступает стадия роста. На данной стадии привлекательность отрасли снижается, однако у компании сильные конкурентные позиции. Компания должна стремиться сохранить текущее положение на рынке, поскольку пребывание на данной стадии обеспечивает поступление финансовых средств для финансирования существующего положения и финансирования других областей коммерческой деятельности.
• 5. На стадии генератора денежной наличности наблюдается отсутствие развития рынка, вследствие этого процесс инвестирования направлен на поддержание существующих позиций и обеспечение доходности. На данной стадии рынок уже является стабильным, но сокращающимся.
• 6. На фоне сокращения рынка наблюдается снижение прибыльности как рынка, так и компании, отсутствуют возможности дальнейшего развития. Вследствие этого принимается решение о прекращении инвестирования. Такое положение характерно для стадии частичного свертывания.
• 7. На стадии свертывания бизнеса принимается решение о прекращении бизнеса.

Направление под номером два используется в случае достаточных финансовых ресурсов, полученных на стадии генератора денежной наличности, которые вкладываются в стадии удвоения объема производства, и свертывания бизнеса, и усиления конкурентных преимуществ.

Соблюдение стратегического баланса в каждых направлениях бизнеса относительно их жизненного цикла позволяет оптимизировать финансовые ресурсы компании так, чтобы поддерживать инвестирование в новые направления.

Важно запомнить!

Можно сделать вывод о том, что матрица Shcll/DPM нс зависит от рыночной доли и прибыльности коммерческой деятельности (в отличие от матрицы BCG), в ней более тщательно, чем в матрице MacKinsey/GE, анализируются количественные параметры.

Данные условного примера, разобранного в табл. 5.12 и 5.13, позволяют сделать вывод о том, что компания находится в позиции «продолжать бизнес с осторожностью». Такая позиция характеризуется средними конкурентными преимуществами на рынке со средней привлекательностью. При этом наблюдается медленный рост рынка, а значит, и медленный рост прибыли. В этом случае компании необходимо проводить тщательный анализ возможных инвестиций, которые не должны быть рискованными.

Близкой позицией к предыдущей является позиция «продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство». В этом случае компания имеет слабые конкурентные преимущества на среднем по привлекательности рынке. Компания, находящаяся в этой позиции, должна управлять текущим денежным потоком, постепенно сокращая свою деятельность в этом направлении, отказываясь от инвестирования.

В целом матрица Shell/DPM позволяет объединить качественные и количественные переменные в единую систему, однако при этом переменные не являются статичными, сложно оценить их значимость для каждого рынка и компании, их количество определяется на усмотрение эксперта, проводящего анализ.

• [1] В целом факторы, которые формируют привлекательность рынка, можно объединить в три группы.
• [2] Рыночные факторы. Рынок считается привлекательным, если наблюдаются следующие рыночные факторы: большой сегмент рынка (первое —четвертое место на всем рынке); темп роста сегмента превышает темпроста рынка; в сегменте ограниченное количество игроков; при достаточноуспешном входе на рынок существует возможность расширения ассортимента. 2. Потребительские факторы. Рынок считается привлекательным, если наблюдаются следующие потребительские факторы: большой размерпотребительской базы сегмента (первое — четвертое место на рынке); низкий уровень культуры потребления (т.е. высокий потенциал роста); низкийуровень знания и лояльности к конкурентным маркам; наличие неудовлетворенных потребностей. 3. Факторы, определяющие тенденции развития сегмента. Рынок считается привлекательным, если наблюдаются следующие факторы, определяющие тенденции развития сегмента: прогнозируется долгосрочныйрост сегмента; потребительские тренды, наблюдаемые на рынке, являютсяблагоприятными для входа на рынок; минимальные риски влияния макросреды на уменьшение емкости рынка. Факторы, которые формируют конкурентоспособность компании, включают в себя конкурентоспособность товара, ресурсные возможностикомпании и силу рыночной конкуренции (рис. 5.5).