Проблемы автоматизации бюджетирования

Выбор компьютерной программы — это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с него все начинают. Оно и понятно. Ведь невозможно проводить бюджетирование вручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. Особенно если речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем. ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на пол года или год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной или подекадной разбивкой бюджетного периода. При этом специфика каждого бизнеса диктует свою финансовую структуру, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. д. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования — головная боль руководителя, да и только. Так ли это?

Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому, прежде чем отдать предпочтение какойлибо компьютерной программе, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным. Как заявил один из представителей консультативной фирмы «Юникон», занимавшийся постановкой управленческого учета на Владимирском заводе химического машиностроения, бюджетирование стало всерьез восприниматься и использоваться руководителями и подчиненными только тогда, когда успешно были решены вопросы автоматизации.

Все известные нам неудачи при попытках постановки полной схемы внутрифирменного бюджетирования (будь то в компании «Альфа-Эко» или НК «Сургутнефтегаз») имели одну общую особенностьв них не были решены проблемы автоматизации бюджетных расчетов с помощью компьютерных программ. Самое интересное, что практически все компании (в том числе и упомянутые выше) имели компьютерные программы, применяемые в принципе для бюджетирования. Кто — Project Expert 6.0, кто — Platinum, а кто — и супер-комплекс SAP/R3. Но то ли программы были слишком хороши для российской действительности, то ли компании не слишком нуждались в бюджетировании, но смычки последнего как управленческой технологии и компьютера как орудия автоматизации не произошло.

Сущность данной проблемы кроется в следующем. Для того чтобы компьютерная программа, что называется, вошла в плоть и кровь организации, заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:

• 1) наличия собственно управленческой технологии (детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включающей тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах — положениях, приказах и должностных инструкциях);
• 2) наличия компьютерной программы, позволяющей считать не вообще что-то, даже если оно внешне похоже на формы основных бюджетов (вроде тех, которые предлагаются под видом бюджетирования в системах «Галактика» или «1C», представляющие собой перепевы на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности, не пригодные ни для бюджетирования, ни для элементарного финансового анализа), а рассчитывать именно в тех форматах, которые необходимы руководителям компаний для принятия управленческих решений.

Если компьютерная программа умеет работать только по международным стандартам, не перестраивается или не адаптируется под наши условия, под условия отдельного пользователя, то все расчеты, выполненные с ее помощью, — не более чем игра в «цифири».

В настоящее время в России существует разрыв между этими двумя аспектами процесса постановки бюджетирования. У одних, некоторых консалтинговых фирм, есть варианты разработки и внедрения бюджетирования как управленческой технологии (финансовый органайзер БИГ с его весьма слабым и малоприменимым на практике подобием программного обеспечения), у других, разработчиков программного обеспечения, имеются программы, позволяющие по определенной, жесткой и неадаптируемой под конкретного пользователя модели рассчитывать определенные бюджетные форматы (классический пример — Project Expert 6.0, не только не обладающий каким-то серьезным собственным методическим обеспечением и рекомендуемой управленческой технологией, но и серьезно затрудняющий использование какой-либо управленческой технологии). А вот сочетания того (управленческой технологии) и другого (компьютерной программы) нет. Однако без такого сочетания бюджетирование невозможно.

Программа SAP/R3 стоит особняком. Ей подвластны любые модификации и изменения. Однако, во-первых, это требует весьма и весьма больших финансовых затрат, а во-вторых, — тщательно проработанных регламентов и процедур, таких управленческих технологий, которые были бы совместимы с этими процедурами и регламентами. В основном требуется, ни много ни мало, перестроить все организационные процедуры, системы делопроизводства и построения документооборота, принятые в России и во многом закрепленные в нормативных актах, под западные стандарты. Пользователям потребуется время, и немалое, для перевода своей системы управления из того положения, в котором она находится в настоящее время, в то, которое требует SAP/R3. Если же подобное не под силу одному отдельно взятому предприятию, то внедрять SAP/R3 не только дорого, но и рискованно (с точки зрения получения желаемого конечного результата).

Таким образом, возникает еще один разрыв — в данном случае в уровне и качестве систем управления, используемых сегодня в нашей практике.

Все это нужно принимать в расчет при выборе программного обеспечения для постановки бюджетирования. Компьютерную программу необходимо выбирать одновременно с принятием решения о постановке внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в компании.

Для «думающего» составителя бюджетов, пытающегося действительно разобраться в финансовых хитросплетениях бизнесов, Очень важно, чтобы при проведении расчетов он мог осознавать свои действия, отдавать себе отчет в том, что происходит, т. е. понимать взаимосвязь всех основных бюджетов между собой. Если программа работает по принципу «черного ящика», когда пользователь вначале вводит какие-то данные, а потом «на выходе» получает готовые формы, не понимая, как они были определены, по каким формулам, какие проводки были использованы и т. п., то такая программа принесет мало пользы. Иное дело, когда при составлении финансового раздела пользователь постоянно держит под контролем вводимую и обрабатываемую информацию. '/.