Оценка факторов внутренней среды по степени важности

Таблица 10.6

В то же время полного единетва в том, что считать внутренними переменными, до сих пор нет. Большинство авторов, пишущих по проблемам стратегического управления, к таким переменным, которые должны быть объектами стратегического анализа, относят проблемы, рассмотренные ниже.

• 1. Разделение труда — качественное разграничение и обособление различных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наиболее успешно. Оно бывает горизонтальным (касается тех его видов и подвидов, которые организация осуществляет в соответствии со своим предназначением, и является основой специализации работ) и вертикальным (между руководителями и исполнителями). В последнем случае возникает иерархия, т. е. подчиненность одних звеньев организации другим. Анализ разделения труда является основой построения всех организационных структур — общей, производственной, управленческой, технологической и пр.
• 2. Технологии, или стандартный способ соединения отдельных видов работ с целью достижения заданного результата. Они могут быть производственными, кадровыми, управленческими и т. п. Производственная технология может анализироваться с двух сторон — технической и организационной. Наиболее распространенный вариант организации производственной технологии предложила Д. Вудворд. Так, складывающаяся производственная технология предполагает, что все работы в рамках фирмы слабо связаны друг с другом, и завершенность им придает последняя операция. Последовательная технология характеризуется тем, что работы, но созданию продукции вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Связанная технология означает, что операции взаимно обусловливают друг друга, но не обязательно в однозначной последовательности. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.
• 3. Цели. Любая фирма имеет разветвленную систему целей, центральное место в которой занимает миссия, формирующаяся на основе видения — представления об организации и ее месте в окружении в будущем.

Приведем пример наиболее удачно сформулированной миссии известного отеля Ritz-Carlton: «Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю. Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку, атмосферу уюта и благополучия».

Примеры миссии зарубежных и российских организаций приведены в табл. 10.7.

Таблица 10.7

Содержание миссии зарубежных фирм и российских организаций.

Миссия — предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философия, предпочтения высшего руководства, ценности, культура, социальная ответственность. Миссия может формулироваться также и для ключевых подразделений.

В разрезе миссии ставится главная цель фирмы. Если миссия официально публично декларируется, то генеральная цель должна быть предназначена для сугубо внутреннего использования. Она характеризует то, что корпорация через реализацию миссии хочет получить для себя. И здесь речь может идти о двух вещах — либо абсолютной (относительной) величине прибыли в ее различных вариациях, либо о стоимости самой корпорации.

Для достижения генеральной цели и реализации миссии организация ставит перед собой несколько основных (главных) целей в области производства, маркетинга, товарной политики, слияний и поглощений и нр. Они затем развертываются в цели подразделений и сфер деятельности, служащих основой разработки стратегий. Таким образом, для анализа системы целей создается «древовидная модель».

4. Степень дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятельном результате. Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда. Она может быть осуществлена по функциям, числу работников, виду производимого продукта, типу клиентов, территории, целям, технологии. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии. Она характеризуется количеством уровней управления. Пространственная дифференциация отражает степень территориального разделения частей организации. Ее мерой являются: количество географических точек, среднее расстояние между ними и пр. При любом увеличении пространственной дифференциации растет функциональная автономия субъектов. В большей мере она свойственна крупным корпорациям.

Интеграция, предполагающая сотрудничество исполнителей, обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных трудовых процессов. Она характеризует степень взаимосвязанности между элементами фирмы, не одинакова для различных подразделений и зависит от вида деятельности. Основой интеграции могут быть власть, материальная взаимосвязанность, культурные нормы, информация, неформальные отношения.

• 5. Структура — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов организации, закрепляющая горизонтальное и вертикальное разделение труда. Объектом анализа являются конкретные разновидности структуры, прежде всего, общая, производственная, организационная. Общая структура может быть проанализирована с помощью модели Г. Минцберга, в соответствии с которой любая организация состоит из пяти основных элементов:
• 1) операционного блока, выполняющего основную деятельность (закупки, производство товаров и услуг, реализацию, складирование, транспортное обслуживание);
• 2) стратегического центра {апекса), в который входят подразделения, ответственные за разработку и реализацию долгосрочных целей и стратегий, распределение ресурсов;
• 3) среднего (промежуточного) звена, передающего решения стратегического центра, обеспечивающего их реализацию, поддержку информационных потоков;
• 4) техноструктуры (плановики, технологи, разрабатывающие стандарты, программу инвестиций и воздействующие на работу других подразделений);
• 5) подразделений поддержки (юридическая служба, делопроизводство, материально-техническое обеспечение).

Общая структура может анализироваться с точки зрения соотношения этих элементов, которое у разных типов фирм — свое. Результаты анализа могут дать общее представление о степени прогрессивности структуры и перспективах ее развития.

Производственная структура может анализироваться с точки зрения принципов, лежащих в основе выделения подразделений (деиартаментализации). К таким принципам относятся:

• • количественный;
• • профессиональный;
• • технологический;
• • функциональный;
• • дивизиональный (рыночный, территориальный, продуктовый, инновационный).

Структура управления рассматривается с точки зрения «этажности» — числа уровней управления, степени централизации и пр.

Результат анализа всех видов структур показывает, насколько они соответствуют друг другу (особенно важно это для производственной и управленческой) и, соответственно, насколько свободно может развиваться фирма.

• 6. Совокупность отношений участников анализируется с точки зрения их содержания (формальные или неформальные), характера (деловые, эмоциональные), формы (силы, партнерства), субъектов (отдельных лиц, подразделений и неформальных групп).
• 7. Организационный порядок, т. е. совокупность правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю. Организационный порядок анализируется с точки зрения его рациональности и оправданности в данных условиях, соответствия норм и правил друг другу, их непротиворечивости и способности обеспечивать решение стратегических проблем фирмы.
• 8. Ресурсы — производственные активы, принадлежащие фирме (материальные, финансовые, интеллектуальные, трудовые и т. п.) и способности (icompetency) — то, что она может делать, определенным образом структурированные и организованные, совокупность которых в единстве с условиями реализации стратегии образует основу стратегического потенциала.

Потенциал характеризуется возможностью элементов внутренней среды компании осуществлять производственные, сбытовые, научные, управленческие и иные функции. В целом, он анализируется на предмет соответствия стоящим перед фирмой задачам и условиям ее деятельности.

Таким образом, потенциал — величина переменная. Он охватывает только те ресурсы и способности, которые необходимы в данном конкретном случае; сами же они — величина постоянная.

Важным направлением стратегического анализа внутренней среды является соотношение способностей и ресурсов. В широком смысле способности являются функцией ресурсов, однако связь между ними неоднозначна. Главным детерминантом способностей является не величина ресурсной базы, а умение фирмы использовать ее, что в том числе зависит и от условий деятельности компании. Следовательно, необходимо осуществлять анализ того, насколько существующие условия способствуют или препятствуют использованию имеющихся ресурсов.

Он существенно зависит от условий деятельности компании, которые в значительной степени влияют на задействование ресурсов в качестве рычага.

Если в прошлом главными видами ресурсов считались материальные и финансовые, то сегодня — интеллектуальные, а также репутация и бренд, ценность которых определяется доверием потребителей и находит выражение в ценовой премии, которую те готовы дополнительно платить за приобретаемые товары и услуги.

Соответственно, например, главной способностью фирмы является не выполнение на высоком уровне той или иной работы, а наличие готовности ее персонала к творчеству. Фирма должна стремиться к глубокому познанию своих способностей как основы отбора стратегий и выбора направлений их развития.

В 1987 г. американские ученые С. Прохалад и Г. Хамел выдвинули концепцию «ключевых компетенций организации» (core competency), представляющих собой совокупность компетенций, способностей, которые реализуется в масштабах всей компании. В сущности, речь идет о коллективных знаниях и навыках участников организации, позволяющих ей разрабатывать и создавать уникальный продукт. На русский язык этот термин можно перевести как «уникальные способности».

Обладание фирмой уникальными способностями можно определить исходя:

• • из наличия у ее персонала глубоких профессиональных знаний и навыков, проистекающих из осмысления и обобщения собранных по крупицам знаний и конкретного многолетнего опыта (поэтому уникальные способности практически не поддаются копированию);
• • патентов, лицензий, ноу-хау;
• • ключевых технологий создания и распространения продукции;
• • систем управления производством, инновациями и обучением, обеспечивающих их синергизм;
• • связей с эксклюзивными поставщиками, посредниками, каждый из которых вносит свой вклад в формирование воспринимаемой ценности товара;
• • высокой технической и организационной культуры и нр.

Специфика уникальных способностей состоит в следующем:

• • они свойственны только данной фирме, реализуются в ее бизнес-процессах;
• • медленно формируются (на протяжении 5—10 лет);
• • неосязаемы, невидимы для окружающих, не поддаются копированию, поскольку являются результатом сложного многолетнего взаимодействия отдельных индивидуальных технологий и навыков;
• • относятся к организации в целом, базируются на интегрированном опыте и знаниях многих сотрудников (основной признак) и превосходят опыт и знания отдельной личности или даже группы работников, но могут использоваться большинством подразделений;
• • взаимно усиливают и поддерживают друг друга;
• • позволяют компании производить уникальную продукцию более высокого порядка ценности, чем у соперников;
• • делают фирму уникальной в данной сфере деятельности;
• • задают фокус стратегии и позволяют обеспечить фирме возможность успешно конкурировать на нескольких рынках и пр.

Анализ внутренней среды фирмы на основе модели McKinsey 7S

(«МакКинси 7С»)

В соответствии концепцией модели McKinsey 7S внутренняя среда фирмы состоит из семи основных элементов, которые подразделяются на «жесткие» (Srategy, Stmcture, Systems) и «мягкие» (Shared values, Skills, Style, Staff). «Жесткие» элементы легче определить или идентифицировать и непосредственно влиять на них. «Мягкие» элементы труднее зафиксировать и описать, но они сильнее влияют на культуру и также важны, как и жесткие.

Степень согласованности и взаимной поддержки элементов подлежит специальному анализу. Если в каком-то звене или в целом в системе такая поддержка отсутствует, необходимо использовать итерационный анализ того, как изменение в одном из элементов 7S сказывается на других элементах, и варианты решения проблемы.

На рис. 10.1 изображена взаимозависимость элементов внутренней среды, которая показывает, как изменения в одном из них влияет остальные.

Анализ модели осуществляется в несколько этапов.

11а первом этапе анализируется стратегия (strategy), определяющая, на чем компания должна концентрировать интеллектуальные ресурсы и практические усилия, чтобы добиться конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются ее сильные стороны и навыки (skill), формирующие облик компании и влияющие на другие стороны ее деятельности, чтобы выяснить, какие из них нужно развить или приобрести, чтобы стратегия была воплощена в жизнь (реально — не более трех).

Рис. 10.1. Взаимосвязь внутренней среды фирмы в соответствии с концепцией модели McKinsey 7S.

На третьем этапе выясняется, что необходимо изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы получить положительный результат. Речь идет:

• • о структурах (structure) — взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, подразделениями компании. Здесь необходимо описание и анализ организационной структуры, способов кооперации и координации действий участников, степени централизации принятия решений, формальных и неформальных коммуникациях;
• • персонале (staff) — уровне его квалификации и профессионализма, степени соответствия должностным требованиям;
• • стиле руководства (style), используемом в фирме, его эффективности, наличии неформальных групп;
• • системах (system) — анализируются их состав, порядок и процессы, правила и процедуры выполнения различных видов работ, их контроля и оценки;
• • основных ценностях (shared values), которые имеют решающее значение для выживания организации (команды), их силе, корпоративной культуре.

В основе модели лежит идея, что фирмы работают хорошо, если все элементы согласованы и взаимно поддерживают друг друга. Модель может быть использована для анализа влияния изменений в одной сфере деятельности фирмы, выявления того, что должно быть перестроено для повышения эффективности деятельности компании или поддержки стратегических преобразований. Кроме того, с помощью нее можно проанализировать текущую и предполагаемую будущую ситуацию, выявить несоответствия между ними, что служит основой корректировки и настройки деятельности фирмы.

Модель McKinsey 7S не предлагает готовых вариантов стратегии, а является хорошим способом осмысления взаимосвязи основных внутренних элементов фирмы, состояние которых определяет ее будущее. Ее анализ показывает важность качества работы и квалификации сотрудников, т. е. навыков, а также межличностных отношений и потребностей людей, выраженных в понятиях «общие ценности» и «культура».

Модель ценна тем, что процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека в фирме.

В соответствии с данной моделью фирма оценивает свое положение по каждому из факторов, определяющих привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса, и определяет их возможный уровень: низкий, средний, высокий.

К основным показателям привлекательности рынка относятся: размер рынка, диверсифицированность рынка; чувствительность к ценам и уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конкуренции; чувствительность к товарам-субститутам и т. д.

Факторами, характеризующими стратегическое положение бизнеса, являются: относительная доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов по качеству товара; знание потребителей; степень участия в диверсификации; влияние на рынок; уязвимость со стороны новой технологии; уровень прибыльности относительно конкурентов, уровень использования мощностей и т. д.

Факторный анализ своего положения позволяет фирме определить свое место в одном из квадрантов матрицы. После этого с помощью матрицы «привлекательность рынка / стратегическое положение» можно определить стратегию: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая» (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Матрица «привлекательность рынка / стратегическое положение».

Наиболее важные стратегические результаты проведения анализа на основе матрицы «привлекательность рынка / конкурентная положение» — это оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса организации.

В квадрантах 1, 2, 4 — благоприятные перспективы для роста; квадрантах 3, 5, 7 — ограниченное развитие; квадрантах 6, 8, 9 — отсутствие реальных возможностей для определения стратегических направлений будущего развития.