Кадровая политика и стратегия управления персоналом на примере ООО «Джей-джей маркет»

Актуальность темы

исследования. Коренные социально-экономические преобразования общества РФ при рыночных отношениях требуют глубоких изменений в контролировании и регулировки трудовых отношений, регламентации трудовой деятельности сотрудников и организации труда.

Управление трудовыми ресурсами и кадровая политика является основной социально-экономической характеристикой каждой компании, и значимую роль этот аспект приобретает именно в условиях рыночных отношений.

Кадровой политикой организации называют планомерную деятельность сотрудников административно-управленческого персонала с помощью управленческого воздействия, которая направлена на формирование, регулирование, мотивацию и контроль над деятельностью персонала. Содержание кадровой политики и управления персоналом зависит от исследуемого объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, техническим оснащением и взаимоотношениями, возникающими в ходе исполнения функций сотрудников.

Тема исследования актуальна потому, что сегодня условия жизнедеятельности предъявляют высокого уровня требования к формированию системы управления кадрами предприятия. В первую очередь это проявляется в умении предприятия адаптироваться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Значимость выпускной работы заключается в важности исследования состава и структуры кадров компании с целью формирования возможности менеджмента использовать в полной мере имеющийся потенциал трудовых ресурсов, а это в свою очередь должно сказаться на увеличении эффективности работы компании в целом.

Степень разработанности проблемы. Оценка профильной научной литературы выявил достаточно много «белых пятен», к примеру, в изучении трех методических и методологических аспектов кадровой политики, несмотря на подключение активности ученых и их сильный интерес к кадровой проблематике в целом.

Основополагающие проблемы в кадровой политике компаний и ее системы управления персоналом рассмотрены в научных трудах Балашова Ю. К., Беляцкого Н. П., Калашниковой Л., Лайфурова С., Кибанова А. Я., Лабунского Л. и Минченковой О.Ю.

Цель дипломного проекта заключается в исследовании сущности кадровой политики и управления персоналом в деятельности компании, а также выбор направления её совершенствования.

Для того чтобы достичь поставленной цели в дипломном проекте, необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические вопросы образования и организации кадровой политики и управления персоналом в организации;

— провести оценку организации существующей кадровой политики и применяемых методов управления персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет»;

— сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом в организации.

Объектом исследования в данном дипломном проекте являются методы управления персоналом и кадровая политика ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».

Предметом исследования в данном дипломном проекте являются условия и факторы образования кадровой политики компании и методы управления персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».

Теоретической и методической основой в данной работе послужили законодательные акты правительства РФ, Министерства финансов, Министерства по налогам и сборам, научные обзоры отечественных и зарубежных ученых по проблемам формирования кадровой политики и теории управления рабочим персоналом.

В ходе проведения анализа использовались отчетные материалы ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет». В работе применялись следующие методы исследования: системный подход, сопоставительный, экономический анализ и статистические группировки.

В дипломном проекте большое внимание уделяется изучению теоретических аспектов совершенствования системы управления кадрами компании, а также планирования и организации их состава и структуры.

В аналитической части (вторая глава) дипломного проекта проведён анализ финансового состояния компании и девствующей кадровой политики и методов, которые используются в управлении персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».

Согласно данным проведенного анализа были предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом организации. Разработанные в дипломном проекте рекомендации позволят осуществить систему мер, которые будут направлены на увеличение эффективности кадровой политики и управления трудовыми ресурсами в организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Кадровая политика организации — основа формирования стратегии управления персоналом

В широком смысле кадровой политикой называют систему норм и правил в сфере работы с персоналом предприятия, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Кадровая политика приводит трудовые ресурсы в соответствие со стратегией предприятия.

Такой трактовкой отражают интеграцию сферы управления трудовыми ресурсами в общую деятельность фирмы, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми участниками фирмы.

Более узкая трактовка понятия кадровой политики — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации. [6, c. 81]

Кадровая политика подразумевает образование стратегии кадровой работы, формирование целей и задач, определение всех принципов подбора, расстановки и развития сотрудников компании, совершенствование форм и методов работы с персоналом в определенных рыночных условиях на том или ином этапе развития компании.

Цель кадровой политики фирмы заключается в обеспечении оптимума между процессами обновления и сохранения качественного и численного состава рабочих кадров, развития его согласно потребностями фирмы, положением на рынке труда и требованиями законодательства.

Важным назначением кадровой политики фирмы является своевременное формулирование цели, которая соответствует стратегии развития фирмы, а также формулирование проблем, задач, нахождение методов и формирование достижения целей.

Важными направлениями кадровой политики фирмы являются:

— маркетинговая деятельность в сфере рабочего коллектива;

— планирование потребности фирмы в рабочем коллективе;

— прогнозирование формирования новых мест для сотрудников с учетом интегрирования новых технологий;

— организация вербования, отбора, анализа и аттестации рабочих кадров, а также профессиональная ориентация и его трудовая адаптация;

— подбор и сотрудников фирмы и его расстановка;

— формирование мотивационных систем и систем стимулирования, а также механизмов увеличения заинтересованности сотрудников в стратегии фирмы и удовлетворенности оплатой за работу;

— оптимизация затрат на рабочий коллектив фирмы;

— формирование программ развития рабочего коллектива, которые необходимы для решения настоящих и находящихся в перспективе задач фирмы, улучшая при этом обучающую систему;

— организация труда и формирование рабочего места для сотрудников фирмы;

— разработка и внедрение программ занятости;

— разработка и внедрение социальных программ на фирме;

— оптимальное распределение и рациональное использование занятых на фирме рабочего коллектива, рационализация объема персонала;

— контроль над инновациями в кадровой работе на фирме;

— обеспечение безопасности рабочего коллектива и охраны его здоровья;

— оценка факторов высвобождения рабочего коллектива и выбор наиболее оптимальных его вариантов;

— обеспечение высокого уровня качества труда, коллективной жизни и результатов труда;

— разработка проектов улучшения управления персоналом компании и оценка социальной и экономической эффективности. [7, c. 24]

Кадровой политикой фирмы называют генеральную тенденцию кадровой работы, систему принципов, способов, форм, механизма по формированию целей и задач, которые рассчитаны на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на образование профессионального и высокопроизводительного рабочего коллектива, который способен дать реакцию своевременно на постоянно изменяющиеся требования рынка с учетом стратегии развития фирмы.

Кадровая политика трудового коллектива со всеми сферами деятельности фирмы связана весьма тесно. Из первоначальной цели кадровой политики трудового коллектива можно извлечь подцели с целью управления трудовыми ресурсами, к примеру, предоставить персонал конкретного качества и количества к установленному сроку, на указанный период, на конкретные рабочие места. Посредством данных целевых установок можно определить содержание кадровой политики в компании.

Главный принцип кадровой политики заключается в одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.

Существуют следующая классификация кадровой политики.

1. В зависимости от уровня осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика. Она связана с отсутствием у менеджмента компании конкретной программы действий в отношении с персоналом. Данная политика сводится к ликвидации негативных последствий в области работы с кадрами;

б) реактивная кадровая политика. Менеджмент компании осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика. Она связана с наличием у менеджмента компании обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика. Для данной кадровой политики характерно наличие у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде:

а) открытая кадровая политика. Для нее характерно прозрачность компании для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;

б) закрытая кадровая политика. Характеризуется непроницаемостью для новых сотрудников на средних и высших уровнях управления.

Кадровая политика предусматривает образование стратегии управления персоналом организации, учитывающая стратегию ее деятельности. Стратегия управления персоналом предполагает:

* формирование целей управления персоналом — в случае принятия решений в области управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты компании и потребности и интересы сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

* определение идеологии и принципов кадровой работы — оформляется в виде документа (как в качестве набора этических норм, которые не подлежат нарушению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений компании.

* формирование условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования персонала в компании. [11, c. 92]

Для стратегии кадровой политики выделяют следующие концепции:

1) Стратегия управления персоналом определяется стратеги­ей организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, заключающаяся в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для компании персонала.

2) Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3) Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей компании либо ее кадровая политика. [14, c. 38]

Зарубежный опыт исследователей показывает, что на сегодняшний день особое значение имеет каждый сотрудник, увеличивается влияние качества его труда на конечные результаты всей компании, следовательно, моральное и материальное стимулирование, основным аспектом кадровой политики должны быть социальные гарантии.

Выплата надбавок и система участия сотрудников в распределении прибыли должны обеспечить высокую заинтересованность их в конечных результатах деятельности компании. Для активного руководства над персоналом необходимо обеспечить постоянный обмен информацией между различными уровнями управления по вопросам персонала. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высший менеджмент, линейные руководители и служба управления персоналом.

По мнению английского специалиста в сфере кадрового менеджмента Д. Греста кадровая политика компании должна обеспечить следующее:

— организационную интеграцию: высший менеджмент и линейные руководители принимают сформированную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными подразделениями;

— высокий уровень ответственности всех сотрудников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями компании, так и настойчивую, индуктивную реализацию определенных целей в практической работе;

— функциональность: вариантность функциональных заданий, которая предусматривает отказ от традиционного, жесткого разграничения разных видов работ, а также использования разнообразных форм трудовых контрактов;

— структуру: адаптация к непрерывной учебе, организационным изменениям, гибкость организационно кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержание работы, удовлетворенность рабочего). [9, c. 206]

1.2 Стратегия управления персоналом организации

Реализация стратегии развития организации во многом зависит от персонала.

В настоящее время в научных работах специалистов и ученых имеются различные точки зрения на термин «стратегия управления персоналом». Первая трактовка была предложена в 1988 году французским специалистом Хортом. Согласно его трактовке, стратегия управления персоналом — это совокупность действий и последовательность принимаемых решений, которые позволяют оценить, дать оценку и выработать нужную систему воздействия на трудовой коллектив с целью реализации избранной стратегии развития фирмы.

Из сказанного следует, что стратегия управления персоналом — это процедуры и методы оценки реализуемости общих будущих задач фирмы с точки зрения возможности рабочего коллектива или подбор персонала для осуществления целей в перспективе.

Другой ученый в области управления персоналом С. В. Шекшня под данным термином предлагает понимать определение путей развития компетенции всего коллектива фирмы и каждого из ее сотрудников. Другими словами, «стратегия управления персоналом — это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников».

Таким образом, стратегия управления персоналом организации — это состав и последовательность принимаемых решений по использованию кадровых ресурсов, которые позволяют данной организации в определенном интервале времени достичь поставленных целей за счет выработки соответствующей системы воздействий на персонал.

Стратегическое управление персоналом — это процесс достижения поставленных целей, выбор генерального направления движения к поставленным стратегическим целям и характер использования кадровых ресурсов.

Большинство специалистов считают, что стратегия управления персоналом является производной от стратегии управления организации, определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе развития.

Популярные в кадровом менеджменте классификации стратегий управления рабочим коллективом группируются по следующим основаниям:

— с точки зрения специфики организации (подразделяется на децентрализованную и централизованную);

— по способу реагирования на изменения среды (подразделяется на внутреннюю внешнюю);

— в зависимости от предназначения и роли рабочего коллектива в деятельности фирмы (подразделяется на инновационную стратегию, основной ориентир которой — улучшение качества, и на стратегию сокращения издержек производства);

— с точки зрения типа общей стратегии организации (подразделяется на соответствующую стратегию предпринимательства, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, стратегию ликвидации и стратегию резкого изменения курса);

— с точки зрения базы стратегии (подразделяется на базирующуюся на ресурсах или условиях стратегию и стратегию, которая движется амбициями);

— в зависимости от стадии развития организации (стратегия на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения);

— в зависимости от механизмов разработки и формализации (интуитивная, авторитарная, классическая, спонтанная);

— по характеру стратегии (реальная, провозглашаемая);

— в зависимости от определяющих условий внешней среды (определяемая: динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов, изменениями в технологии, организационной структуре предприятия, финансово-экономическим состоянием организации, уровнем рыночных отношений во внутренних и внешних связях предприятия);

— в зависимости от целей и средств (стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности);

— в зависимости от условий применения («отеческая», развивающая, ориентированная на задачу, полного изменения). [17, c. 112]

Несмотря на обширный состав классификаций, он носит неполный характер. На наш взгляд, преимущества представленного в статье определения стратегии управления персоналом состоят в том, что в нем можно выделить те основные параметры, которые необходимо учитывать при формировании стратегии управления персоналом организации на практике.

Как известно, любая стратегия разрабатывается под определенную цель. Соответственно, разнообразие целей предполагает широкую типологию стратегий. Однако ряд известных классификаций стратегий ориентирован не на цель, а на определенную деятельность компаний в сфере экономических интересов. Даже у компаний, занимающихся одним видом деятельности и действующих в одной среде, цели будут не совпадать. Это объясняется уникальностью («неоднородностью») организаций и различием в принимаемых управленческих решениях. Признание этого факта свидетельствует о том, что изобрести раз и навсегда трафарет для стратегии невозможно ни по одному из ее признаков. Характеристика стратегий на основе комплекса признаков, возможно, справится с этой задачей для формирования стратегии управления персоналом для отдельной организации.

Для этого обратимся вновь к предложенному определению стратегии управления персоналом и выделим ряд оснований, которые предлагается положить в основу классификации, а также рассмотрим анализ существующих классификаций.

В число значимых оснований входят:

— динамика целевых установок организации;

— уровень принятия решений;

— характеристика ресурсов стратегии;

— временной период стратегии.

В зависимости от динамики целевых установок организации можно выделить стратегии развития, стратегии функционирования, стратегии сокращения.

По характеристике ресурсов в стратегии управления персоналом можно выделить ориентированные на внешние (привлеченные) и ориентированные на внутренние (собственные) ресурсы.

Речь в данном случае идет о тех необходимых компетенциях, которые формируются в организации для выполнения поставленных целей. Формирование компетенций персонала может происходить разными путями в зависимости от ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда.

Классификацию стратегий управления персоналом по временному периоду предлагается ввести для того, чтобы можно было устанавливать различные стратегии по требованиям бизнеса и в зависимости от жизненного цикла организации, товаров и услуг.

Возможны разные ситуации: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные стратегии управления персоналом.

Такие стратегии формируются в условиях внешней среды с различным уровнем динамизма: в условиях высокого уровня динамизма, возможно, будет необходима краткосрочная стратегия, среднего — среднесрочная, низкого — долгосрочная стратегия. Вторая причина для разработки данного основания — имеющиеся в теории варианты классификаций стратегий бизнеса (предпринимательская, ликвидационная и др.).

Предлагается выделять следующие виды стратегий управления персоналом.

1. По способу принятия решения/степени формализации (интуитивные, на основе суждений, с помощью рациональной процедуры).

2. По числу критериев (однокритериальные, многокритериальные).

3. По функциям управления персоналом (стратегия развития, сокращения, отбора, подбора, мотивации, продвижения, аттестации и др.).

4. По методам и приемам кадровой работы (административные, экономические, социально-психологические, смешанные).

При определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы — предприятия, фирмы и т. п.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Адаптация моделей стратегий управления персоналом к стратегиям организации

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, и является типом стратегии самой организации. К таким мерам относятся:

1) Стратегия предпринимательства:

— открытая кадровая политика — отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;

— закрытая кадровая политика — привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.

2) Стратегия динамического роста:

— открытая кадровая политика — разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;

— закрытая кадровая политика:

а) подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способности к обучению;

б) проведение внутреннего обучения персонала;

в) разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет;

г) планирование карьеры;

д) разработка способов найма на работу.

3) Стратегия доходности:

— открытая кадровая политика — реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, подбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;

— закрытая кадровая политика — создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.

4) Стратегия ликвидации:

— открытая кадровая политика — оценка персонала с целью сокращения, переобучения и трудоустройства кандидатов на увольнение, использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установление контактов с фирмами по трудоустройству;

— закрытая кадровая политика — поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное освобождение новых сотрудников; реализация программы переподготовки.

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

Важной стадией процесса стратегического управления является реализация стратегии управления персоналом. Для того, чтобы она успешно проходила, менеджмент компании должен следовать следующим правилам:

1) Должны быть тщательным образом и своевременно доведены до работников фирмы цели, стратегии, а также задачи по управлению персоналом. Это необходимо не только для достижения с их стороны понимания работы кадрового отдела, но и для неформального участия в процессе выполнения стратегий, в частности выработки у рабочего коллектива обязательств перед фирмой по реализации ее стратегии;

2) Менеджмент фирмы и начальство служб управления персоналом должны обеспечить своевременно поступление всех нужных для реализации ресурсов, а также сформировать и утвердить план реализации стратегии в виде целевых установок по развитию и текущему состоянию кадрового потенциала и фиксировать достижение каждой поставленной цели.

Цель процесса реализации стратегии заключается в обеспечении скоординированного формирования и реализации стратегических планов структурных подразделений фирмы в целом и системы управления рабочим коллективом.

В процессе выполнения стратегии управления персоналом должны быть решены следующие задачи:

— Установление приоритетности среди административных задач (или задач общего менеджмента), с тем, чтобы их значимость в относительном порядке соответствовала такой стратегии управления персоналом фирмы, которую будет исполнять предприятие и система стратегического управления рабочим коллективом.

— Установление соответствия между избранной менеджментом стратегией управления трудовым коллективом и процессами внутри организации, процессами внутри самой системы управления рабочим коллективом. Это необходимо для того, чтобы деятельность фирмы была сориентирована на исполнение избранной стратегии.

— Выбор важного и соответствующего стратегии управления трудовым коллективом стиля руководства компанией в целом и в ее отдельных структурных подразделениях.

Методологией реализации стратегии управления персоналом являются планы развития рабочего персонала, кадровое планирование, в частности обучения персонала и его служебного продвижения, решение социальных проблем, вознаграждение и мотивирование.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом должно быть возложено на зам. начальника фирмы по персоналу. Ему необходимо делать упор на активную поддержку менеджмента среднего звена.

В два этапа проходит реализация стратегии управления рабочим коллективом: первый этап — интеграция стратегии, второй — стратегический контроль над реализацией стратегии и координация всей деятельности по итогам контроля.

В этап внедрения входит:

— формирование плана внедрения стратегии управления трудовым коллективом;

— формирование стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

— активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

прогнозирование управленческий кадры

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

2.1 Корпоративная культура как фактор влияния на политику управления персоналом

Формируя лояльность к компании, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений в организации, на творческий потенциал людей и организации в целом.

Но, несмотря на актуальность этой темы, многие руководители (собственники), да и сотрудники компании часто говорят, что у них нет никакой корпоративной культуры, имея в виду, возможно, отсутствие письменного документа, который бы содержал правила и процедуры, способствующие ее формированию. Но корпоративной культуры не может не быть. Она как воздух, которым дышат люди: его можно не замечать, но он есть, она возникает в любой структурированной группе людей, рождается стихийно, чаще с помощью личного примера и устных наставлений владельцев бизнеса, чьи ценности, философия, установки служат базой для создания и развития элементов корпоративной культуры, и становится тем мощней, чем дольше существует данная структура. [43, c. 58]

Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать».

Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой «душой» является организационная культура. Так как организационная культура существует независимо от того, имеет ли она явную форму или скрытую, и к тому же обладает огромной, движущей всю организацию силой, имеет смысл более внимательно присмотреться к ней и осознанно заставить работать на благо компании.

Прежде всего важно остановиться на понятии «корпоративная культура» и на том, какие характеристики и элементы она в себя включает. Сам термин «культура» имеет массу определений, которые сходятся в одном: это явление формируется человеком.

Культура развивается в любых сообществах, когда люди проводят вместе время, их сплачивают общие цели, верования, ежедневная деятельность, потребности и ценности — существует культура наций, корпораций, спортивных клубов, школ, семей, религиозных сообществ, профессий и социальных групп. Люди адаптируются к каждому новому сообществу и закрепляют нормы допустимого в нем поведения.

Данные нормы транслируются через сообщения о том, какого поведения люди ожидают друг от друга, что ценится, что важно в обществе и что необходимо делать, чтобы соответствовать, быть принятым и вознагражденным. Как правило, существующая в организациях корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни компании. Это и атмосфера — социальный климат в организации, и комплекс вырабатываемых коллективом социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, и манера персонала одеваться, и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. Культура оказывает всепроникающее воздействие на функционирование компании. С проявлениями организационной культуры сталкиваются, едва переступив порог компании. Корпоративная культура обусловливает адаптацию новых сотрудников и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, в первую очередь высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии компании. Она включает в себя как управленческие функции, так и характеристики компании, которые образуются в ходе адаптации компании к внешней среде и внутренней интеграции.

Если исследовать корпоративную культуру как систему, то можно выделить следующие уровни, на которых она проявляется: содержательный, ментальный и деятельностный.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, которые составляют нормативную базу деятельности компании. [32, c. 74] Ментальный уровень корпоративной культуры — это ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т. д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

Деятельностный уровень корпоративной культуры — это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д.

Каковы содержание и качество корпоративной культуры, каковы глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий. Фундаментом любой культуры, в том числе и организационной, являются ценности, поэтому, прежде чем мы перейдем к теме формирования, изменения и поддержания корпоративной культуры, имеет смысл остановиться на них.

Фокусом внимания компании может стать любое из направлений, и при планировании корпоративной культуры организациям следует начать с выбора своего стратегического приоритета. Конечно, хочется развить все и сразу, но для развития и укрепления даже одного направления требуется значительное количество усилий и целеустремленности, поэтому, чтобы добиться хорошего результата, действовать лучше поэтапно. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании. По сути, корпоративные ценности — это то, что важно для сотрудников в их организации, это отношение людей:

* к работе как к таковой;

* к целям фирмы;

* к людям как к ресурсу;

* к клиентам;

* к пониманию конкурентных преимуществ;

* к качеству работы и продукции;

* к внутрифирменному и внешнему информационному обмену;

* к имиджу фирмы;

* к необходимости обучения;

* к дисциплине как к культуре;

* к кризисам и провалам;

* к переменам и инновациям;

* к этике взаимодействия с подчиненными;

* к авторитету и имиджу начальства;

* к карьерному росту;

* к деньгам;

* к конфликтам и стрессам;

* к роли и функциям контроля и оценивания;

* к процессам принятия решений.

Перечисленные ценности характерны для корпоративной культуры любой организации. Целью же компании в плане развития корпоративной культуры обычно становится развитие и укрепление ценностей, делающих деятельность фирмы более эффективной и повышающих ее возможности в достижении стратегических целей.

Все существующие компании уникальны, и каждая из них имеет собственную легенду, организационную структуру, коммуникации, процедуры и системы постановки задач, ритуалы и мифы внутри компании, которые в целом и формируют уникальную корпоративную культуру.

Идентификация сотрудника с фирмой означает, что работник не только осознает ее идеалы, соблюдает в строгом порядке правила и нормы поведения в компании, но и внутренне принимает полностью ее корпоративные ценности. В данном случае культурные ценности компании становятся индивидуальными ценностями работника, прочно занимая место в мотивационной структуре его поведения.

Согласно корпоративной культуре компании все работники должны придерживаться правил и норм поведения на фирме. Правила и нормы поведения, стандарты взаимоотношений между сотрудниками, а также между ними и менеджментом, подразделений компании находит выражение в юридических документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и пр.

Деловой кодекс в основном содержит нормы и правила, которые обозначают, чего в данной компании ни в коем случае делать нельзя, а также что в данной компании необходимо и желательно делать. Когда корпоративная культура принимается ментальном уровне и реализуется на деятельностном уровне, деловой кодекс выступает в качестве безличного регулятора отношений и действий сотрудников компании, а это сильно облегчает работу менеджмента и увеличивает эффективность деятельности в целом рабочего коллектива.

Необходимо помнить, что при образовании корпоративной культуры не должно быть двойных стандартов поведения для менеджмента и сотрудников.

Сложность поддержания требуемого уровня организационной культуры состоит в том, что принятые вновь работники с собой приносят не только свежие идеи и индивидуальные подходы к исполнению профессиональных задач, но также и собственные ценности, убеждения, взгляды на жизнь. Индивидуальные личностные ценности коллектива могут весомо поколебать устоявшиеся культурные ценности внутри компании. С целью поддержания укоренившейся системы культурных ценностей компании важно постоянно оказывать влияние на образование ценностных ориентаций персонала с целью максимального сближения их с ценностями самой компании.

Интенсивность интеграции человека в группу может быть разной: от формальной принадлежности и ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам компании, принятым в компании ценностям. Необходимо четко отличать тех работников, которые только на внешнем уровне показывают солидарность с культурными ценностями компании, и тех, кто глубоко внутренне разделяет данные ценности и четко следует им в своем поведении.

С целью достижения полной идентификации персонала с компанией, важно провести полный комплекс мер, начиная со скрупулезного отбора кандидатов на вакансию. Существуют ситуации, когда на собеседовании с кандидатом руководитель или менеджер по персоналу осознает, что данного товарища в компанию брать не стоит, несмотря на его хорошее образование, большой опыт работы и привлекательную внешность. Менеджер осознает, что данный кандидат не для компании, т. е. он никак не соответствует корпоративной культуре компании. Чтобы не допускать очень часто промахов в ходе подбора кадров, а также безошибочно разделять своих сотрудников от чужих, важно иметь четкое представление о том, кто из кандидатов является последователем культуры компании. Многолетняя практика в основном подтверждает правило, что в итоге эффективней вкладывать в своего сотрудника, чем усиленно и долго пытаться перевоспитать профессионала подходящей вакансии.

Очередной мерой поддержания корпоративной культуры компании является продвижение и признание таких работников, которые могут служить ролевыми моделями для иных членов компании. Выявляя подобных сотрудников как образцовых исполнителей, фирма побуждает других сотрудников подражать им. Данный подход к образованию ролевых моделей на фирмах является одним из самых выгодных и постоянно действующих форм продвижения ценностей компании.

Также можно внедрить стимулирование за соблюдение корпоративных правил и норм, а также взыскания и наказание за пренебрежение к ним.

Письменное наставничество в форме памяток, стандартов, инструкций политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение разных ритуалов напоминает сотрудникам о корпоративных ценностях, стандартах и правилах. А это воспитывает сотрудников компании и облегчает адаптацию новых работников.

2.2 Саморазвитие персонала как ключевой элемент кадровой политики

В условиях нестабильной экономической ситуации, когда руководители пытаются сэкономить на расходах, связанных с персоналом, актуальным становится вопрос, связанный с обучением и повышением квалификации, так как необходимо создавать новые подходы, для получения или сохранения прибыли в изменившихся условиях рынка. Многие люди начинают задумываться об обучении как способе вложения денег в саморазвитие.

Образовательные учреждения городов предлагают широкий спектр услуг, но к подбору оптимального варианта нужно подходить очень внимательно.

Если до кризиса руководители охотно вкладывали деньги в развитие сотрудников, проведение для них различных тренингов, отправляли их на курсы повышения квалификации, то когда бюджеты компаний подверглись сокращению, в первую очередь, они минимизировали расходы на персонал, включая его обучение.

Для кардинальной смены профессиональной деятельности подойдут курсы профессиональной переподготовки. Однако более популярней на сегодняшний день является наращивание компетенций в рамках своей профессиональной деятельности. Это освоение новых компьютерных программ, программного обеспечения созданного специально под конкретную фирму, и развитие своих личных коммуникативных навыков.

Социальный интеллект является одним из наиболее важных показателей развития личности. Об этом говорит и популярность командных тренингов и тренингов личностного роста.

Руководители нередко отмечают, что успешный рядовой сотрудник при повышении его в должности, не справляется со своими новыми обязанностями. Получается, что, повышая его в должности, мы его можем потерять вообще. Не каждый согласится с понижением. Абсолютно избежать такой проблемы невозможно, но можно с помощью превентивных тренингов дать рядовым сотрудникам попробовать себя в должности руководителя.

Также имеет смысл раз в год с помощью тренингов отслеживать поддержание и развитие коммуникативных и профессиональных навыков всех сотрудников. Именно по результатам тренинга лучше всего вносить изменения в картотеку личностных факторов сотрудников. Таким образом, с помощью превентивных тренингов мы добиваемся нескольких целей:

* Развить те характеристики, которые не достигают оптимального уровня.

* Поддерживать и развивать те навыки, которые не относятся к текущим обязанностям, но могут быть востребованы в последствии.

* Более эффективно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудников в тех сферах, которые не полностью соответствуют их нынешней работе.

Такие тренинги называют еще опережающими. Опережающий или превентивный тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, которые есть в кадровом резерве кампании.

Финансы для нефинансовых менеджеров. Такие тренинги нужны, чтобы увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и спрогнозировать их дальнейшее поведение в случае продвижения. А для сотрудников это сигнал, что их заметили, у них есть перспектива, что является дополнительной мотивацией успешного труда.

Такие тренинги обычно проходят на большом эмоциональном подъеме, поднимают настроение и являются такжеэлементами снятия стресса. Тренинг предполагает игры, творческие задания, командную работу по поиску решений. Тренинги очень полезны как для руководства, так и для сотрудников, но нельзя превращать их в нудную «обязаловку».

Участие в тренинге должно быть желанным для любого сотрудника, это право надо заслужить. По результатам тренинга не должно быть карательных мер. В этом случае и руководство получит ценную информацию о коллективе, и сотрудники будут работать с большим интересом. Правильно проведенный тренинг дает большой заряд бодрости и мотивации к труду.

Каждая организация может воспользоваться для подбора персонала таким приемом как обучение персонала необходимым профессиям или принять нового сотрудника и переобучить его необходимой профессии. Это упрощает подбор кадров в условиях дефицита некоторых профессий. Для правильного принятия решения, каких сотрудников вашей компании следует отправить на переобучение, лучше всего провести аттестацию персонала.

Целью проведения аттестации в данном случае будет определение соответствия сотрудника той или иной должности, а также его поведенческих способностей и обучаемости. Желательно, чтоб руководитель организации непосредственно принимал в ней участие, так как он лучше всех может оценить сотрудника и определить его потенциал.

Руководитель также наиболее компетентно может представлять перспективы развития своей организации и, соответственно, знает, какой персонал потребуется ему в ближайшем будущем. По результатам аттестации руководитель принимает решение о соответствии сотрудников потребностям развития компании.

Кого-то после аттестации переведут на более высокую должность, а кому-то предложат переобучение. Повышение квалификации персонала вообще-то должно быть регулярным явлением в любой уважающей себя организации. Но в данном случае речь идет о том, что недостающие для развития компании кадры лучше вырастить из своих проверенных специалистов, личностные качества которых устраивают руководителя.

Привлекать персонал со стороны нужно только при невозможности решить проблему своими сотрудниками. При такой кадровой политике персонал будет понимать, что аттестация проводится для того, чтобы помочь им сделать карьеру, повысить заработки и наиболее полно реализовать себя.

В этом случае персонал положительно воспримет аттестацию и будет активно в ней участвовать. Если же собственные ресурсы исчерпаны, и вы обращаетесь в кадровое агентство или в органы по вопросам занятости, вы можете заключить договор с этими организациями. По условиям такого договора проводится обучение персонала по профессиям под конкретные рабочие места. При выдаче безработным гражданам направления на обучение органы по вопросам занятости заключают с ними договоры.

Гражданам, направляющимся на профессиональное обучение, государством гарантируются бесплатное медицинское обслуживание (полис), бесплатное обучение, выплата стипендии. Если обучение происходит за счет вашей организации, в договоре необходимо оговорить срок обязательной отработки обучающегося после окончания обучения и возврат платы за обучение в случае нежелания обучающегося работать в вашей компании. Обучение персонала также как безработных граждан заканчивается их аттестацией, которая проводится в установленном порядке образовательными учреждениями, организациями. По профессиям, специальностям, видам работ, которые подконтрольны надзорным органам за соблюдением правил по безопасному ведению работ, аттестацию проводят в соответствие с правилами, утверждаемыми этими органами.

Форма аттестации устанавливается образовательными программами по этим профессиям. Это могут быть квалификационные экзамены, зачеты, защита рефератов и другие формы. После прохождения обучения в полном объеме обучающими организациями выдаются документы установленного образца. Следует заметить, что получить второе высшее или среднее профессиональное образование за счет органов по вопросам занятости нельзя. Если потребуется такое обучение персонала, то это организация может сделать только за свой счет.

Но стоит рассмотреть предложенные органами занятости кандидатуры для такого обучения, так как в обязанности этих органов входит профессионально — ориентационная работа, включающая профотбор, психологическую поддержку, профессиональное информирование.

Тренинги образования команды дополняют наши усилия по работе с персоналом. Их целью является сплочение команды, построение оптимального общения, формирование позитивной атмосферы в коллективе.

Тренинг навыков также может присутствовать в тренингах образования команды, но он не является основной задачей. Такие тренинги можно проводить в форме спортивных соревнований, экстрим при этом нежелателен.

В большинстве случаев, при наличии системы управления обучением и развитием сотрудников, не учитывается что сам сотрудник изучает, чему он лично хочет научится. Редкие компании пытаются не просто «принудить к миру своего видения знаний» сотрудника — но и проявляют долю интереса к его потребностям.

Вполне может оказаться что сотрудник самостоятельно управляет собственным образованием или у него есть перпендикулярная текущей работе зона интереса.

Даже если эта зона интереса и обучения напрямую не относится к бизнесу компании — внимание к личности сотрудника может сильно повысить его лояльность и мотивацию. В любом случае лучше знать больше о том как развиваются ваши сотрудники и к чесу они стремятся.

2.3 Система стратегического планирования и ее роль в формировании кадровой политики

Система стратегического управления персоналом — это основа кадровой политики любого предприятия. Понятие «стратегическое управление» появилось на рубеже 60-х и 70-х гг. прошлого столетия. Под ним подразумевают систему, при которой сотрудники рассматриваются в качестве основного капитала фирмы. Менеджмент призван быстро реагировать на изменения рыночной обстановки и постоянно изучать нужды потребителей для того, чтобы максимально приблизить результаты труда к их запросам. Только таким образом возможно достижение целей и постоянное развитие в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом представляет собой систему мероприятий по созданию в компании конкурентоспособного трудового коллектива, которому по силам выполнить любые, даже самые сложные задачи. Процесс идет с обязательным учетом влияющих на работу людей внешних и внутренних факторов. Такой подход позволяет фирме не только выжить в непростых рыночных условиях, но и обеспечить рост экономических показателей и улучшение социальных условий труда. Цель стратегического управления персоналом — формирование трудового коллектива, который был бы в состоянии быстро и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, обеспечивая стабильную работу предприятия.