Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании

Управление продажами Реферат на тему:

" Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании"

Сегодня, в эпоху сильной конкуренции, важно, чтобы в организации прибыль от работы отдела продаж была стабильной и положительной.

Как можно вырваться вперед в продажах и опередить своих конкурентов? Существует несколько способов:

1 предоставить более привлекательные цены, чем у других компаний (не всегда правильный путь, т.к. ценовой демпинг ведет в тупик);

2 сформировать уникальные качества товара (через определенный промежуток времени конкуренты их перенимают);

3 предложить высокое качество обслуживания.

В данной статье пойдет речь о том, как организовать продажи клиентам на высоком уровне, без лишних денежных вложений, чтобы каждый сотрудник продавал согласно позиционированию компании на рынке и знал стандарты поведения, определял степень важности информации, которую нужно донести до клиента.

Отдел продаж работает эффективно, если приносит прибыль компании. Чтобы достичь такого результата, руководителям необходимо задуматься о корпоративной стратегии продаж и создать корпоративную книгу продаж (корпоративные стандарты продаж).

Перечислим выгоды, которые возникают при создании корпоративных стандартов в отделе продаж:

· появляется системный подход;

· улучшаются и совершенствуются рабочие процессы и технологии взаимодействия с клиентами;

· упрощается и облегчается система обучения сотрудников;

· опыт результативных сотрудников моделируется и передается другим работникам;

· сокращается время на поиск или создание документов, выходящих за пределы отдела продаж (например, коммерческих предложений по разным группам клиентов);

· позиционирование или представление продуктов компании идет не только от маркетинговых акций, но и от работы сотрудников отдела продаж.

Корпоративная стратегия продаж (КСП) — это:

· цель / мечта / запрос собственников, их видения и желания касаемо будущего компании;

· клиентоориентированная политика компании;

· общий и долгосрочный план развития компании;

· модель поведения сотрудников организации для достижения своих долгосрочных целей;

· описание ценности, на основе чего выстраивается верное поведение сотрудников согласно позиционированию компании на рынке.

КСП создают и определяют собственники или высшее руководство компании, а затем на собраниях вводят в курс дела остальных сотрудников.

Поскольку речь идет о долгосрочных планах развития, то торговый персонал должен знать их, чтобы правильно формировать свои личные программы.

Стратегию продаж нужно периодически пересматривать и дополнять — примерно раз в год (полгода), если меняется ситуация на рынке, у конкурентов, в стране и в предпочтениях собственников и высшего руководства.

Под корпоративной книгой продаж (ККП), или корпоративными стандартами продаж, подразумевают:

· инструменты реализации КСП;

· рабочий документ продавца, который всегда под рукой, с указанием четких конкретных техник и приемов;

· описание использования основных ресурсов для эффективного достижения основной цели — получения прибыли от продаж.

ККП (как и КСП) не является неизменным документом. Ее нужно менять, дополняя по мере необходимости.

ККП регламентирует 80% работы продавцов (остальные 20% — импровизация).

Внутренним заказчиком данных документов всегда является руководитель или служба персонала с его одобрения (организовывать «мозговые штурмы» и собрания в отделе продаж без согласования с начальством не получится).

1. Проблемы в современных компаниях Работая со многими компаниями, я составила статистику проблем, связанных с внедрением КСП и ККП. Перечислим примеры ситуаций.

1. Не создано ничего (ни КСП, ни ККП). Такая ситуация распространена в компаниях, где руководители не считают это важным или часто меняются, в молодых компаниях, в которых топ-менеджеры заняты другими заботами: набирают персонал, налаживают основные бизнес-процессы и т. д. В итоге получается огромный разрыв между желаниями собственников, умениями сотрудников и представлениями клиентов о компании.

2. КСП есть, но никто из сотрудников о ней не знает. Это часто бывает в закрытых компаниях, где доносить информацию до сотрудников не считают обязательным. Быть может, организация возникла достаточно давно и информацией владеют только те, кто работает в ней много лет, а новички — нет. В итоге ситуация в коллективе нестабильная: могут возникать конфликты, разночтения и различные трактовки поступающей информации от клиентов и руководства. Персонал что-то делает, но вслепую. Для сотрудника непонятно, что нужно делать для получения результата, что правильно с точки зрения представлений руководства, а какие действия считаются неправильными.

3. КСП и ККП есть, но их сформировали давно, при создании компании, и с тех пор не меняли.

Мы столкнулись с подобной картиной в одном медиахолдинге, где привыкли к тому, что покупатели приходят сами. Менеджеры не занимались активными продажами, маркетинговая политика компании была стабильной и ясной. Наступил кризис, и конкуренты, быстро перестроившись, стали поглощать рынок. Руководство компании обратилось за консультацией. Оно полагало: причина неудач в том, что продавцы не умеют продавать и грамотно доносить информацию до клиентов. В этом была доля правды, т.к. на самом деле продавцы убеждали, не работали с возражениями и не владели навыками активного поиска клиентов. Однако и руководство не позаботилось об изменении КСП и создании новых эффективных стратегий, подходящих для кризисной ситуации.

Начальство не хотело ничего менять, сваливая всю вину на продавцов, а те упрекали руководство в недальновидности и нежелании создавать новую политику, которая позволила бы компании удержать позиции на рынке.

4. Есть КСП и ККП, но документы формальные, зачастую взятые из Интернета или огромного объема. Как правило, они хранятся в архиве / службе персонала / на охране / у секретаря и не являются рабочими инструкциями. Руководитель горд тем, что создал их, служба персонала отчиталась о проделанной работе. При этом созданные инструкции и стандарты не помогают продавцам работать с клиентами эффективно.

Организация не развивается, а значит, упускает время.

Проводя тренинги и вебинары по данной тематике, всегда задаю участникам следующий вопрос: какая самая большая проблема при создании корпоративной книги продаж? Результаты опросов я поделила на следующие группы.

1. Проблемы в управлении компанией, которые многие начальники хотят решить за счет создания корпоративных стандартов (их создание без мотивации и контроля персонала невозможно).

· Нет понимания необходимости создания КСП и ККП.

· Отсутствует стратегия развития компании (непонятно, под какие цели создавать стандарты).

· Не налажены внутренние коммуникации, информация от начальства не доходит до сотрудников.

· Стандарты есть, но не работают (зачастую хотят добиться выполнения уже существующей КСП).

· Много проблем с контролем и мотивацией персонала.

· Непонимание того, что нужно включать в ККП.

2. Отсутствие навыков продаж у продавцов.

Такую проблему можно решить только путем обучения сотрудников. Если стандарты созданы, то их внедрение и доведение до уровня владения у сотрудников остается в области ответственности руководителей и службы персонала.

· Многие не умеют продавать с помощью доверия, а не убеждения.

· Сотрудники не знают, как возразить клиенту, который говорит, что покупает у конкурентов товар дешевле.

· Неумение найти и правильно описать ту «изюминку», которая бы запомнилась клиенту при первой же встрече (конкурентные преимущества).

3. Проблемы в других областях.

· Коррупция во многих сферах бизнеса.

· Очень инертный персонал.

· Недостаточно средств на развитие.

· Отсутствие времени.

Создание корпоративной стратегии продаж и корпоративных стандартов поможет:

· смоделировать успешный опыт отдела продаж;

· собрать и систематизировать накопленный в компании опыт воедино;

· создать стандарты обслуживания клиентов;

· увидеть отличия компании от конкурентов, создать конкурентные преимущества, факторы, вызывающие доверие у клиентов;

· донести до персонала ценности и выгоды приобретения товаров и услуг организации;

· облегчить обучение новых сотрудников.

2. Корпоративная стратегия продаж КСП включает в себя определение:

· продуктов и услуг;

· рынка, на котором работает компания;

· конкурентных преимуществ.

Чтобы определить идею, миссию и цель продажи товаров / услуг вашей фирмы, необходимо ответить на следующие вопросы.

· Зачем вам продажи?

· Зачем людям ваши услуги / продукты?

· Что вы хотите получать в будущем?

· Что вы продаете (общее описание продуктов компании)?

· Кому вы продаете (общее описание клиентов)?

· Как вы продаете (по каким принципам)? Приведем пример. Миссия отделения N Сбербанка России — удовлетворять потребность каждого клиента на территории такой-то области в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивать устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики в России.

На стадиях создания и первоначального развития компании поведение руководителей определяет выбираемую корпоративную стратегию, а потом уже КСП влияет на торговый персонал (рис. 1).

Определение КСП рекламного агентства. Рассмотрим частный случай формирования корпоративной стратегии продаж.

— Основная идея, миссия и цель продажи услуг фирмы.

Миссия рекламного агентства N — удовлетворять потребность клиентов в разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг, обеспечивая эффективность программ (рост продаж, укрепление имиджа), юридическую защиту, своевременность и безопасность реализации программ, содействуя развитию экономики России.

— Зачем вам продажи? — Чтобы расширить клиентскую базу, обеспечить компанию работой и способствовать ее развитию.

— Чтобы получить прибыль от работы.

— Зачем людям ваши услуги / продукты? — Расширить возможности собственного отдела маркетинга для разработки новых креативных и эффективных решений, касающихся программ продвижения товаров и услуг за счет ресурсов агентства (люди, опыт, знания, базы данных).

— Сократить временные издержки штатных сотрудников отдела маркетинга на поиск и наем промо-персонала с опытом работы для реализации краткосрочных проектов.

— Сократить время штатных сотрудников отдела маркетинга на подготовку и реализацию программ продвижения.

— Переложить на агентство часть ответственности за результат проведения программ продвижения.

— Что вы хотите получать в будущем? Ежемесячную прибыль от работы агентства: как минимум 500 тыс. руб.

— Что, кому и как вы продаете? Агентство продает услуги по разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг товаропроизводителей компаниям — производителям товаров массового потребления, рекламным агентствам Москвы, работающим с головными офисами крупных компаний-товаропроизводителей.

Продажи реализуются в такой последовательности:

— встреча с потенциальными клиентами, презентация услуг агентства;

— участие в тендерах на разработку креативных решений для программ продвижения;

— просьбы к партнерам по бизнесу (рекомендовать агентство N в качестве подрядчика рекламных услуг);

— участие в отраслевых мероприятиях, на которых есть возможность познакомиться с потенциальными заказчиками;

— рассылка презентации агентства потенциальным клиентам.

Есть такая системная задача.

Жил один фермер. У него был пруд с рыбами. Однажды он увидел, что пруд начинает зарастать кувшинками. Ничего страшного пока не произошло, поэтому фермер не принял мер. На другое утро пруд зарос кувшинками в два раза больше. На следующее утро произошло то же самое. Фермер решил заняться очисткой пруда тогда, когда придет нужный момент. Вопрос: когда он наступит? Ответы.

1. Завтра.

2. Через месяц.

3. По ситуации.

Правильного ответа среди перечисленных нет, а задача провокационная: заняться очисткой пруда нужно было вчера или сегодня.

Я всегда спрашиваю руководителей: когда лучше начать заниматься созданием корпоративной стратегии продаж? Чаще всего они отвечают следующее: «как получится», «по ситуации», «скоро» .

Для определения КСП руководители компаний могут использовать SWOT-анализ. Его полезно проводить при: 1) определении стратегических целей предприятия или отдельных подразделений; 2) анализе позиций товара или услуги на рынке; 3) контролировании деятельности различных отделов (например, работы службы продаж).

При составлении матрицы SWOT-анализа важно понимать разницу между элементами (табл. 1).

Силы и слабости находятся в области ответственности руководителя. Он может влиять на эти элементы, работая с ними и улучшая. Дальнейшее планирование деятельности строится исходя из полученных слабостей.

Силы — это ресурсы, на которые руководителю важно опираться в работе со слабостями.

Силы и слабости определяются субъективно, и это нормально. Любое представление компании идет от руководителя.

Возможности и угрозы — такие элементы, которые руководитель не контролирует: они находятся вне зоны влияния организации. Их представление также является субъективным взглядом того, кто анализирует.

На рис. 2 схематично изображена последовательность действий, которые необходимо предпринять после составления матрицы SWOT-анализа.

В табл. 2 освещены основные этапы работы с результатами SWOT-анализа при разработке КСП.

В табл. 3 приведен пример матрицы SWOT-анализа для конкретной компании.

В итоге вырисовываются следующие перспективы:

— Какой будет компания через три года? Крупное сетевое агентство с филиалами в пяти крупных городах России (Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Москва).

— Что будет источником развития и улучшения? Что может принести неудачу? Источник развития — финансовые и человеческие ресурсы, следование четкой стратегии развития. Проблемой могут стать неблагоприятные экономические условия в России.

— В какой среде работает агентство? В условиях жесткой конкуренции. Сила компании заключается в умении разрабатывать и качественно реализовывать эффективные программы продвижения за счет:

— опытных креативных сотрудников;

— топ-менеджеров с надлежащим уровнем образования;

— высоких стандартов предоставления услуг.

— Какие изменения предстоят в будущем? В связи с выходом агентства на федеральный уровень требования клиентов станут более жесткими, увеличится ответственность за результат.

Еще больше возрастет конкуренция с рекламными агентствами Москвы.

— Как можно повлиять на будущее и стать ведущей компанией региона / округа / страны? Необходимо предпринять следующие меры:

— разработать, внедрить, четко следовать и своевременно вносить изменения в корпоративную стратегию развития;

— доработать должностные инструкции всех сотрудников, сформировать систему отбора персонала на входе, требовать четкого исполнения инструкций и правил;

— постоянно повышать уровень знаний сотрудников фирмы.

3. Корпоративная книга продаж После того как руководство определило КСП и стратегические цели развития компании, необходимо заняться созданием корпоративных стандартов. Их обычно объединяют в ККП. Повторюсь: заказчиком данных работ является руководитель, а выполнять их могут отдел продаж или служба персонала.

Стандарты всегда создают на примере успешного опыта продавцов. Задача руководства — проконтролировать результат.

Я всегда спрашиваю руководителей о том, должен ли менеджер по работе с клиентами тратить свое время на поиск информации и нужно ли продавцу самостоятельно придумывать коммерческое предложение. На оба вопроса предполагается отрицательный ответ, поскольку такая тактика неэффективна.

Объединенные в корпоративной книге продаж инструкции по поведению сотрудников отдела продаж обеспечивают возможность объективно описать процесс общения с клиентами. С помощью ККП можно:

· аккумулировать знания, накопленные компанией;

· систематизировать информацию, хранить ее и получать к ней быстрый доступ (например, к стандартам компании, описанию товаров / услуг, ответам на часто задаваемые вопросы и т. д.);

· экономить на процессах поддержки клиентов, используя готовые ответы из базы знаний.

Перечислим тех, кому ККП пригодится.

1. Руководителям. Персонал будет легче контролировать и проверять. Бизнес-процессы упорядочиваются.

2. Службе персонала. Появляются четкие критерии подбора и обучения персонала. Сокращается время адаптации новых сотрудников.

3. Внутренним или внешним тренерам, т.к. у них появятся материалы, которыми будет удобно пользоваться при проведении обучения.

4. Торговому персоналу, поскольку у него теперь есть ясные требования к работе с клиентами, сокращается время на поиск информации или создание коммерческих предложений.

Выше мы уже упоминали две самые распространенные ошибки, которые допускают при формировании корпоративных стандартов: 1) создатели копируют информацию из книг, Интернета и т. д.; 2) руководители идеализируют положение в отделе продаж и создают такие стандарты, которые не являются рабочим документом.

Необходимо сначала оценить обстановку в отделе продаж, описать реальное поведение продавцов. Пусть материалов получится немного, но они обязательно будут простыми и понятными вашим сотрудникам. Только после этого можно расширять, добавлять и изменять уже существующие инструкции.

Корпоративная книга продаж — это:

· инструменты реализации КСП;

· основные стандарты, использование которых обеспечит успешный результат продаж;

· рабочий документ продавца, который создают в электронных носителях информации;

· основа для проведения внутреннего и внешнего обучения.

Во время проведения вебинара «Корпоративная стратегия продаж» был организован опрос руководителей. В него был включен вопрос о том, есть ли у продавцов в их компаниях ККП. Ответы разделились следующим образом: «да» ответили 17% (16 руководителей), «нет» — 83% (81 руководитель).

Перед созданием ККП необходимо ответить на следующие вопросы.

· Что вы продаете?

· Какие достоинства / выгоды несет ваша продукция для клиента?

· Кто ваш клиент?

· С какими часто встречающимися возражениями приходится работать сотрудникам? Как бы вам хотелось, чтобы на них отвечал торговый персонал?

· Кто ваши конкуренты?

· Чем вы отличаетесь от конкурентов?

· Какие факты вызывают доверие к компании?

· Какие факты вызывают доверие к продукту?

· Как мы общаемся с клиентом? С какими материалами ходим на встречи?

· Чем можем заинтересовать клиента?

· Как мы устанавливаем контакт?

· Какие речевые обороты используем для убеждения клиентов?

· Что запрещено делать и говорить по отношению к клиентам? Если сократить количество вопросов, то можно сформировать небольшой список самых важных компонентов.

· В чем основная отличительная идея компании?

· Каковы десять уникальных конкурентных преимуществ?

· Вы можете назвать десять фактов, вызывающих доверие у клиентов?

· Как вы ответите на пять часто встречающихся возражений? В табл. 4 приведены конкретные примеры корпоративных стандартов обслуживания клиентов.

Таблица 4. Примеры корпоративных стандартов обслуживания клиентов в банковской сфере Перечислим стандарты, которые необходимо создать для организации уверенного и результативного общения продавцов с клиентами.

1. Общие положения работы с клиентом.

2. Запреты при общении с клиентом.

3. Описание основных конфликтных ситуаций и способов выхода из них.

4. Правила поведения в нештатных ситуациях.

5. Обязанности сотрудника при работе с клиентом.

· Разговор по телефону. Шаблон первичного телефонного звонка, стандарт ведения телефонных переговоров, речевые заготовки:

— приветствие;

— начало общения;

— переадресация на другого сотрудника;

— представление выгод;

— ответы на стандартные вопросы;

— ответы на частные вопросы;

— завершение разговора;

— прощание;

— приветствия в предпраздничные дни.

· Разговор при встрече. Шаблон, стандарт общения, речевые заготовки:

— приветствие;

— просьба представиться;

— выяснение потребностей клиента;

— представление выгод торгового предложения вашей компании;

— ответы на возражения;

— прощание.

Организации необходимо найти свой уникальный путь стандартизации и создания инструментов отдела продаж — КСП и ККП. Готовых решений нет по следующим причинам.

· Бизнес-процессы в компаниях сильно отличаются. Каждая организация обладает собственной реализацией системы управления.

· Каждый руководитель имеет свою систему приоритетов управления.

· На результат продаж влияет совокупность внутренних и внешних факторов.

· Требуется проведение анализа текущей ситуации и выявление приоритетных областей в системе управления, способных при наименьших затратах принести наибольший эффект от стандартизации процессов.

· Разные сотрудники привносят свой опыт в практику продаж.