Маркетинг экспорта услуг

Тенденции глобализации и регионализации мировой экономики способствуют росту объема экспорта товаров и услуг изо всех стран. Стремление сервисных фирм выйти на мировой рынок усиливается целым рядом факторов, в том числе:

• необходимостью дальнейшего роста, возможности которого исчерпаны на внутреннем рынке, тогда как зарубежные рынки привлекают менее жесткой конкуренцией с местными фирма;

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии — М.: Изд-во «Вильямс*, 2005. С. 519.

ми, не обладающими новейшими технологиями и опытом, а потому предлагающими услуги не такого высокого качества;

• • заинтересованностью в повышении прибыльности за счет снижения затрат, повышения цены на новых рынках;
• • наращиванием объема деятельности путем привлечения зарубежных потребителей к действующим фирмам, в частности, в периоды сезонных спадов местного спроса;
• • применением современных транспортных средств и услуг, ускоряющих перемещение как грузов, так и пассажиров;
• • прогрессом информационных технологий и услуг, обеспечивающим быстрый контакт как между хозяйствующими субъектами, так и между поставщиками и потребителями услуг в разных странах;
• • ростом делового, товарного, культурного обмена между странами, что требует соответствующего финансового, информационного, транспортного, технического, гостиничного и иного сервиса.

Выход сервисных фирм за пределы внутреннего рынка может быть обусловлен также стремлением следовать за своими потребителями, которые в силу различных обстоятельств находятся за рубежом, но при этом заинтересованы в получении услуг (банковских, юридических, консультационных и др.) от уже известных сервисных фирм. В других случаях сервисные фирмы следуют за своим конкурентом — лидером в данной области, для сохранения своих конкурентных преимуществ, стремясь завоевать зарубежные рынки. Выход на внешний рынок может быть сопряжен с интересом в сотрудничестве либо приобретении компаний, уже имеющих определенную известность и накопивших опыт работы в условиях другой страны. Усиление конкурентоспособности в целом ряде случаев требует принятия мер по освоению новых зарубежных рынков, для чего предпринимаются действия по стратегическим приобретениям, что дает преимущества в сравнении с более поздним появлением конкурентов.

Наиболее распространенные способы выхода сервисной фирмы на новые зарубежные рынки предопределены, с одной стороны, сущностью и природой основного сервисного процесса, а с другой — организацией сервисной системы в зависимости от места и времени предоставления услуг (рис. 16).

Услуги, направленные на личность человека, в основном требуют непосредственных контактов поставщиков и потребителей. Вследствие этого привлечение новых потребителей на осваиваемых зарубежных рынках осуществляется посредством экспорта сервисной концепции. Для этого либо создается новая фирма, либо устанавливаются партнерские соглашения с местными предпринимателями.

В таких видах деятельности, как туризм, медицина, спорт и др., сервисные фирмы, имеющие конкурентные преимущества в качестве обслуживания, привлекают иностранных потребителей, создавая импорт потребителей.

Фирмы, занимающиеся транспортными услугами, предлагая новые маршруты, в том числе по территории других стран, привлекают новых пассажиров из числа населения своей страны и других стран, доставляя их к месту потребления.

Рис. 16. Способы выхода сервисной фирмы на новые международные рынки*.

* Использовано: Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. —.

М.: Изд-во «Вильямс», 2005. С. 736−738.

Иная ситуация складывается при обслуживании объектов собственности, что требует непосредственного присутствия поставщика услуг на зарубежном рынке.

В информационных услугах в силу их высокой технологичности проблема доступности потребителю решается путем экспорта услуг непосредственно на локальные рынки или прямо потребителю. Поскольку информационные услуги могут материализоваться в различные вещественные носители (кассеты, дискеты, печатную продукцию и т. п.), то их распространение (экспорт) также способствует освоению зарубежных рынков.

Информационные услуги, связанные с образованием, культурой, могут расширять границы сервисных фирм посредством импорта потребителей, т. е. привлечением иностранцев к потреблению соответствующих услуг внутреннего рынка.

Для выхода на внешний рынок сервисные фирмы используют различные стратегии: создание своего нового предприятия (либо филиала), приобретение местной фирмы, привлечение посредников или агентов (что свойственно банковскому, транспортному, страховому, транспортному бизнесу), использование электронных каналов.

Выход на международный рынок вносит существенные изменения в стратегию сервисной фирмы, создавая ей конкурентные преимущества, но одновременно и определенные трудности. Внешнеэкономическая деятельность вызывает дополнительные затраты ресурсов, а также необходимость адаптации к национальному законодательству и политике, местным традициям, культуре, языку, природно-климатическим и другим условиям.

Если сервисная фирма реализует единую стратегию на всех рынках тех стран, где она работает, то ее следует считать транснациональной. Если же сервисная фирма (либо ее подразделение) на рынках различных стран реализует различные независимые стратегии, то тогда это мультилокальная стратегия. Сервисная фирма становится глобальной, когда она осуществляет свою деятельность как минимум на четырех континентах, расположенных в восточной и западной частях Северного и Южного полушарий Земли¹.

Транснациональные стратегии достаточно широко распространены в банковском обслуживании, розничной торговле, гостиничном сервисе, кабельном телевидении, электроэнергои газоснабжении и т. п.

Переход от мультилокальной к транснациональной, а затем к глобальной стратегии связан не только с действиями самой сервисной фирмы, но и с влиянием благоприятной конъюнктуры рынка и условиями конкуренции, государственной политикой, применяемой технологией и необходимыми затратами.

Транснациональная стратегия в отличие от мул ьтил окальной характеризуется следующими пятью элементами²:

• глобальное участие в рыночной деятельности, при этом при выборе каждого нового рынка принимается во внимание глобальность его потенциала; возможности его органично завершить формирование глобальной сети; условия для успешной конкуренции, позволяющие переместиться и в другие выгодные ре;

Zoveloch С.Н., Yip G.S. Developing Global Strategies for Servise Businesses California Management Review. Winter, 1996. C. 64−86.

George S. Yip. Total Global Strategy: Managing for Worldwide Competitive Advantage (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992). P. 15−23.

гионы; создание приверженности для наиболее важных путешествующих потребителей посредством предоставления им дополнительных удобств;

• • предложение глобального продукта (одного или нескольких), стандартизованного и требующего минимальной адаптации к местному рынку;
• • глобальное размещение усиливающих ценность дополнительных услуг, разработанных применительно к конкретному рынку данной страны, а не дублирование повсеместно одной и той же концепции;
• • глобальная маркетинговая деятельность, в которой сохраняется общий подход, но в определенной мере он варьируется в зависимости от специфики зарубежных рынков, что обусловлено условиями ценообразования, налогообложения, конкуренции и т. п.;
• • глобальная конкурентная деятельность, осуществляемая в разных странах на интегрированной основе, при этом возможно маневрирование ресурсами, предназначенными для разных рынков либо для сохранения конкурентных позиций, усиление агрессивности маркетинговой атаки.

Рост спроса на одни и те же услуги потребителей разных стран создает предпосылки для перехода сервисных фирм к транснациональной стратегии, возникают глобальные потребители, заинтересованные в стабильном высококачественном обслуживании. Это достигается стандартизацией услуг и сокращением количества поставщиков. Так, например, банковские, страховые, аудиторские, консультационные услуги концентрируются в транснациональных компаниях, что обеспечивает доступность и высокое качество услуг. Стремление сохранить свои конкурентные позиции побуждает сервисные компании при выходе на новые рынки лидеров в этих видах деятельности следовать за ними.

Освоение новых зарубежных рынков во многом стало возможным благодаря быстрому прогрессу в области информационных технологий, развитию сети телекоммуникаций, компьютеризации. В информационном обслуживании значительный экономический эффект может быть получен от масштаба деятельности, когда создаются информационные центры, причем нередко глобального характера, что позволяет на большой скорости передавать данные для удаленных на значительное расстояние потребителей.

Значительные объемы транснациональной или глобальной деятельности сами по себе обеспечивают экономию от масштаба, сокращают постоянные расходы. Уменьшение затрат на оборудование может достигаться использованием лизинга, заключением контрактов с местным владельцем оборудования, франчайзинга и т. п.

Появление транснациональных и глобальных компаний во многом зависит от последовательности и непротиворечивости государственной политики, использования единых технических стандартов и правил торговли. Правительства, защищая интересы ответственных поставщиков, могут ограничивать импорт услуг, вводя запреты на частное владение некоторыми объектами собственности, устанавливая квоты и т. п.

Следует отметить, что возможности выхода на международный рынок неодинаковы для отдельных видов услуг в силу их природной специфики. Так, услуги, направленные на человека, на объекты собственности, требующие непосредственных контактов с потребителем, в таких возможностях весьма ограничены. Иная ситуация в информационных услугах, где сама природа сервиса при наличии достаточной инфраструктуры способствует глобализации сервисных процессов.

Глобальные стратегии неодинаковы для основных профильных услуг и для дополнительного сервиса. Многие категории дополнительных услуг (в том числе информационные, консультационные услуги, прием заказов, гостеприимство, обеспечение сохранности, оформление счета и осуществление платежных операций) требуют разработки соответствующих транснациональных стратегий.

В информационных услугах транснациональные стратегии базируются на возможностях доступа к информации и способах ее передачи. Консультационные услуги обычно строятся на контактах с потребителем, поэтому транснациональные стратегии вырабатываются с учетом факторов, формирующих спрос на них, в том числе уровень экономического и технического развития вновь осваиваемого зарубежного рынка, особенности его инфраструктуры и т. п.

Дополнительные услуги, такие как прием заказов, комплекс элементов гостеприимства и заботы о потребителе, также во многом зависят от характера контактов, скорости обслуживания, непосредственно влияющих на оценку качества основных профильных услуг. Аналогичная ситуация с дополнительными услугами по сохранению предметов собственности потребителей (автомашин, сумок, верхней одежды и т. п.), предъявлению счетов и организации платежей. Кроме того, может возникать необходимость в особых услугах, не связанных непосредственно с сервисным процессом, но влияющих на конечный результат, таких как работа с жалобами, предъявление гарантий, возмещение убытков и т. п.

Существует специфика воспроизведения сервисной концепции при реализации транснациональной стратегии в различных видах услуг. Концепции торговых, ресторанных услуг достаточно точно воспроизводятся в самых различных регионах мира, тогда как вход на рынки медицинских, образовательных услуг, услуг почтовой связи достаточно жестко контролируется государством, что осложняет работу сервисных фирм.

В тех видах деятельности, где успешность реализации сервисной концепции обусловлена доверием потребителей, репутацией фирмы и ее персонала (например, юридические, консалтинговые услуги), в качестве способов поддержки транснациональной стратегии используют комплекс приемов по связи с общественностью, наем на работу местных жителей, получивших образование за рубежом и имеющих опыт работы в других странах, а также заключение альянсов и слияние с местными предпринимателями.

В сетевой организации бизнеса важное значение имеет географическое расположение, бренд компании, что используется в гостиничных и туристских услугах. В других случаях эффективно применение аутсорсинга, когда весь сервисный процесс или отдельные виды дополнительных услуг выполняются в тех странах, где сравнительно невелики затраты на оплату труда, содержание зданий и т. п. (например, американские банки, страховые компании отправляют часть своих операций, документацию на обработку в страны Восточной Азии, в Индию, Ирландию и т. п.).

Глобализация требует адаптации каждого из восьми элементов (8Р) интегрированной сервисной стратегии. Это может быть обусловлено политическими, национальными, культурно-историческими традициями и другими факторами. Так, стремление усилить конкурентные позиции проявляется в стандартизации основных профильных услуг, адаптации дополнительных услуг к местным традициям. Например, Me Donalad’s разрабатывал вегетарианские гамбургеры для стран, где не потребляется в пишу говядина или свинина.

При определении цены и других затрат потребителей транснациональная стратегия должна учитывать покупательские возможности потребителей разных стран, а также возможности закупки ресурсов на рынках этих стран.

Транснациональная стратегия в значительной мере зависит от узнаваемости услуг, что достигается посредством использования ставшего известным в мировом масштабе бренда (Me Donalad’s), торговой марки. Кроме того, осуществляются мероприятия стратегической рекламы, которая базируется на одних и тех же видеоклипах, графике, тексте на местных языках. Стратегическая реклама выполняет образовательную функцию, подготавливая потребителей на новых рынках к приобретению услуг.

При обосновании транснациональной стратегии важно учитывать место и время предоставления услуг, особенно когда это связано с высокой степенью контактов с потребителем, поскольку особое значение приобретает наличие материально-технических элементов в соответствии с условиями, традициями, природно-климатическими особенностями данной страны. Успех реализации транснациональной стратегии во многом предопределен развитием местной инфраструктуры, уровнем квалификации местного персонала, возможностями адаптации сервисных технологий и другими факторами.