ТИМАШЕВ Сергей Иванович (1858-1920)

Известный российский финансист и ученый. Родился в дворянской семье. Окончил Александровский лицей, изучал экономику в университетах Германии и Австрии. Государственную службу начал в Сенате, затем был приглашен в министерство финансов, позже был назначен товарищем управляющего Государственного банка с последующим выдвижением на должность главы банка. Завершил карьеру министром торговли и промышленности. Зарекомендовал себя талантливым организатором, всегда умудрялся делать больше, как говорили его современники, чем позволяли те «скудные средства, какими он обладал». Его отличали четкость, сжатость и точность формулировок, тактичность, сдержанность. И основа всего этого — высокий профессионализм организатора, глубокое знание не только финансов, но и государственного механизма управления в целом.

Особое внимание С. И. Тимашев обращал на делопроизводство и организацию аппаратной работы. Ведомственные трения и разногласия он считал результатом нашей русской, точнее, славянской, по-особому организованной, натуры. Наш ум больше критический и разрушительный, чем творческий и созидательный. Каждый всех учит, указывает, почему не надо делать то, что они делают, но не указывает, что именно и как следует делать. Да и себя, как правило, в этой системе не видит. Работать по-настоящему такие «учителя» как раз не желают и не умеют.

говоры и обсуждения — наша неизлечимая болезнь. В каждой комиссии (а состав их обыкновенно бывает весьма многочисленный) всегда найдется несколько ораторов, которые говорят часто и много. Причем по каждому самому ничтожному поводу. Говорят, как правило, не по программе, постоянно уклоняясь в сторону, останавливаются на второстепенных вопросах, повторяют уже сказанное, возражают невпопад, спорят по второстепенным вопросам. Говорят, никого не слушая, не с целью убеждать, но даже тогда, когда все давно решено и никто не возражает. Такое впечатление, что оратор только то и делает, что пытается заявить о своем существовании.

Деятельность комиссий затягивается на годы, отвлекая множество работников от своих прямых обязанностей. Иногда глава ведомства тщетно ищет своих сотрудников для отдачи спешных распоряжений. В это время оказывается, что все они сидят в разных комиссиях, нередко в других ведомствах, а собственное дело стоит без движения. Дело не делается, а подменяется заседаниями, разговорами и переговорами, проволочкой и коллективной безответственностью. Сумма вреда, причиняемого склонностью к «словесности» и «бумагописанию», так велика, что «если бы ее превратить в материальные ценности, то мы бы стали самым богатым народом в мире».

Так было раньше, так нередко бывает и сейчас. Даже несмотря на то, что голое администрирование и волевое единоначалие мало кого вдохновляет. Призывы «учиться работать эффективно», идти по пути «дебюрократизации» и «минимизации административного вмешательства в дела предприятий», «учиться пользоваться инструментами государства для обеспечения свободы личности, свободы предпринимательства, свободы институтов гражданского общества»^[1] часто повисают в воздухе. Исполнение даже президентских указов и распоряжений не превышает 30%. Удивительно ли после этого, что работа государственного механизма малопродуктивна. Умных и понятливых работников немало, а вот настоящих профессионалов найти непросто.

Понятие организационно-управленческой культуры пока не получило окончательного и устоявшегося научного определения. Даже смысл термина «организованность» еще не нашел соответствующего толкования в научных изданиях, словарях и справочниках. Характеризуется он всего лишь как упорядоченность, активность и направленность человека на достижение определенных целей. По такой логике все дело управления можно свести к ординарной добросовестности. Но этого явно недостаточно. Содержательно и даже структурно управленческая культура — куда более сложное явление. Она обязательно включает в себя профессионализм в вопросах целеполагания, проектирования, планирования, координации и контроля, личную организованность и умение организовать других, способность вдохновить, а если надо, то и строго потребовать. В ней находят отражение определенные поведенческие стандарты и стереотипы, стиль общения и руководства, чувство личного достоинства и морально-этическая зрелость.

Многое, естественно, зависит от того социально-правового пространства, в котором человек действует, его менталитета, общей и профессиональной культуры, материально-финансовых возможностей, интересов. Каждый человек, как говорил в свое время А. А. Богданов, это своя тектология, хотя часто маленькая, несовершенная, стихийно построенная. Но всегда это оригинальная смесь отношений, форм и ритуалов, которые, взятые вместе, создают неповторимый образ управленца, определяющий его репутацию как профессионала и авторитет как человека. Благодаря таким людям в стране как раз происходят, хотя и с немалыми трудностями, позитивные подвижки.

Основные признаки и отличительные черты высокой управленческой культуры работника государственного аппарата современной формации можно представить следующей образом:

во-первых, знание научных и организационных основ управления, теории и практики стратегического, антикризисного и инновационного менеджмента, управления персоналом и трудового права, принципов, норм и алгоритмов организации государственной службы. Не случайно учебный план подготовки магистров по направлению «государственное и муниципальное управление» в обязательном порядке включает стратегический менеджмент, инновационный менеджмент, управление трудовыми ресурсами, управление в социальной сфере, государственные и муниципальные финансы, проблемы борьбы с коррупцией, управленческую конфликтологию, правовое регулирование государственно-частного партнерства, международные стандарты хозяйственной деятельности;

во-вторых, способность конкретными действиями выражать и защищать государственные интересы, разрабатывать соответствующие управленческие решения и реализовывать их в конкретных формах организационно-распорядительной и контрольно-надзорной деятельности;

в-третьих, умение грамотно и эффективно пользоваться научным инструментарием стратегического и оперативного целенолагания, перспективного и ситуационного анализа, антимонопольного, антикризисного и инновационного управления;

в-четвертых, законопослушность, деловитость и дисциплинированность в сочетании с добросовестным и ответственным отношением к служебным обязанностям, готовность к трезвому восприятию последствий своих решений, способность качественно осуществлять организационноуправленческие функции не только в обычных, но и в экстремально-кризисных ситуациях;

в-пятых, умение в оптимальном режиме сочетать правовые, административно-организационные и неправовые формы управления, политические, экономические, социально-психологические, воспитательные и традиционные командно-административные методы управления, способность обеспечивать гибкое коллективное сотрудничество.

Успех гарантируют: продуманная регламентация функций, оптимальность полномочий и их стандартизация; грамотное стратегическое и текущее календарное планирование служебной деятельности; полнота, объективность и своевременность получения управленческой информации; постоянный и строгий учет сделанного; открытость и принципиальность служебных отношений; достойное вознаграждение за эффективный труд. Главное, чтобы все эти факторы действовали комплексно, единообразно и адекватно трактовались руководителями и исполнителями.

Справедливость сказанного, как свидетельствуют научные исследования, понимают практически все. Более того, подавляющее большинство служащих и политиков государственного аппарата считают, что необходимым минимумом организационно-деловых качеств они обладают. Особенно настаивают на трудолюбии, умении работать с документами, принимать решения и контролировать их исполнение, прислушиваться к мнению подчиненных. Труднее, правда, даются навыки работы в команде, способность проявлять принципиальность в сложной ситуации. Данные социологических замеров приведены в табл. 18.2.

Таблица 18.2

Оценка навыков и умений управленцев, в % к общему числу опрошенных служащих

Большинство служащих, как видим, считают, что они грамотно планируют свой труд, проявляют нужную инициативность, умеют правильно реагировать на изменение внешней и внутренней среды. Два из трех убеждены, что они способны достаточно эффективно работать в команде.

Вот только не совсем понятно, почему на практике реализовать перечисленные способности удается далеко не всегда и далеко не каждому, почему Президент России, Правительство РФ и парламентарии всех уровней постоянно возвращаются к проблеме дебюрократизации аппарата и его эффективности. В том числе с точки зрения сокращения перечня лицензируемых видов деятельности, преодоления избыточности обязательной сертификации и подконтрольности, оптимизации процедур управления, придания им большей гласности и доступности. Говорим, призываем, ищем виновных, а на деле все остается по-прежнему: архаичные общественные отношения, хроническая отсталость, коррупция. В лучшем случае все ограничивается благими пожеланиями и яркими инициативами.

Мешают, по мнению чиновников, несовершенство правовой базы государственного и муниципального управления; отсутствие должной организационной культуры; бюрократическая зарегламентированность служебных отношений; «плохие» начальники; неуверенность в перспективах служебного роста; низкая эффективность системы повышения квалификации и аттестационных мероприятий. У многих это вызывает психологический дискомфорт, порождает неуверенность, боязнь проявить инициативу, формирует стиль стороннего наблюдателя. Не отсюда ли «снижение престижа государственной службы», не в таких ли «специалистах» кроется главная причина деструктивности служебной деятельности? Истина лежит, с нашей точки зрения, именно в этой плоскости — в личностном факторе. Хотя немало, понятно, ошибок системного характера.

Разве может общество довольствоваться громоздкой и неповоротливой системой управления? Разве люди будут согласны с тем, что всякое разумное предложение, а тем более инновационного характера, с огромным трудом пробивает себе дорогу? Причем не по каким-то особым причинам объективного характера. Многое связано с тем, что в среде государственных служащих нет настоящей веры в полезность проводимых реформаций, отсутствует конструктивный настрой на новое и перспективное. Объяснение простое: комфортнее жить по старинке — лично у меня есть все, а если нет, то статус поможет решить проблему. Другие же пусть позаботятся о себе сами. Да и судьбы страны для таких «служащих» — понятие абстрактное.

Такому работнику невдомек, что государство пригласило его на работу не для того, чтобы он удовлетворял свои материальные запросы и властные амбиции, решал жилищные проблемы и безвозмездно получал качественное медицинское обслуживание. А для того, чтобы эффективно управлять и честно исполнять общественно значимую публично-правовую функцию, работать не только на себя, а прежде всего — в интересах других. Вознаграждение же будет соответствующим, но в рамках того, что может позволить себе государство.

Доминирующий ныне в системе государственной и муниципальной службы тип управленческой культуры, похоже, по-прежнему определяется не лучшими стандартами ушедшей в прошлое командно-административной системы. Служащий считается рядовым государственной машины. Да и на большее не претендует. Он достаточно компетентный исполнитель, но без инициативы; несет ответственность за узкий сектор работы и не участвует (либо участвует в ограниченных пределах) в принятии общих управленческих решений; ориентирован на мнение начальства, а нс на общественные потребности; действует в импровизационном стиле без стратегического проектирования возможных последствий своих действий.

Мотивация «реализовать себя в управленческой сфере» и «заслужить уважение окружающих людей» у таких служащих просматривается слабо. Их энергия направлена не на поиск путей эффективного исполнения должности, а на то, как бы удержать достигнутый статус, получить от него все возможное и продвинуться выше. Свою карьеру они целиком связывают с услужливостью, бюрократической находчивостью, протекционистской поддержкой. Такие люди живут по рекомендациям, которые в свое время с сарказмом описал в «Анне Карениной» Л. Н. Толстой: «Не перечь начальнику; будь покладистым; не высовывайся и не особенно напрягайся. И успех обеспечен». Успех же для них — получить, пусть и небольшой, но должностной рост, хорошее вознаграждение, в чем-то первенствовать над другими.

Надеемся, что реализация нынешнего курса на модернизацию и более последовательное осуществление мер по организационно-кадровому укреплению аппарата государственного управления обеспечат более эффективное противодействие непрофессионализму, злоупотреблениям административным ресурсом и теневым отношениям, что в конечном счете станет хорошей основой для формирования корпуса работников современной управленческой культуры.

• [1] Послание Президента РФ Федеральному Собранию РФ. 4 апреля 2001 г. // ПрезидентРоссии: [офиц. сайт]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/transcripts/21 216 (датаобращения: 19.04.2016).