Стратегия повышения качества

Данная стратегия представляет собой совокупность средств и методов по выявлению новых тенденций на рынке и адаптации своих продуктов в соответствии с современными требованиями. То есть внесение изменений в созданный стандарт качества. Цель стратегии повышения качества — сохранение и развитие конкурентных преимуществ на рынке. Методом для реализации данной стратегии может стать создание системы качества предприятия.

Необходимо сказать, что гостиничный продукт представляет собой совокупность материальных факторов (таких как здание, мебель, оборудование, интерьер, продукция в ресторане и т. д.) и нематериального — т. е. услуги. Добиться соответствия качеству материально-технической базы при наличии необходимых средств не так уж сложно, проведя маркетинговое исследование на рынке. Но вот как совместить качество материального продукта с качеством нематериальной услуги, над этим необходимо думать постоянно. И в этом заключается настоящее искусство отельера. Любое гостиничное предприятие должно располагать стандартом качества своих услуг.

Для создания стандарта качества необходимо провести исследование как внешнее (изучение конкурентов, политика диверсификации), так и внутри своего предприятия. Исследование качества работы конкурентов можно провести, непосредственно ознакомившись с услугами и, разделив их на соответствующие пункты, произвести оценку. К такой работе можно привлечь экспертов, чья оценка будет наиболее эффективной. На основе полученной информации необходимо превратить минусы в работе конкурентов в свои плюсы.

Исследование внутри предприятия необходимо проводить постоянно, чтобы всегда держать руку на пульсе и быть осведомленным об отношении потребителя. Гостям, возможно, предлагать поучаствовать в анкетировании за соответствующий бонус. В анкетах гость может выразить свое отношение по исследуемым пунктам. Например, качество горячих блюд в ресторане, работа официанта, ассортимент винной карты и т. д. Создание стандарта качества необходимо как для сетевых гостиничных предприятий (что является их визитной карточкой), так и для отдельных отелей. Например, в Отеле Sheraton существует пошаговая инструкция для каждого сотрудника, имеющего контакте гостем. Например, при приближении к гостю за 5 шагов сотрудник должен улыбнуться, потом поздороваться. Такие, казалось бы, простые вещи помогают значительно улучшить качество услуги. Так же это касается и скорости производимых операций. Например, в отелях Японии стандарты обслуживания доведены до такой степени точности, что поселение гостя у стойки портье занимает ровно 40 секунд!

Создание четкой, хорошо отлаженной системы стандартов, ее контроль и постоянное совершенствование позволяют создать наиболее удачное сочетание материального продукта и нематериальной услуги. Однако в сфере гостеприимства необходимо помнить о том, что невозможно свести все к стандартам, так как услуга является персональной, т. е. предоставляется всем гостям, но в то же время каждому в отдельности, и то, что один гость воспринимает положительно, для другого будет неприемлемым. Таким образом, в работе по совершенствованию продукта необходимо учитывать не только общие тенденции, но и индивидуальные пожелания гостей. Такой подход позволит значительно повысить конкурентоспособность предприятия и привлечет новых посетителей.

Организация работ по управлению качеством услуг на предприятиях предполагает создание систем качества, соответствующих рекомендациям стандартов ИСО 9000, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования.

Под созданием систем качества понимается их разработка и внедрение в деятельность предприятия.

Как отмечено в стандарте ИСО 9000−1, создание систем качества может быть инициировано руководством предприятия или заказчиком. В любом случае сначала необходимо обратиться к рекомендациям этого стандарта, который дает руководящие указания по выбору и применению других стандартов серии 9000 и содержит основные принципы и подходы к организации работ по качеству.

В дальнейшем в соответствии с вариантом производственного процесса необходимо использовать одну из моделей системы качества (по ИСО 9001, 9002 или 9003) и соответствующую часть стандарта ИСО 9004.

При создании систем качества в области услуг необходимо использовать рекомендации стандарта ИСО 9004−2. Система качества представляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления и обеспечения качества установленными методами.

При разработке стратегии качества следует сначала определить, какие процессы и структуры следует включить в систему качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продукции/услуг, а затем разработать все необходимые нормативные документы для выполнения этих функций.

Система качества должна включать следующие элементы:

1. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга.

Предприятия в Российской Федерации функционирует в условиях развивающихся рынков. Усиливается воздействие рыночных сил, требующих повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребителя, обеспечивающего благополучие предприятия, его работников и владельцев.

Современная концепция маркетинга определяет задачу производственно-сбытовой деятельности предприятия, направленной на достижение конечного результата — прибыли при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом. Эта концепция означает сбалансированность трех факторов: стремления к прибыли, учет покупательских потребностей и интересов общества.

Определяющими дальнейшее развитие предприятий будут:

• — эффективный менеджмент на основе маркетинга, обеспечивающий необходимые условия для производства и реализации продукции и услуг;
• — внедрение системы качества, позволяющей обеспечить конкурентоспособность и доходность.
• 2. Создание корпоративной культуры.

Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками предприятия, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т. д. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации.

Ориентация предприятий на удовлетворение запросов клиентов привела к внедрению системы Всеобщего Управления Качеством (TQM), которая стала частью корпоративной культуры. В основе TQM лежат следующие принципы:

• — Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
• — Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации.
• — Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
• — Подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
• — Системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
• — Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

. — Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

• — Взаимовыгодные отношения с поставщиками и посредниками по продажам. Организация, ее поставщики и посредники взаимозависимы. Эти отношения, построенные на взаимной основе, повышают способность сторон создавать ценности и блага.
• 3. Внедрение стандартов технического качества.

Внедрение стандартов технического качества означает внедре;

ние/приведение стандартов предприятия в соответствие с отраслевыми стандартами на основе существующих нормативов.

В этих целях проводится техническое обследование предприятия и его производственных процессов. Выявленные технические отклонения от стандарта устраняются.

По результату этой работы составляется «Паспорт предприятия», в котором отражаются все основные технические характеристики объекта и производственных процессов. Задача управления техническим качеством предприятия заключается в поддержании его технического состояния в соответствии с характеристиками технического паспорта.

• 4. Внедрение стандартов функционального качества обслуживания.
• — Внедрение квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам предприятия.

Внедрение функционального качества начинается с разработки квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам исходя из специфики работы и особенностей предприятия. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. Схему внедрения можно представить следующим образом: квалификационные требования (квалификационный стандарт) —" нормативное описание —> обязанностей по каждой должности -" должностная инструкция —> трудовой контракт.

Квалификационные требования к работникам должны применяться в качестве нормативных документов прямого действия или служить основой для разработки внутренних организационно-распорядительных документов должностных инструкций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. При разработке должностных инструкций необходимо уточнение перечня работ, которые свойственны соответствующей должности в конкретных организационно-технических условиях, и устанавливаются требования к необходимой специальной подготовке работников.

Формализованные квалификационные требования (квалификационный стандарт) и должностные обязанности объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

— Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов.

Нормативное описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению предприятия на основании технического паспорта, классификации должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.

В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями предприятия. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.

Формализованные нормативные описания производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

— 

Введение

нормирования труда (нормативы выработки, нормативная численность работников).

Нормирование труда осуществляется по основным категориям рабочих профессий, чей труд поддается нормированию. По каждой должности создается фотография рабочего дня, в которой поэтапно хронометрируется производственный процесс среднего по уровню производительности труда работника.

Для определения нормативов труда применяется математический метод расчета нормы выработки. Норма выработки (Явыр) — это количество продукции/услуг, произведенной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника гостиницы за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции или предоставленных услуг (0/7) к затратам рабочего времени на производство этой продукции или услуг (7) или к среднесписочной численности работников (Ч):

Аналогично определяется часовая (Я_ч) и дневная (й_дн) выработка на одного работника:

где 0Я_МЕС — объем продукции/услуг за месяц (квартал, год); W Тдн ^— количество человеко-часов, человеко-дней (рабочего времени), отработанных всеми работниками за месяц (квартал, год).

При расчете часовой выработки в состав отработанных человеко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наиболее точно характеризует уровень производительности труда.

При расчете дневной выработки в состав отработанных человеко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

Нормативная численность работников устанавливается для наиболее распространенных условий выполнения работ в гостинице в соответствии с действующими требованиями по качеству, правилами техники безопасности и технической эксплуатации с учетом обеспечения рабочих мест необходимым технологическим оборудованием и инвентарем применительно к характеру выполняемой работы. Нормативы численности установлены с учетом необходимых затрат времени на подготовительно-заключительную работу, отдых и личные надобности, на переходы для обеспечения нормативной эксплуатации технологического оборудования. В случае, если числовые значения факторов значительно отличаются от предельных, нормативную численность рекомендуется определять исходя из производственной необходимости, с обеспечением рациональной загрузки. Одновременно в каждом отдельном случае необходимо решать вопрос о выполнении работниками дополнительных функций с учетом экономической целесообразности и обеспечения качества работ.

При определении численности работников (Яч) по нормам выработки может быть использована формула.

где ОПпл — плановый объем продукции/услуг в установленных единицах измерения за определенный период времени; Явыр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени; Авн — коэффициент выполнения норм времени работниками.

Формализованные нормативы труда и численности работников объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

— Справедливая оценка и мотивация труда.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников гостиницы — определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд.

В системе оплаты и мотивации труда должны соблюдаться следующие принципы:

• — оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому — по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантирует индивидуальную заработную плату, но не регулирует ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;
• — уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде — в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;
• — стимулирующий и мотивирующий аспекты заработной платы. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше за производительный качественный и бездефектный труд, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;
• — дополнительные (мотивационные) формы вознаграждения труда за личный вклад. В дополнение к заработной плате устанавливаются различные вознаграждения работников, которые служат оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника. Это вознаграждение включает: скидки на покупку товаров, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т. п.

Учет в заработной плате таких факторов, как условия труда, значимость сфер его приложения, количественных и качественных результатов индивидуального и коллективного труда, осуществляется посредством форм организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирование труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Мотивационные возможности раскрываются перед работниками через систему обучения. Обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации. На данном этапе запускается непрерывный цикл обучения «хочу — знаю — умею — могу» для различных категорий работников. Фазы цикла:

• — «хочу» — обучение правильному восприятию и непосредственному применению действующих стимулов;
• — «знаю» — профессиональная теоретическая подготовка и переподготовка;
• — «умею» — освоение и закрепление практических навыков;
• — «могу» — привитие и расширение способностей преодоления текущих трудностей, тренинг работы в команде, формирование команд.

Обучение и мотивация персонала — наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Уровень эффективности мотивационных факторов отражается на соответствующих субъективных и объективных характеристиках качества работы персонала предприятия. Субъективные характеристики, показывающие высокую эффективность стимулов и, как следствие, высокий уровень мотивации работника:

• — удовлетворенность трудом, системой поощрений, руководством, пребыванием в коллективе;
• — ощущение безопасности, уверенности в будущем;
• — гордость за свою работу, предприятие и т. д.

Объективные характеристики высокого уровня мотивации работника:

• — трудовое поведение, проявляющееся в готовности жертвовать личным ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Ну, надо — так надо»);
• — отношение к труду, характеризующееся высокой степенью ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности;
• — ответственное отношение к служебной тайне;
• — преданность организации;
• — низкий уровень абсентеизма.

Мониторинг состояния отношения к труду на предприятии должен осуществляться постоянно в целях контроля мотивации и поддержания ее на неизменно высоком уровне. Для мониторинга целесообразно использовать наряду с объективными показателями и методы социологического исследования для оценки субъективных показателей.

5. Входной контроль качества на продукцию и услуги поставщиков.

Входной контроль качества означает разработку системы работы с поставщиками продукции и услуг для предприятия, которая включает:

• — выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя;
• — входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;
• — инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);
• — аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
• — оценку качества поставок;
• — ведение рейтинга поставщиков;
• — создание совместных с поставщиком команд по улучшению качества поставок и т. п.

В перспективе целесообразно предусматривать переход к работе с внешними поставщиками на основе:

• — стандартов на статистический приемочный контроль;
• — внедрения у поставщика систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001.

Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков.

Эффективной мерой является включение в контракт поставки требования аудита третьей стороной, т. е. сертификации системы качества поставщика. В особых случаях заказчику целесообразно провести аудит самому (аудит второй стороной), чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества. Система работы с поставщиком должна быть гибкой.

6. Выходной контроль качества на производимую продукцию и предоставляемые услуги и их сбыт посредниками.

Выходной контроль качества предусматривает как установление контроля над качеством производимой продукции и предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата.

Центральное место в установлении контроля над качеством предоставляемых занимает разработка эталонных карт качества на предприятия. Процедуры оценки и измерения качества осуществляются с помощью опросных карт качества, использующих понятия «дефект» и «несоответствие».

Производственный процесс считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов признан не выполненным или выполненным неправильно.

Несоответствием процесса считается:

• — отклонение в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента) от значения этой оценки в эталонной карте;
• — отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими элементов, предусмотренных эталонной картой качества.

Процент опросных карт, отражающих наличие несоответствий и дефектов, от общего количества рассматриваемых карт — это и есть уровень несоответствий.

Процент опросных карт, соответствующих дефектным процессам, в общем количестве рассматриваемых карт — это уровень дефектности.

Проведение опросов — непрерывный процесс, меняющий свою интенсивность в зависимости от текущего уровня дефектности и несоответствий процессов обслуживания. Можно провести аналогию с ситуацией, в которой оказывается заболевший человек. До заболевания он не измерял температуру, но заболев, делает это регулярно и часто.

Система показателей оценки качества охватывает совокупность технико-эксплуатационных характеристик и потребительских свойств продукции/услуг (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Показатели качества продукции.

Уровень качества — это количественная характеристика меры пригодности того или иного вида продукции/услуг для удовлетворения конкретного спроса на нее при фиксированных условиях потребления.

Оценка качества продукции предполагает определение абсолютного, относительного, перспективного и оптимального его уровней.

Абсолютный уровень качества того или иного выбора находят исчислением выбранных для его измерения показателей, не сравнивая их с соответствующими показателями аналогичных выборов.

Определение абсолютного уровня качества является недостаточным, так как сами по себе абсолютные значения измерителей качества не отражают меры ее соответствия современным требованиям.

Относительный уровень качества отдельных видов продукции определяют в сравнении с абсолютными показателями качества наилучших отечественных и зарубежных аналогов.

В соответствии с международными стандартами в рамках анализа используются 10 групп показателей:

• — назначения;
• — надежности;
• — технологические показатели;
• — унификации и стандартизации;
• — патентно-правовые показатели;
• — эргономические показатели;
• — эстетические показатели;
• — транспортабельности;
• — безопасности;
• — экологические показатели.

В зависимости от назначения определенные виды продукции имеют специфические показатели качества. Эти показатели качества изделий делятся на две группы:

• — первая — общие показатели качества всего объема продукции, которые производит предприятие;
• — вторая — дифференцированные показатели, среди которых выделяется наиболее распространенная цепочка единичных показателей качества (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Система единичных показателей качества.

Под надежностью понимают особенность выбора выполнять свои функции со сбережением эксплуатационных показателей в установленных границах на протяжении соответствующего промежутка времени.

Количественно она характеризуется продолжительностью безотказной работы, т. е. средним часом работы между двумя неисправностями.

Долговечность — это особенность выбора длительное время сохранять свою работоспособность при прочих разных условиях эксплуатации.

Долговечность оценивают двумя главными показателями — сроком службы (календарной длительностью эксплуатации до определенного установленного времени) и техническим ресурсом (возможным работать в часах).

Ремонтоспособностыехтш характеризует возможность быстрого выявления и устранения неисправности в ней.

Показатель патентной чистоты выбора отражает использование при его разработке запатентованных находок и возможность беспрепятственной продажи на мировом рынке.

К комплексным показателям качества (технического уровня) орудий труда относят, например:

• — коэффициент готовности оборудования, который характеризует одновременно его безотказность и ремонтоспособность;
• — удельные затраты на один километр пробега автомобиля и др.

Качество предметов труда оценивается в основном при помощи показателей технологичности их обработки и переработки. Большинство из них отражают физико-механический состав предметов труда.

Показатели для оценки качества потребительских товаров дифференцируют в зависимости от их конкретного назначения, а одежда и обувь — по показателям крепости, эстетичности — колориста ка, силуэт и др.

Качество продуктов питания характеризуют показатели калорийности, консистенции, вкуса, запаха, срока хранения и др.

Качество услуг оценивается с точки зрения их соответствия ожиданиям клиентов.

В практике хозяйствования важно знать не только качество отдельных изделий, но и общий уровень качества всей совокупности продукции/услуг, которое изготавливает предприятие. С этой целью используют определенную систему общих показателей, а именно:

• — часть принципиально новых (прогрессивных) изделий в общем объеме;
• — коэффициент обновления ассортимента;
• — часть продукции, на которую получены сертификаты качества;
• — часть продукции для экспорта в общем объеме на предприятии;
• — часть производственного брака (бракованных изделий);
• — относительный объем сезонных товаров, реализованных по сниженным ценам.

К обобщающим показателям относятся доля новой продукции в общем ее выпуске; доля сертифицированной и несертифицированной продукции; доля продукции, соответствующей мировым стандартам; доля экспортируемой продукции.

Общий уровень обновления продукции измеряется долей новой и модернизированной продукции в общем объеме продукции.

При анализе степени новизны различают следующие категории продукции/услуг:

• — принципиально новые виды продукции/услуг, не имеющие аналогов в мировой практике;
• — продукция/услуги, впервые осваиваемые в России, но имеющие зарубежные аналоги;
• — продукция/услуги новые для предприятия, имеющие отечественные аналоги.

Для анализа сменяемости продукции/услуг используют коэффициент опережения доли вновь освоенной продукцией/услугами над долей продукции/услуг, снятых с производства; средний возраст выпускаемой продукции/услуг.

Индивидуальными, или единичными, показателями качества продукции являются надежность (безотказность, ремонтопригодность, долговечность), полезность, технологичность, эстетичность и эргономичность.

Косвенные показатели — это штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес рекламационной продукции, потери от брака и др.

Идентификация, анализ и классификация несоответствий, дефектов и их причин — важнейшая задача процесса создания системы измерений, оценки и анализа уровней дефектности, уровней несоответствий в производстве и оказании услуг.

Идентификация несоответствия — определение предметного содержания отмеченного в эталонной карте несоответствия элемента обслуживания нормативному уровню этой позиции, т. е. ответ на вопрос «в чем проявилось несоответствие?». Идентификация дефекта — определение предметного содержания внешних проявлений дефекта.

Причины обнаруженных несоответствий и дефектов должны быть быстро идентифицированы с тем, чтобы можно было предпринять корректирующие действия и предупредить повторное возникновение несоответствий. Предупреждающее действие предпринимается, когда потенциальное несоответствие установлено в результате анализа зарегистрированных данных или других достоверных источников информации. Информация о предпринимаемых предупреждающих действиях должна составлять неотъемлемую часть процесса анализа со стороны руководства в целях поддержания в рабочем состоянии и улучшения эффективности системы качества.

Анализ причин несоответствий и дефектов с позиции «почему?», а не «кто виноват?» принципиальный, поворотный момент в освоении нового культурного базиса. С него начинается превращение работников в сотрудников, т. е. в людей, заинтересованно делающих общее дело.

Несоответствия следует ранжировать по степени их влияния на восприятие (качество) обслуживания. Если дефект рассматривать как крайнюю форму несоответствия, получается следующая единая классификация несоответствий — отклонений качества:

• — грубые (дефекты обслуживания);
• — критические (т.е. близкие по значимости к дефектам обслуживания);
• — значительные;
• — малозначительные;
• — косметические.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др.

Анализ причин несоответствий должен предусматривать:

• — установление причин. Если однозначное установление причин невозможно, то необходимо выявление альтернативных вариантов или возможных их комбинаций;
• — локализацию (адресную привязку) причин в организационной структуре по месту их возникновения и уровню управления (служба, подразделение, уровень принятия решения).

Предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Частота периодических проверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем сертификации системы качества. Персонал, проводящий аудит, должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым оттого подразделения, которое он проверяет.

Выходной контроль качества включает и контроль над качеством работы сбытовых посредников предприятия. В основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом товаров и услуг (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Система управления сбытом.

Стратегия выбора структуры канала распределения предполагает применение предприятием системы сбыта непосредственно потребителю (горизонтальный канал нулевого уровня) либо через посредников (вертикальные многоуровневые каналы).

Предприятия, выбирая те или иные сбытовые каналы, обычно не ограничиваются одним вариантом. Как правило, собственный горизонтальный канал сбыта используется корпоративными сетями наряду и с другими сбытовыми каналами.

Прибегая к организации распределения, предприятие должно иметь достаточный уровень прибыли, необходимый для покрытия издержек по выплате комиссионного вознаграждения посредникам, а также располагать вертикальной маркетинговой системой сбыта с четко определенной структурой покупателей.

При выборе канала сбыта предлагается следующая методика (рис. 5.4).

Сначала устанавливаются каналы сбыта в целях достижения максимальной ширины охвата территориального рынка и глубины проникновения в его составляющие сегменты. Затем проводится.

Рис. 5.4. Схема процесса модификации каналов распределения и сбыта.

анализ эффективности его работы, и делаются необходимые изменения по улучшению его работы.

Достижение эффективности на начальной стадии требует того, чтобы сбыт услуг шел по каналу, который в первую очередь обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов в процессе подтверждения заказов.

По мере освоения рынка и признания предприятия управление качеством сбытового аппарата достигается переключением на другой канал сбыта, лучше приспособленный для обслуживания уже завоеванного сегмента рынка при более низких издержках. Тот же динамичный принцип переключения каналов используется для комбинирования каналов при наличии нескольких посредников. На первоначальном этапе предприятию целесообразно привлекать посреднические фирмы и организации, работающие на ограниченное число неконкурирующих поставщиков. Со временем предприятие может постепенно переходить к привлечению оптовых посреднических фирм, которые предлагают больший объем реализации на рынке.

Создание стратегии качества целесообразно проводить в следующей последовательности.

1-й этап. Принятие решения о создании стратегии качества

Первый шаг в создании стратегии качества — принятие руководством официального решения о ее создании. Такое решение может быть оформлено в виде приказа, в соответствии с которым:

• — определяется политика предприятия в области качества;
• — назначается представитель руководства, ответственный за создание и функционирование системы качества;
• — формируется служба качества (стандартизации), как правило, в составе отдела маркетинга;
• — устанавливаются основные этапы, исполнители и сроки разработки и внедрения системы качества.
• 2- й этап. Разработка плана-графика создания стратегии качества

Во исполнение решения руководства разрабатывается планграфик, в котором предусматривается выполнение следующих работ:

• — определение функций и задач элементов стратегии качества с учетом рекомендаций отраслевых стандартов и особенностей предприятия;
• — определение состава структурных подразделений, которые должны выполнять функции в стратегии качества;
• — разработка структурной и функциональной схем программы повышения качества;
• — определение состава и разработка нормативных документов стратегии качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»;
• — внедрение стратегии качества;
• — обеспечение функционирования стратегии качества;
• — проверки стратегии качества;
• — совершенствование стратегии качества;
• — организация работы кружков качества.
• 3- й этап. Определение функций и задач элементов стратегии качества

На этой стадии сначала нужно провести тщательный анализ процесса создания услуги в гостинице и представить его в виде подробного перечня этапов работ.

Для организации эффективного управления качеством перечень этапов предоставления услуги должен быть в достаточной степени детализирован, чтобы ни один из них не остался без воздействия системы качества. Такой детальный перечень этапов включает в себя:

• 1. Определение потребностей рынка в данной услуге.
• 2. Разработку технологических процессов предоставления обслуживания по соответствующему стандарту качества, определение потребности в дополнительном технологическом оборудовании.
• 3. Нормирование труда, обеспечивающее необходимый стандарт качества.
• 4. Подготовку персонала к процессу предоставления услуг.
• 5. Обеспечение производства услуг комплектом необходимой документации.
• 6. Организацию снабжения расходными материалами и необходимым сырьем.
• 7. Подготовку технологического оборудования, инструмента, приспособлений и оснастки.
• 8. Экспериментальное предоставление услуги, операционный контроль качества, пробный маркетинг.
• 9. Полное внедрение услуги на предприятии.

Исходя из варианта производственного процесса, определяется базовая модель стратегии качества для предприятия в соответствии с отраслевым стандартом.

Затем в соответствии с рекомендациями существующего стандарта, а также специфики гостиничного предприятия определяется перечень функций и задач (элементов) стратегии качества. Этот перечень может включать дополнительные элементы внутрифирменного стандарта, который, как правило, должен быть выше отраслевого.

4- й этап. Определение состава структурных подразделений

После определения этапов создания услуг и функций (элементов) стратегии качества нужно определить структурные подразделения, которые будут выполнять эти функции.

Для этого необходимо проанализировать функции существующих подразделений и сравнить их с перечнем функций, принятым для создаваемой стратегии качества с учетом требований отраслевого стандарта.

В результате устанавливаются исполнители каждой функции и каждому исполнителю его новые функции официально включаются в функциональные обязанности.

В состав исполнителей, кроме подразделений службы качества, входят, как правило, сервисные подразделения, обеспечивающие предоставление услуг.

После определения исполнителей и их функций стратегии качества обретают вполне конкретное очертание, которое может быть представлено на двух схемах: структурной и функциональной.

5- й этап. Разработка структурной и функциональной схем стратегии качества

Структурная схема стратегии качества строится на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать «устройство» стратегии — состав и взаимосвязь всех структурных подразделений в системе качества и ее управляющее ядро. Как правило, в разработку и реализацию стратегии включаются производственные подразделения, отдел маркетинга с функциями контроля и управления качеством, выполняющий также задачи координации и методического руководства работой по качеству, другие подразделения гостиничного предприятия.

В отличие от структурной схемы, показывающей «устройство» системы качества, построение функциональной схемы позволяет наглядно представить «работу» системы качества — процесс управления качеством.

При разработке функциональной схемы необходимо учитывать следующие этапы: политику и планирование качества, организацию работ, обучение и мотивацию персонала, контроль качества, информацию, разработку мероприятий, принятие решений и внедрение их в процесс предоставления услуг.

Конкретным наполнением этих функций будут как раз те виды работ (элементы системы качества), которые были определены с учетом рекомендаций стандартов отраслевого стандарта.

При этом для каждой функции на схеме целесообразно указать структурные подразделения, которые будут их выполнять на всех этапах производства и предоставления услуги. Например, функцию контроля качества на этапе разработки будут выполнять экспертная комиссия, а на этапе предоставления — производственное сервисное подразделение гостиницы, а также служба качества, осуществляющая общий контроль над качеством и соблюдением технологической дисциплины.

Целесообразность разработки такой схемы заключается не только в наглядном представлении «работы» системы качества, но также и в том, что она позволяет выявить и устранить возможные пробелы при организации этой деятельности, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей. В дальнейшем это позволит обеспечить четкое функционирование системы качества.

При определении исполнителей отдельных функций нужно иметь в виду, что подразделения в гостинице, как правило, выполняют несколько функций и не только в системе качества, но и непосредственно в производственном процессе и других системах. Так, например, такие подразделения, как инженерная служба, отдел снабжения, решают производственные задачи, выполняют контрольные и информационные функции, участвуют в разработке мероприятий по качеству. Поэтому на функциональной схеме одни и те же структуры могут повторяться в качестве исполнителей разных функций.

6-й этап. Определение состава и разработка нормативных документов стратегии качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»

После определения состава и взаимосвязи структурных подразделений и их функций в системе качества следующий этап — определение состава нормативно-методических документов системы качества. Для этого подразделению управления качеством и стандартизацией необходимо рассмотреть состав всей имеющейся на предприятии нормативной документации и определить те документы, которые служат для выполнения соответствующих функций.

Наибольшее количество документов, как правило, требуется для проведения операционного контроля в производственном процессе.

Среди этих документов будут и действующие, и те, которые нужно будет разработать дополнительно. Не исключено также, что может потребоваться доработка, объединение или отмена некоторых действующих документов.

Состав основных документов будет включать:

I. «Паспорт гостиницы».

Внутригостиничный (корпоративный) стандарт — описание технических характеристик гостиницы на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ. В случае если характеристики объекта не соответствуют стандарту, должны быть предприняты необходимые строительно-ремонтные работы, дооснащение гостиницы необходимым оборудованием, чтобы внутригостиничный стандарт соответствовал или превышал отраслевой.

Дополнительно в «Паспорт гостиницы» целесообразно включить:

• — описание сферы применения и статус «Паспорта гостиницы»;
• — краткую характеристику предприятия и предоставляемых им услуг.

II. «Руководство по качеству».

Описание функциональных производственных задач каждого подразделения, состава должностей и выполняемых функций в соответствии с квалификационными требованиями (профессиональные стандарты) к основным должностям работников. Должностные инструкции, трудовые соглашения, приказы внутреннего распорядка, рабочих смен, отпусков и т. д. Установление норм выработки труда работников по основным рабочим профессиям (горничные, уборщицы, работницы прачечной, химчистки, официанты, повара, посудомойки и т. д.).

После определения состава и состояния документации стратегии качества начинается разработка самих этих документов, в которых должны быть изложены методы выполнения функций и задач в системе качества.

Для этого службе качества потребуется составить, утвердить у руководства и отслеживать план-график разработки конкретных документов с указанием исполнителей и сроков работ. При этом нужно обратить внимание на то, чтобы исключить возможное дублирование документов, разрабатываемых разными исполнителями.

Дополнительно в «Руководство по качеству» целесообразно включить:

• — описание сферы применения и статус «Руководства по качеству»;
• — политику предприятия в области качества;
• — краткое описание структуры трехуровневого управления предприятия с указанием основных функций, полномочий и ответственности, включая и управление качеством.

«Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству», как правило, служат не только для внутреннего использования, но и для представления совету директоров, акционерам, а также при проверках системы качества.

Все это позволит внедрить отраслевой стандарт в деятельность предприятия и облегчит работу при проверках системы качества, а также и при ее сертификации на соответствие стандартам.

7-й этап. Проверка реализации стратегии качества

После разработки новой или доработки существующей стратегии качества необходимо проверить ее функционирование и, если потребуется, провести ее корректировку. Для этого проводятся внутренние проверки стратегии качества. При этом проверяется:

• — все ли этапы предоставления услуг охвачены воздействием стратегии качества;
• — достаточно ли предусмотрено в системе функций для обеспечения качества услуг;
• — определены ли исполнители всех функций стратегии качества;
• — имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они документально;
• — выполняются ли функции на рабочих местах; нуждаются ли в корректировке структура, функции и документация стратегии качества.

По результатам проверок, как правило, проводится корректировка системы, с тем, чтобы устранить выявленные недостатки для обеспечения ее четкого функционирования.

Само собой разумеется, что решение проблем качества будет зависеть не только от того, как разработана стратегия качества, но и оттого, как она функционирует, т. е. как выполняются на практике функции и задачи системы всеми ее участниками — от руководства до рядового исполнителя.

8-й этап. Обеспечение функционирования стратегии качества

Функционирование стратегии качества — это выполнение руководством и всеми подразделениями гостиничного предприятия своих функций и задач в целях обеспечения качества услуг. В этом состоит содержательная сторона деятельности системы, т. е. то, для чего она предназначена.

При этом в реализации функций стратегии качества в той или иной мере участвуют практически все подразделения предприятия, каждое из которых решает свои задачи.

В связи с этим возникает необходимость выполнения вспомогательных задач для «обслуживания» самой стратегии качества. К таким задачам относятся: проведение внутренних проверок и совершенствование системы, координация и методическое обеспечение работ подразделений в системе качества, организация деятельности кружков качества, а также — сертификация услуг.

Весомость содержательной деятельности по отношению к деятельности по «обслуживанию» самой системы показывает, насколько рационально организована система качества. Поэтому следует опасаться чрезмерного разрастания вспомогательной деятельности. В социологии это явление известно как «вырождение бюрократии», когда какая-либо система замыкается на самообслуживании, в ущерб выполнению тех функций, для которых она была создана.

Возглавлять реализацию стратегии качества и отвечать за ее эффективное функционирование должен представитель руководства предприятия. Как правило, ему непосредственно подчиняется служба качества, являющаяся центральной частью системы качества и объединяющая функции управления качеством и стандартизацией.

9-й этап. Проверки стратегии качества

Проверки функционирования стратегии качества могут проводиться самим предприятием или административным органом.

Внутренние проверки действующей стратегии качества необходимы руководству предприятия для того, чтобы постоянно оценивать ее эффективность и принимать меры для ее совершенствования.

Для проведения внутренних проверок на предприятиях разрабатывается нормативно-методический документ (стандарт, инструкция) и составляется план проведения проверок, обычно на год.

Для каждой проверки предусматривается инспекционная группа (комиссия), как правило, под руководством работника службы качества (аудитора) с участием квалифицированных специалистов. Для объективности проверок к ним привлекаются специалисты, непосредственно не занятые в проверяемой деятельности.

Комиссия может проверять как выполнение функций (элементов) системы качества, так и отдельных нормативных документов.

Для проведения проверки составляется программа (чек-лист), где указывается основание для проверки, проверяемое подразделение, содержание проверки, а также нормативные документы.

В процессе проверки особое внимание обращается на следующие вопросы:

• — качество и постоянство предоставляемых услуг;
• — внедрение системы качества, наличие и оформление «Паспорта гостиницы» и «Руководства по качеству», наличие сертификатов на предоставление услуг и их соответствие отраслевым стандартам;
• — организацию и контроль внедрения новых видов услуг;
• — характеристику поставщиков, расходных материалов субподрядчиков и входной контроль расходных материалов и покупных изделий, продовольственного сырья;
• — уровень технологического обеспечения производства услуг;
• — наличие в подразделениях описания необходимых технологических процессов и других нормативных документов по вопросам качества;
• — операционный контроль производства услуг и приемка готовой продукции (готовность номеров к заселению, соответствие блюд принятым стандартам и т. д.).

Оцениваются также общие условия труда: освещенность, порядок и чистота на рабочих местах.

После проверки составляется акт (отчет), в котором дается оценка реализации стратегии качества на соответствие отраслевому стандарту, и приводятся предложения по улучшению работы. Для устранения недостатков в акте устанавливаются сроки и исполнители работ. Акт утверждается руководством предприятия и рассылается всем заинтересованным подразделениям.

Контроль над устранением недостатков ведется службой качества.

10-й этап. Совершенствование стратегии качества

Как мы уже говорили, стратегия качества — это совокупность структур и их функций, которые они выполняют установленными методами в целях обеспечения качества продукции и услуг.

Но структуры, функции и методы не есть что-то раз и навсегда установленное после разработки системы качества. Они изменяются в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий, в том числе в связи с новыми достижениями в области технологии производства и организации работ. Необходимость изменений выявляется при проведении внутренних проверок системы качества.

Совершенствование стратегии качества, как правило, предусматривает:

• — проведение изменений в организации работ;
• — внедрение более эффективных и технологичных методов организации обслуживания;
• — применение новых форм и методов мотивации персонала;
• — активизацию маркетинговой и рекламной деятельности;
• — развитие сферы услуг;
• — более тесное сотрудничество с поставщиками материалов, сырья и оборудования;
• — корректировку нормативных документов системы качества «Паспорта гостиницы» и «Руководства по качеству».

Организует и координирует эту работу служба управления качеством. При этом надо иметь в виду, что факт проведения этой работы легко проверяется по частоте внесения изменений в документы системы качества.

Совершенствование стратегии качества по результатам внутренних проверок и самооценки предприятия — непременное условие эффективного функционирования системы в изменяющихся условиях.

11-й этап. Организация работы кружков качества

Среди специалистов существует мнение, что хотя истоки кружков качества зародились в США в форме групп бездефектного труда, там это не привело к их дальнейшему развитию. В бывшем СССР кружки качества появились в 30-е годы, однако впоследствии и они были преданы забвению. Цельная концепция кружков качества впервые была предложена японским профессором К. Исикава в 1962 г., и сначала именно в Японии они получили широкое распространение. В США первые кружки были организованы уже с учетом японского опыта: на фирме «Локхид» в 1974 г., позже они появились и в гостиницах.

Несмотря на добровольный характер и инициативу «снизу», создание таких кружков на фирмах не пущено на самотек, а координируется и стимулируется администрацией и профсоюзами. В целом в японской промышленности в 70—80-х годах насчитывалось около 1 млн таких кружков, в которых работало около 10 млн человек. Их деятельность приносит фирмам значительный экономический эффект, несмотря на то, что далеко не все предложения внедряются в производство, хотя все они оплачиваются администрацией.

В наших условиях кружки качества могут быть использованы для решения комплексных задач повышения качества услуг в гостиницах. Но для организации работы кружков качества в гостиничном предприятии необходимо создать условия, при которых персонал был бы заинтересован участвовать в их работе. При этом службе качества необходимо составить перечень проблем, рекомендуемых для решения в таких целевых кружках, проводить серию совещаний, чтобы инициировать их создание. После этого нужно выпустить приказ по созданию и организации работы нескольких кружков в различных сервисных подразделениях гостиницы с указанием сумм вознаграждения для стимулирования решения проблем повышения качества.

Это, конечно, не исключает создания таких кружков по «классическому» образцу, снизу, по инициативе самих работников для решения текущих проблем непосредственно на рабочих местах. Более того, такая инициатива должна поощряться администрацией, а служба качества должна заниматься координацией и учетом работы таких кружков.

Порядок организации и работы кружков качества, права и обязанности администрации и работников по внедрению поданных предложений, а также моральное и материальное поощрение членов кружков качества целесообразно изложить и утвердить в специальном «Положении о кружках качества». Такое «Положение» должно быть согласовано с профсоюзом, так как работа кружков качества связана с выделением рабочего времени, предоставлением помещений, оборудования, охраной труда, а также — вознаграждением за поданные предложения.