Командная структура управления и особенности ее применения в современных условиях

Командная структура управления и особенности ее применения в современных условиях

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что развитие современных технологий и социально-экономических отношений находят все больше отражение в изменении концепций структуры работы в организациях. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информации приобретает глобальный характер.

В связи с этим в общественной практике и в науке значительно возрос интерес к изучению групп, командных форм работы. Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новых технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества. Кроме того, современная среда белорусского бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов и использованием временной помощи. В таких условиях команды становится ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха.

Использование эффективной управленческой команды приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только выполнять одну-две конкретные операции.

В связи с возросшим интересом к изучению групп и команд в организации, появилось значительное число исследований в менеджменте о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль командной работы в бизнесе. Однако насущной потребностью в деятельности современных белорусских практиков-управленцев командная работа, к сожалению, не стала еще на сегодняшний день критическим фактором успеха.

В условиях же динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся среде.

Долгосрочный рост любой современной организации или компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной управленческой команды и «взращивание» преемников становится сегодня одним из ключевых задач для успешных руководителей.

Степень разработанности темы исследования. Несмотря на быстро возрастающее признания потребности в эффективной командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд проектной деятельности современных организаций остаются не достаточно исследованными в менеджменте.

Для отечественных исследований характерно разделение данной темы на два направления: управленческая деятельность в организации и эффективная управленческая команда. Работ, посвященных эффективной управленческой команде, не так много и в основном этой темой занимаются в рамках изучения подбора персонала. Накопленный отечественными и зарубежными специалистами теоретический и практический опыт по исследуемой проблеме служит базой для концептуального анализа формирования и использования эффективных команд в проектной деятельности современных организаций.

Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальные потребности организационной и управленческой среды обусловили выбор объекта, предмета исследования, его цели и задачи. Объектом исследования является организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.

Предметом исследования выступают управленческие команды ОАО «Белорусский металлургический завод».

Цель курсовой работы: разработки и рекомендации по повышению эффективности использования управленческих команд в ОАО «Белорусский металлургический завод».

Методы исследования: фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп.

Задачи курсовой работы:

— выявить предпосылки формирования управленческих команд на ОАО «Белорусский металлургический завод»;

— раскрыть эффективность командной работа на ОАО «Белорусский металлургический завод»;

— предложить пути повышения эффективности управленческих команд ОАО «Белорусский металлургический завод».

Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп.

1. Формирование эффективной команды в управлении современной организацией

1.1 Управленческие команды и их формирование

Эффективное управление организацией, предприятием любой формы собственности приобретает в начале XXI века решающее значение для подъема экономики и благосостояния населения Республики Беларусь. Многие руководители делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка, происходящие изменения в технологиях, как производства, так и управления.

Часто это проявляется в том, что руководители в целях повышения качества управления создают вокруг себя на самой верхней ступени организационной структуры управленческие команды. Отличительными чертами таких команд является: мощный интеллект, умение анализировать, прогнозировать и предвидеть; высокая ответственность и качество работы; способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики. Все это концентрируется и проявляется в высокой результативности управления и повышения эффективности управляемого объекта.

Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3−9 человек.

В общем, по мере увеличения размера группы, общения между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик [1, с. 64−66].

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда [2, с. 45].

Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации как в нашей стране, так и за ее пределами, строят свое развитие, как на основе удовлетворения запасов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна, по утверждению А. И. Пригожена, «меняющаяся геометрия», зависимая от системы задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашения внешних экспертов и исполнителей, создания внешних отделов и т. п.).

В-третьих, рассматривая производительность менеджмента как производительность организации, которую он возглавляет или, на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают. Что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания такого факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудникам философии «общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной работы определят быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышения мотивации занятия предметной деятельностью и осознания причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других обстоятельств, которые приводят к столкновению личных мотивов групп и организаций.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связанно с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения эффективности последней огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм, т. е. морфологии организации, изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Командный менеджмент, т. е. менеджмент, который осуществляется посредником создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем [3, с. 213−214].

Не каждый человек по своей природе является командным игроком. Многие предпочитают работать самостоятельно или желают признания исключительно личных заслуг. Также существует много организаций, где традиционно поощрялись персональные достижения сотрудников, создавались условия, в которых выживал сильнейший. И, тем не менее, белорусской культуре в большей степени, чем в американской или европейской свойствен командный стиль деятельности, командные соревнования в общественной и производственной жизни коллективов.

Кроме того, совместное решение организационных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников. В команде проще решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.

1.2 Командная работа в управлении организацией

Для управленческой деятельности особое значении имеет особенности мышления руководителя, которое оказывает существенное воздействие на динамику развития компании, степень планомерности ее деятельности, уровень эффективности ее подразделений. Это и дает основание рассматривать особенности мышления в качестве одного из важных факторов стабильного развития компании.

Различают несколько видов мышления: теоретическое и практическое, индивидуальное и эмпирическое, логическое и пр. Продуктом мышления могут быть цели дальнейших действий, воздействие на другого человека как в условиях кооперации, так и в условиях конфликта [4, с. 303]. В ходе общения результаты мыслительной деятельности одного человека передаются другим, стимулируя развитие мыслительного процесса в группе. Результативность совместной мыслительной деятельности зависит от особенностей восприятия, переработки и передачи информации, что является предметом исследования соционической теории.

Основополагающим в работе по построению эффективной команды является системный подход, который опирается на следующие принципы:

— принцип основополагающих ценностей — стремление подчинять свои цели общему делу разделяют все ее члены;

— принцип гармонии — распределение ролей в соответствии с личностными компетенциями и профессионально-важными характеристикам ее членов, умение приходить к консенсусу, конструктивно разрешать конфликты;

— принцип доверия — каждый член команды открыт и честен по отношению к другим, имеет доступ к стратегической информации важной для получения качественного результата;

— принцип равноправия — все члены команды подчинятся единым нормам и правилам и имеют равные права, в том числе и на выражение собственного мнения;

— принцип адаптивности — перераспределение ролей, в том числе смена лидера, в соответствии с изменениями внешней среды, подготовка преемников;

— принцип дополнительности — слабые качества одного числа команды перекрываются сильными качествами другого по одному и тому же аспекту.

Принципы основополагающих ценностей, доверия, равноправия лежат в основе формирования организационной культуры, правил взаимодействия в команде. А вот в соответствии принципам гармонии, адаптивности и дополнительности необходимо учитывать социально-психологические характеристики человека. Далее рассмотрим подход к формированию управленческой команды на основе типологической теории личности [5, с. 51].

Так как в данной работе речь идет об принципах эффективной управленческой команды, проанализируем основные функции управления с одной стороны, и их соответствие типологическим особенностям личности, с другой. Любая управленческая система признана обеспечить эффективное выполнения функции управления: планирования, организации, мотивации, контроля, координации, и, как следствие, позитивное развитие системы в целом, удовлетворения результатами совместной деятельности.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления. Обсуждение данного вопроса мы начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды. Отечественные исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности.

Тип задач (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководителем; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленных задач; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делиться на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов «материнской организации» в управлении командной деятельностью; сложность / структурированность внешнего мира; наличие / качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д. Олдхем, при описании культуры той или иной организации, предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризует через следующих индикаторов: принятия и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации протекания командного взаимодействия (командных процессов координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, сто процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры [6, с. 29−31].

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать как «тип лидера». Под типом лидера мы будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Ch. Mans и H. Sims принадлежит одна из новых типологий лидерства. По мнению авторов, «наиболее адекватными лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой». Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству.

1.3 Управленческие принципы и организационные потребности в эффективной управленческой команде

Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, — так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.

Коррекция управленческой команды в компании происходи регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.

Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

— определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;

— определение ограничительных факторов — времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;

— оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела членами команды;

— самопрезентация новичка — завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;

— согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей [7, с. 92−93].

Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.

При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.

Представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных» менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски [8, с. 265].

Способы рекрутирования членов управленческой команды. При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя: детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании; привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без «вливания свежей крови» также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта т технологий.

Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской и азиатской бизнес-культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.

Сотрудник HR (кадровой службы) — департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношений факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию «практиков» и «креативщиков» для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психологов нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как: атака / защита; блокирование / создание трудностей; отвлечение; стремление переиграть всех по очкам; доминирование сильной личности на всех собраниях команды. В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.

Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов.

В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи [9, с. 87−88].

Критерии лояльности и нелояльности персонала. Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения?

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации: члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами; негативно отзываются о компании и руководстве; сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели — низкие; конфиденциальная информация разглашается; служебные контакты используются для личных целей. Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом. Измерение лояльности. Лояльность можно прогнозировать с помощью: узкопрофессиональных тестов, разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании; анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании Создание мотивирующих факторов лояльности персонала. Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень материальной компенсации) не являются гарантией лояльности персонала. В таком Контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение [10, с. 115].

Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими.

1.4 Составляющие эффективности функционирования управленческой команды

Одно из важнейших условий эффективности команды — форма управления в команде. Ее необходимо оговаривать с каждым членом команды до начала работы. От формы управления зависит уровень рабочей дисциплины команды.

С начало перестройки произошла лавинообразное разрушение прежней социально-экономической системы и, вместе с тем, обессмысливание и отвержение идеологических ценностей, которые лежали в ее основе. Произошел радикальный отказ от семидесятилетнего периода история. Из-за этого негативистического состояния невозможен конструктивный подход к своему прошлому, настоящему и будущему, так как негативизм ведет к «исторической слепоте» (риску повторять прежние ошибки), «Историческому экстремизму» (неоправданной категоричности, «черно-белому» мышлению), потере «энергии прошлого» (внутренних ресурсов саморазвития), а значит, к невозможности культивировать свое будущее, к утере культурно-исторической преемственности собственного развития. В этих условиях обозначались два крайних варианта развития страны:

— продолжить дореволюционное развитие, основываясь на ценностях традиционной русской культуры;

— перенять мировой опыт социально-экономического развития.

В первом варианте проявляется своеобразный психологический комплекс — ностальгия по «золотому веку» и желание возродить ценность национально-мессианского предназначения культуры. Сторонники этой идеи, как правило, оказываются в оппозиции к осуществлению второго варианта развития, стихийное разворачивания которого мы сейчас и наблюдаем — в широком масштабе происходит присвоение западных ценностей обогащения и потребления, которые уже переживают период своего кризиса и давно не являются стратегическими для развития мировой экономики. Это ставит нашу страну на путь регрессивного (без опоры на свою историю и культуру) существования: повторения опыта и ошибок развития стран [11, с. 202−204].

В подходе к управлению действуют все те же механизмы стихийного развития и поверхностного подражания Западу (подражания в основном по форме — деловые аксессуары, символы благополучного стиля жизни, а не, по сути — культура и развития организаций). При развале советской системы целостной подготовки управленческих кадров и отсутствии каких-либо устойчивых продуктивных в нашей экономике сейчас мы наблюдаем стихийную подготовку управленческих кадров в новых образовательных учреждениях. К сожалению, многочисленные краткосрочные школы менеджеров не имеют ценностно-содержательного подхода к обучению. Поэтому они дают только самые поверхностные знания и не передают своим слушателям целостной управленческой культуры, которая и является основой истинного профессионализма. Отсутствие ценностной основы и профессиональном становлении управленцев способствуют проявлению их наиболее примитивных человеческих потребностей в самых разнообразных формах: рвачество, культ сиюминутной выгоды, мафиозность, насилие и т. п. [12, с. 108−111].

Так что же могло бы стать опорой для постперестроечного развития нашей управленческой культуры? В развитых странах в условиях кризиса ценностей обогащения и потребления, кода оказалось, что материальное благополучие существенно не меняет жизнь людей, развивается ценность творческой личностной самореализации. Рассматривая исторические ценности «социальной справедливости» и «всеобщего благосостояния», их прямые аналоги можно увидеть в экономике развитых стран, воплощающиеся в форме ориентации на расширения и повышения материального благосостояние среднего класса, развитие различных социальных программ, что ведет к повышению социально-экономической стабильности общества, возрастанию гуманистической направленности управленческой политики. Игнорируя эти тенденции мы, конечно, можем полностью разрушить ценности прошлого периода нашей истории, обновив их во всех прошлых сложностях и, пытаясь надеть на себя обноски развитых стран, пристроится в хвост развития мировой экономики, получив при этом статус страны третьего мира. А взгляд на относительное благополучия развитых стран будет наполнять нас, как прежде, «гордостью за наше далекое и светлое будущее». Следствием этого будут такие негативные последствия в социально-экономическом плане, как психологическое напряжение людей при насильственной замене традиционных духовных ценностей на узко-прагматические западные, утилитарно-примитивное использование достижений западных управленческих экономических наук, сложности адаптации людей в новых социально-экономических структурах, создаваемых и развиваемых по западному образцу [13, с. 220].

В то же время мы можем опереться на то лучшее, что было наработано нашим обществом в течении всей истории — на творческий, интеллектуальный и духовный потенциал наших людей, присущее нам чувство коллективизма, высокие рефлективные способности, низкую прагматичность, ориентацию на духовное и творческое развитие, широкое распространения глубоких и близких человеческих отношений.

Существует многообразие способов управление командами. Выделим и характеризуем три, самые распространенные формы управления, представленные в таблице 1, которые широко применяются как в производственной, так и творческой деятельности управленческих команд.

Таблица 1 — Основные формы правления в команде

«Театр одного актера» — Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель — лидер осуществляет единоличное управление, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективная в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.

«Команда согласия» — Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

«Совет» — Занимает промежуточное положение. В советские времена широко используется термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее классифицируемых, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативки) команды. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений. Эта форма внутри командного управления приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов.

Эффективность управления командами предполагает соблюдение следующих параметров: установления единства видения цели; оказание содействия проведению изменений, соответствующих восприятию цели; культивирование ответственности членов команды за свои действия; делегирование полномочий по проведения заданий; предоставленные команде свободы действия и обеспечение в рамках определенных полномочий [14, с. 118].

Управление командами будет эффективным лишь в том случае, если будут соблюдаться все правила и принципы успешного управления командами, распространяется на каждого отдельного ее члена и сопровождается вложением средств в их развитие.

Эффективная деятельность команды — многогранное понятие. Чтобы добиться успеха в совместной деятельности надо убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов. Если удовлетворенность от совместной деятельности отсутствует, то в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работу команды.

2. Особенности применения управленческой команды на примере ОАО «Белорусский металлургический завод»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Белорусский металлургический завод»

Открытое акционерное общество «Белорусский металлургический завод» (далее ОАО «БМЗ») располагается в центре Европы в городе Жлобине Гомельской области в 220 километрах от столицы Республики Беларусь города Минска.

Основные виды деятельности: производство непрерывно-литой и горячекатаной заготовки, проката фасонного, сортового, арматурного для железобетонных конструкций, заготовки трубной, катанки стальной, металлокорда, проволоки стальной различного назначения, горячедеформированных бесшовных труб.

За пределами Республики Беларусь интересы ОАО «БМЗ» представляют совместные предприятия и торговые дома в Германии, Австрии, США, Китае, Литве, Российской Федерации, Польше, Чехии. Совместные предприятия осуществляют логистику, которая включает в себя: страхование экспортно-импортных грузов, организацию и выполнение перевозок экспортных грузов от завода до клиента, таможенное оформление документов, организацию буферных и консигнационных складов, координацию поставок между покупателем и продавцом, контроль за расчётами по поставкам и др.

ОАО «Белорусский металлургический завод» — предприятие, подчиняющееся Министерству промышленности Республики Беларусь. ОАО «БМЗ» является одним из крупнейших предприятий Беларуси и вносит существенный вклад в экономику страны. Доля завода в валовом внутреннем продукте (ВВП) Республики Беларусь по данным за 2011 год составляет 2,5%, в объеме промышленного производства РБ — 3,2%, в экспорте — 5,0%. Основные производственные и финансовые показатели ОАО «БМЗ» свидетельствуют о стабильных результатах деятельности, что позволяет вносить существенный вклад в устойчивое развитие Республики Беларусь и Гомельской области.

Завод обеспечивает работой более 12 тысяч жителей региона и вносит значительный вклад в развитие инфраструктуры города и района. Завод из местных ресурсов использует воду, земельные площади, оказывает воздействие на воздушный бассейн. Взаимодействие по вопросам прав работников завода и жителей местного сообщества, окружающей среды строится на основе национального законодательства и взаимных интересов.

Более 80% своей продукции завод поставляет в 50 стран на всех континентах Земного шара. Приобретает сырье, запчасти, энергоресурсы более чем в 10 странах. Партнерские отношения со своими деловыми партнерами руководство завода строит в соответствии с национальным, региональным, международным законодательством и соглашениями на договорной основе с использованием международных стандартов по менеджменту.

Конкурентные преимущества предприятия — благоприятное географическое расположение, высокая репутация по уровню качества продукции у потребителя. Результаты деятельности предприятия приведены в Приложении А.

Риски (слабые стороны предприятия) — отсутствие собственной сырьевой базы, зависимость от ресурсов, в том числе и людских, от национальных законодательств, изменения региональных соглашений, кризисы. Мировой кризис затронул экономику завода. На ОАО «БМЗ» принимаются все возможные меры по минимизации последствий кризиса, создан антикризисный штаб по управлению предприятием. Предпринимаемые меры включают: снижение затрат, стимулирование продаж, в том числе:

— проведение маркетинговых исследований по минимизации рисков;

— выделение группы продуктов, приносящих предприятию наибольшую прибыль;

— пересмотр ассортиментной и ценовой политик предприятия.

Возможности (сильные стороны предприятия) — высококвалифицированный персонал, техническая оснащенность действующего производства, использование новых прогрессивных технологий, развитая товаропроводящая сеть [15, с. 6−11].

Стратегия предприятия направлена на удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон в:

— выпуске продукции необходимого количества и сортамента;

— обеспечении устойчивого развития;

— поддержании и укреплении позиций на освоенных рынках;

— повышении благосостояния работников завода;

— сохранении здоровья и жизни каждого члена трудового коллектива;

— постоянном уменьшении воздействия на окружающую среду в процессе производственной деятельности;

— поддержании и дальнейшем развитии стандартов корпоративного управления.

Реализация генеральной стратегии осуществляется по следующим направлениям:

— внедрение прогрессивных технологий при проектировании, разработке производственных процессов новых конкурентоспособных видов продукции с целью повышения качества продукции, снижения опасностей и рисков в производственных процессах, предупреждения вредного воздействия производственных факторов на персонал, сокращения выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, сбросов в водный бассейн, образования отходов, потребления природных ресурсов;

— осуществление постоянного контроля над рисками, связанными с производственными процессами, проведение предупреждающих и корректирующих действий, направленных на предотвращение возникновения профессиональных заболеваний и несчастных случаев на прогнозирование рисков, связанных с деятельностью предприятия;

— осуществление регулярного мониторинга процессов производства и управления;

— повышение качества продукции, обеспечение безопасности труда и охраны здоровья, охраны окружающей среды, энергосбережения, включая поставщиков, подрядчиков и потребителей продукции производства ОАО «БМЗ»;

— проведение целенаправленной профессиональной подготовки кадров, создание оптимальных условий для высококачественного труда, проявления личных способностей и инициативы каждого работника и их заинтересованности в обеспечении высокого уровня качества продукции рационального потребления сырья, материалов и энергоресурсов [15, c. 22−25].

Достичь стратегических целей невозможно без реализации инновационного потенциала ОАО «БМЗ».

Отличительной особенностью реализуемой инвестиционной программы ОАО «БМЗ» является ее направленность на поэтапное проведение комплексной полномасштабной реконструкции и модернизации производства по всем технологическим переделам путем внедрения прогрессивных технологий и оборудования, ввода в строй новых производственных мощностей. Программа предусматривает внедрение энерго и ресурсосберегающих технологий и оборудования, отвечающих самому высокому мировому уровню развития науки и техники металлургической промышленности. При этом обеспечивается переход на выпуск продукции принципиально нового качества и потребительских свойств, соответствующей европейским и американским стандартам, лучшим мировым аналогам, снижение удельной энергоемкости производства, повышается экологическая чистота технологии и производства в целом.

ОАО «БМЗ» постоянно проводит модернизацию и реконструкцию своего производства. Согласно программе развития ОАО «БМЗ» на 2011;2015 года, основной целью предприятия является выход на уровень производства 3 миллионов тон стали в год и полную переработку литой заготовки в товарную продукцию с высокой добавленной стоимостью. Наряду с наращиванием объемов производства БМЗ уделяет внимание и экологическому аспекту, стремясь снизить нагрузку на окружающую среду. Для этого нам необходимо реализовать несколько важных проектов. Так, в рамках подготовки производства, уже начато строительство новой известково-обжигательной установки. В будущем она позволит удовлетворить нарастающую потребность в свежеобожженой извести. В 2012 будет проведена модернизация сталеплавильной печи № 1 с внедрением интенсификации выплавки стали и модернизацией гидравлической системы с заменой стоек и консолей. Перечисленные мероприятия позволят увеличить производительность печи до 1 млн. т/год. Параллельно с модернизацией производства, будет проведена комплексная реконструкция пылегазоулавливающих установок № 1 и № 3. Это необходимо для улучшения экологической обстановки вокруг предприятия, снижения потери тепла с первичными отходящими газами и обеспечения полного дожигания СО. Инвестиции завода в экологическую программу, рассчитанную до 2015 года, составят более 22 миллиона евро. Еще одним из наиболее значимых проектов в период до 2015 г. для БМЗ строительство мелкосортно-проволочного стана. Его производительность запланирована на уровне 700 тыс. т/год с возможностью увеличения годового объема производства до 1 млн. тонн. Окончить реализацию проекта запланировано в 2014 году.

2.2 Организационная структура управления ОАО «Белорусский металлургический завод» и ее эффективность

Организационная структура управления заводом построена по иерархическому принципу (Приложение Б). Генеральный директор в соответствии с Уставом организации осуществляет общее управление организацией, делегируя часть своих полномочий своим заместителям, директорам по отдельным направлениям деятельности, образующих Совет директоров.

Управление организацией осуществляется в соответствии с национальным законодательством Республики Беларусь с использованием международных стандартов, Уставом предприятия, образующих Корпоративную систему менеджмента завода.

Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Нижестоящие уровни организационной структуры ОАО «БМЗ» состоят из производственных цехов, выполняющих основные функции завода, а именно изготовление, переработку, сортировку, реализацию продукции. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве продукции и предоставляемых услугах [16, c. 68−69].

На заводе работает 95% местного населения и 99,5% руководителей — из числа специалистов ОАО «БМЗ». Общая численность персонала по состоянию на 31.12.2010 год составила 12 463 человек и увеличилась по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на 331 человека (таблица. 2).

Таблица 2 — Численность работников ОАО «БМЗ»

Увеличение численности работающих произошло за счет приема новых рабочих в связи с ростом объемов заказов на продукцию предприятия и, как следствие, структура персонала претерпела значительные изменения в сторону увеличения численности по категориям работающих (таблица 3).

Таблица 3 — Численность работников ОАО «БМЗ» по категориям

Руководство ОАО «БМЗ» берет на себя обязательства и несет ответственность за проведение политики в области качества и принимает все необходимые меры, обеспечивающие ее понимание работниками предприятия, в том числе:

— поддерживать на предприятии устойчивый психологический климат, дающий возможность каждому члену коллектива решать проблемы управления качеством на основе квалификации, опыта, инициативы и понимания целей предприятия;

— создание работникам предприятия комфортных условий труда и повышение культуры производства.

Необходимо помнить, что чем крупнее предприятие и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает.

Организационная структура завода достаточна сложна и разветвлена, но именно благодаря этому на заводе отлично сложенный управленческий персонал, и соответственно хорошую производительность труда.

2.3 Командная работа ОАО «Белорусский металлургический завод»

Командообразование, как его понимает современная теория управления, только начало развиваться в реальном секторе экономики республики и еще недостаточно изучено. Хотя на практике встречаются утверждения о создании на предприятии команды единомышленников, по мысли авторов, состоящей из нескольких сотен, а то и тысяч работников. Это, по нашему мнению, не совсем объективно. Речь, скорее всего, идет о том, что здесь удалось объединить большую часть коллектива одной целью, стратегией действия, системой мотивации. Действительно, положительный опыт работы по сплочению трудовых коллективов известен в республике гораздо в большей степени, чем в командообразовании.

Одним из лидеров среди кадровых подразделений предприятий республики по данному направлению по праву можно назвать управление кадров ОАО «Белорусский металлургический завод» (далее ОАО «БМЗ»). Здесь творчески применяют и развивают традиционные, а также разрабатывают и внедряют новые формы кадровой работы, позволяющие мобилизовать коллектив на достижение общей цели и одновременно привить каждому работнику чувство гордости за престиж заводской марки.

На заводе разработана Система мотивации и стимулирования персонала, позволяющая каждому работнику рассчитывать на материальное и нематериальное вознаграждение, соответствующее его профессиональному уровню и личному вкладу в работу завода. Персоналу завода обеспечен беспрепятственный доступ к информации о принципах и критериях действующей Системы мотивации.

Главной целью кадровой политики предприятия является постоянное повышение производительности и качества труда персонала, эффективное применение действующих форм и систем оплаты труда, направленных на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции, на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника. Один из самых точных индикаторов эффективности социальной политики на предприятии — уровень заработной платы. Заработная плата является основным источником денежных доходов трудящихся и служит главным фактором обеспечения определенного уровня благосостояния граждан. С целью достижения единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников на предприятии разработана премиальная система стимулирования труда.

На предприятии закреплен принцип равного вознаграждения за труд равной ценности. Тарифная часть заработной платы определяется на основе месячных тарифных ставок, установленных единой тарифной сеткой работников Республики Беларусь и коллективным договором в соответствии тарификацией работ в организации по категориям:

— рабочим определяется путем умножения тарифной ставки первого разряда, на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда, установленный рабочему в соответствии с общими положениями ЕТКС, на основе тарифно-квалификационных характеристик рабочих;

— служащим исчисляется путем умножения тарифной ставки первого разряда на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда ЕТС, установленного служащему по его должности;

— мужчинам и женщинам по выполняемой работе или занимаемой должности в соответствии с единой тарифной сеткой и коллективным договором [15, c. 63].

Женщинам и мужчинам устанавливаются одинаковые оклады, тарифные ставки (рисунок 3). Женщинам предоставлены и гарантированы не только равные с мужчинами права, но также и дополнительные льготы и гарантии, имеющие целью охрану ее здоровья и материнства.

Средняя заработная плата мужчин и женщин ОАО «БМЗ» в дол. США Развитию трудовой, творческой и общественной активности в немалой степени способствует целый ряд смотров / конкурсов, проводимых на ОАО «БМЗ». Ежегодно происходит торжественное награждение премией «Профессиональный Олимп» по 11 номинациям, среди которых «Лучший молодой руководитель», «Лучший мастер завода», «Лучший спортсмен года», «Лучший участник художественной самодеятельности» и др.

Присущим только металлургическому заводу этапом адаптации молодых специалистов на производстве является их активное участие в подготовке и проведении ежегодных международных научно-практических конференций молодых металлургов.