Пути повышения эффективности принимаемых решений

Можете менять ее цвет [модели Т автомобиля Форд], как хотите, только чтобы она оставалась черной.

Генри Форд, американский предприниматель Выбирая на основе исходной информации потенциальное действие, менеджер стремится обеспечить движение организации к поставленным целям. Знание психологических факторов, влияющих на принятие решений, позволяет повысить их эффективность и увеличить точность. Руководитель совершает выбор, основываясь на собственных знаниях, профессиональных навыках, личностных особенностях и тех конкретных воздействиях, которым он подвергается в процессе принятия решений. Кроме этого, эффективность управленческих решений зависит от знания их структурных характеристик.

Задача выбора выступает как объект мыслительной деятельности человека. При этом в задаче выделяются ее условия (А) и характеристики самого решения (В).

А. При описании условий, определяющих процесс принятия решений, обычно используют следующие признаки:

• — привычность — непривычность ситуации (в зависимости от этого разворачивается ориентировка в ситуации, определяется возможность или невозможность достижения результата готовым способом). Наиболее трудным оказывается выбор в условиях новизны ситуации, выбор, требующий тщательного анализа возможных последствий решения;
• — характер представления условий задачи (реальная ситуация, словесное описание, макет, отчет и т. д.). Сложность проблем выбора все более возрастает в зависимости от уровня абстрагирования и обобщения условий. При этом учитываются, как правило, только количественные характеристики объектов, в то время как игнорирование качественных показателей ведет к существенному обеднению принимаемых решений и снижению их стратегической значимости;
• — количество альтернатив выбора (способы преобразования ситуации, ведущие к нужному результату). Следует помнить, что поступающая информация не всегда осознается и анализируется, а при ее избытке многие детали отсеиваются. Одновременно вступает в действие интуитивное мышление, опирающееся на синтетическое восприятие проблемы;
• — требования к результату (требования могут затрагивать как конечный результат, так и процесс его достижения). Важным фактором является позиция менеджера, дающая представление, с какими конкретными целями организации он себя отождествляет. Кроме того, сложные решения редко имеют оптимальный характер, следовательно, выбор должен подвергаться коррекции, содержать в себе варианты последующих поправок.

В. Управленческое решение характеризуется: директивностью (единоначалие и обязательность выполнения); своевременностью (решение, принятое с опозданием, теряет свой смысл). Текущие проблемы должны решаться сразу, по мере их возникновения, а принятые решения следует реализовывать немедленно;

• — развернутостью (решение должно содержать указания на конечный результат и способы его достижения). Развернутость предполагает определение количественных и качественных показателей, а также возможность использования вспомогательных средств в процессе принятия решения (технические, компьютерные средства и т. п.);
• — адресностью (решение адресовано конкретному исполнителю или группе исполнителей). Ответственность возлагается на конкретных лиц при обязательном указании формы контроля и характера отчетности;
• — временной определенностью (сроки исполнения решения должны быть четко заданы).

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений. Руководитель должен уметь оперировать как авторитарными, так и демократическими методами, оценивая при этом уровень компетентности подчиненных, характер отношений в группе и степень поддержки руководящих решений. Прежде всего, решение проблемы может со всей простотой и очевидностью представлять собой поиск людей, которые способны решить эту проблему. Процесс принятия решения включает в себя выбор и оценку потенциальных исполнителей. Выделение среди работников наиболее инициативных, совершенствующихся, тех, кто способен работать без давления и мотивирован на успех, способных заменить отсутствующих людей — один из алгоритмов процесса принятия решения менеджером.

Вопрос о привлечении к принятию решения сотрудников определяется балансом между следующими положениями:

• — чем выше степень необходимой менеджеру поддержки в реализации решения, тем больше оснований для его коллегиального принятия;
• — чем доступнее менеджеру релевантная информация, тем увереннее он может принимать решения единолично;
• — чем меньше срок принятия решения, тем вероятнее единоличное решение;
• — чем больше требуемая компетентность решения, тем вероятнее его обсуждение с подчиненными.

Установление баланса между этими позициями, конкретика текущей ситуации определяют единоличность или коллегиальность принимаемого решения. Вместе с тем сложность процесса выбора, анализа вариантов решений, трудоемкость практической разработки обусловливают необходимость привлечения специалистов к процессу принятия решений. Принятие группового решения подразумевает информационный обмен, в основе которого лежит собственный психологический механизм. Для информационного обмена характерны следующие аспекты: характер межличностных отношений, уровень компетенции, идентичность толкования профессиональных понятий, установок и ценностей. Содержательная сторона информации зависит от целого ряда субъективных факторов источника информации. А. В. Филиппов [110] выделяет следующие факторы: профессиональная компетентность источника информации; эрудиция источника информации; направленность источника информации; критичность интеллекта; новаторский подход к делу; ценностные ориентации и социальные установки источника информации; личные планы источника информации.

Существуют разные формы и методы выработки идей, поиска оригинальных решений.