Функциональное распределение труда в службе управления персоналом

В обобщенном виде основной целью функционирования службы управления персоналом является своевременное обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Для практической реализации данной цели службой управления персоналом в рамках определенной ей компетенции формируется стратегия управления персоналом.

Рис. 6.6. Модель организационной структуры отдела управления.

персоналом.

Рис. 6.7. Вариант модели организационной структуры службы управления персоналом.

На основе разработанной стратегии определяются базовые функции, имеющие для службы персонала постоянно действующий характер. Их перечень может быть расширен в зависимости от специфики организации. К базовым функциям службы управления персоналом относятся [22] планирование персонала; обеспечение кадрами и условиями социальной адаптации; организация развития персонала; работа с кадровым резервом; оценка результатов деятельности персонала; организация системы оплаты труда и стимулирования;

учетно-регистрационная функция; социально-психологическая поддержка персонала; юридическая функция.

1. Планирование персонала

Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

• — высшего руководства — в части стратегии развития персонала, определяющейся перспективными изменениями потребностей в трудовых ресурсах;
• — руководства линейных и штабных структурных подразделений — в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.
• 2. Обеспечение кадрами и условиями социальной адаптации

Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде всего, от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:

• — отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого, часто и единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;
• — системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в организации;
• — типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации новых сотрудников.
• 3. Организация развития персонала

Требования системного управления обусловливают необходимость централизации процесса развития персонала с передачей службе управления персоналом функции организующего, координирующего и контролирующего центра.

Указанные функции прежде всего реализуются в рамках такого направления процесса развития персонала, как его профессиональная переподготовка и повышение квалификации.

Служба персонала должна полностью принять на себя:

• — определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;
• — определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки и т. п.), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;
• — планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;
• — общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.

По другому направлению развития персонала — должностным перемещениям — кадровая служба должна выполнять в основном консультативные функции, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например аттестациях по результатам завершенного обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.

4. Работа с кадровым резервом

Существует несколько традиционных методов формирования резерва на выдвижение.

Один из них — механизм «последовательного цикла должностных перемещений» кандидатов на замещение руководящих должностей по заранее установленному перечню («лестнице») ключевых рабочих мест, позволяющему им на практике ознакомиться со всеми аспектами деятельности организации, включая комплекс ее внутренних управленческих взаимосвязей. Этот метод обычно используется в случае продолжительного существования организации.

Если структура функционирует непродолжительное время, то службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе управленческой квалификации, не столько внутри, сколько вне организации — в форме дополнительного обучения и целевых стажировок.

5. Оценка результатов деятельности персонала

Непосредственными задачами службы по данному направлению деятельности выступают:

• — разработка унифицированной для организации методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени;
• — подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и организации в целом.
• 6. Организация системы оплаты труда и стимулирования

Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести:

• — наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты груда;
• — возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений организации;
• — обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для организации уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других профильных организациях).
• 7. Учетно-регистрационные функции

Традиционные функции, связанные с оформлением документов, регистрации и исполнения кадровых решений. Расстановка кадров, составление должностных инструкций.

8. Социально-психологическая поддержки персонала

Возможности практического осуществления данной функции зависят в первую очередь от финансовых возможностей организации.

Предполагается необходимость взаимодействия службы персонала как с руководством организации и ее с труктурах подразделений, так и с общественными организациями.

9. Юридические функции

В условиях рыночной экономики наличие в штате службы персонала квалифицированного юриста, специализирующегося именно в области трудового законодательства, становится объективной необходимостью.

Дополнительным фактором выступает общее усложнение системы менеджмента персонала, включающей в новых условиях многие спорные, с позиции наемного работника, элементы: испытательный срок, скользящий должностной оклад и т. п.

Количественное и качественное обеспечение кадрами службы управления персоналом предполагает выявление специальных профессиональных качеств и численности сотрудников. Профессиональные качества определяются основными направлениями деятельности специалистов кадровых служб и приведены в «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих» [48].

Численность работников службы управления персоналом напрямую зависит от трудоемкости выполняемых работ, то есть времени, которое затрачивается на ту или иную операцию.

Типовые затраты рабочего времени на различные виды работ устанавливаются в соответствии с «Межотраслевыми укрупненными нормативами времени на работы по комплектованию и учету кадров, утвержденными постановлением Минтруда от 14.11.1991 № 78 [30]. Они используются прежде всего при обосновании необходимой численности работников службы управления персоналом. В них даны нормативы оперативного времени в человеко-часах на наиболее часто проводимые в кадровых службах виды работ: оформление документов при приеме на работу; оформление документов при увольнении; оформление и учет трудовых книжек и т. д.

Конечно, служба управления персоналом может выполнять и другие виды работ, нс предусмотренные в нормативах времени, однако их величина не должна превышать 25% от трудоемкости нормированных работ.

Численность работников, необходимых для работы в службе управления персоналом, исчисляется по формуле [30]:

где Ч — численность работников, чел.;

Т₀ — общая годовая трудоемкость работ, чел.-ч.;

Ф" - полезный фонд рабочего времени одного работника за год в часах (принимается в среднем равным 1910 часов).

Общая годовая трудоемкость работ складывается из годовой трудоемкости нормируемых работ и годовой трудоемкости работ, ненормирусмых Центральным бюро нормативов по труду работ, то есть:

где Т" — годовая трудоемкость нормируемых работ, чел.-ч.;

Т"" - годовая трудоемкость ненормируемых работ, чел.-ч.

По нормируемым видам работ нормативы времени уже определены и берутся из сборника «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работу по комплектованию и учету кадров». Они рассчитываются по формуле.

где Н,_ч, — нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, чел.-ч.;

Т_оп — норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный в сборнике нормативов времени, чел.-ч.;

К — коэффициент, учитывающий затраты времени на организационнотехническое обслуживание рабочего места, отдых, личные потребности, а также подготовительно-заключительные работы в процентах от оперативного времени. К принимается равным 8%.

Годовая трудоемкость нормируемых работ определяется с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:

где Т_н — годовая трудоемкость нормируемых работ, чел.-ч.;

H"_pi — нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, в чел.-ч.;

V, — объем конкретного вида работы, выполняемого за год;

/ = 1,2,… п — виды выполняемых работ.

Другими словами, необходимо взять нормы времени по каждому виду работ, умножить на объем данной работы в год и результаты, но всем видам работ просуммировать.

Если в отделе кадров выполняются работы, не имеющие типовых установленных норм, то годовая трудоемкость работ определяется аналогично. Эта формула будет выглядеть так:

где Г"" - годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником нормативов, чел.-ч.;

H_epj- нормы времени на выполнение работ, нс предусмотренных сборником нормативов и установленных на основе местных нормативов методами нормирования труда, чел.-ч.;

V — годовой объем работ, не предусмотренный сборником нормативов; J=l, 2,… т — виды работ.

В сборнике «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работу по комплектованию и учету кадров» приведены примеры расчета численности инспекторов по кадрам (военно-учетного стола, бюро пропусков) и численность табельщиков.

Рассмотрим примеры расчета численности инспекторов по кадрам и табельщиков службы управлении персоналом.

Расчет численности инспекторов по кадрам (чсл.) производится, исходя из трудоемкости работ, выполняемых в течение года (табл. 6.1):

где Т_а — суммарная трудоемкость нормируемых работ, рассчитанная по данным нормативам за год, 9550 чел.-ч (9530 + 20);

Ф" — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (1910 ч.).

Расчет численности табельщиков определяется путем деления среднесписочной численности работников, включая подростков (Ч_сп) на норму обслуживания (Н_п/к) [30]:

Пример расчета численности инспекторов по кадрам.

Исходные данные:

Система табельного учета — ранортно-ведомостная.

Форма организации табельного учета — децентрализованная. Среднесписочная численность работников (Ч_а,)~ 20 500 чел. Норма обслуживания (Н₀, к) ~ 490 чсл.