Анализ влияния интенсивных факторов на структуры предприятия

На необходимость изменения структур организации существенное влияние оказывают интенсивные факторы. Проведем краткий анализ этого влияния.

1. Текущий этап ЖЦ организации накладывает определенные ограничения на ее структуры. Как известно, любая организация проходит некоторую череду этапов ЖЦ. Рассмотрим четыре укрупненных этапа ЖЦ организации с точки зрения рационализации ее структур.

Этап зарождения связан с обработкой большого объема информации о рынках, потребностях населения, определением своей, пока потенциальной, ниши на рынке, формированием инновационной идеи. Для решения таких задач и в таких условиях более всего подходят низкие организационные системы. Они гибки, обладают быстрой реакцией и способны минимизировать упущенную выгоду, которая формируется внешней средой организации.

Этап роста характеризуется постепенным завоеванием рынков сбыта, наращиванием объемов производства, выходом на стабильный режим работы. В этот период происходит более четкое деление функций по горизонтали, появляются специалисты-управленцы, специализированные функциональные подразделения, что делает организационные структуры все более формальными. Растет количество уровней в управленческой иерархии.

Этап зрелости предполагает выход организации на стабильный режим работы, когда определились объемы производства, рыночные ниши, в которых организация работает. На первое место выходит проблема минимизации производственных издержек. Эту проблему лучше решают высокие иерархические структуры, способные минимизировать нецелевое использование ресурсов организации, получить экономию на масштабе.

Этап упадка связан с необходимостью выживания организации. Такое выживание возможно при экономии всех видов ресурсов организации, жесткой дисциплине (что предполагает авторитарный стиль руководства), четком исполнении распоряжений руководства. В этот период руководство должно выдвинуть новую инновационную идею и с минимальными издержками претворить ее в жизнь. Такой режим работы лучше всего реализуется низкими иерархическими структурами с жесткими линейными связями (примитивные структуры).

Таким образом, мы видим, что в процессе своей жизнедеятельности организация в целях сохранения эффективности должна изменять свои структуры. Процесс таких изменений связан с текущим этапом ЖЦ фирмы.

2. Уровень инновационности, характерный для организации, во многом определяет ее структуру. Эта связь, видимо, существенно более жесткая, детерминированная, чем принято считать.

Низкие горизонтальные организационные структуры обладают развитыми горизонтальными связями, которые облегчают обмен информацией между руководителями одного иерархического уровня, что обеспечивает возможность обработки больших объемов информации, идущей из внешней среды либо генерируемой внутри организации. Большой объем перерабатываемой информации предоставляет существенный выбор вновь открывающихся возможностей, позволяет своевременно предпринять определенные меры по смягчению угроз, исходящих извне. Таким образом, организацией минимизируется упущенная выгода, она способна быстро найти и реализовать новшество, г. е. низкие организационные структуры по характеру реакции на новшества могут быть отнесены к инновационным структурам. Для организаций этого типа характерен дух предпринимательства.

Организации предпринимательского типа характеризуются высокой самостоятельностью и широкой зоной ответственности и полномочий руководителей. При этом, конечно, их ответственность за результаты хозяйственной деятельности также велика. Только в таких условиях в организации возможен предпринимательский стиль деятельности в отличие от широко распространенного приростного стиля, направленного на минимизацию отклонений от стандартного поведения руководителя как внутри предприятия, так и в отношениях с поставщиками, потребителями и смежниками. Приростный стиль функционирования характерен для высоких иерархических систем, работающих в стабильных внешних условиях.

Высокие многоуровневые организационные структуры инертны, управленческие решения принимаются относительно медленно, существует необходимость в координации работы подразделений одного иерархического уровня. Такие структуры не способны к обработке больших объемов информации, однако они обладают другим достоинством — способностью минимизировать производственные издержки. Инновационный стиль работы для таких структур не приемлем.

В работе [16, с. 351] приводится анализ характеристик предприятий предпринимательского и приростного типов. Дополним эти данные и сведем их в табл. 7.1.

Сравнительные характеристики предприятий приростного и предпринимательского типов.

Представленные данные свидетельствуют о том, что, низкие организационные структуры управления присущи инновационным предприятиям. Высоким иерархическим структурам инновационность чужда — они хорошо функционируют в стабильных условиях.

3. Характер структур организации, по всей видимости, сильно связан с уровнем корпоративной культуры, творческим потенциалом работников фирмы, их мотивированностью и способностью к самообучению и самоорганизации. Мотивированность индивидуума к самообучению, самоорганизации в производственном процессе возникает и развивается только в том случае, если свобода его производственной деятельности не ограничена жесткими режимными, контрольными рамками. Человек должен чувствовать себя хозяином на своем рабочем месте, т. е. обладать чувством собственности в производственных условиях. Формирование таких условий деятельности работника является важнейшей проблемой современного предприятия, действующего в нестабильном, динамичном окружении. При этом речь не идет о полной бесконтрольности деятельности сотрудника.

Перед ним ставится целевая установка, ему делегируются необходимые права и полномочия. Но контролируются лишь результаты и сроки их получения. В этих условиях работник вынужден самосовершенствоваться, самообучаться, организовывать свою производственную деятельность. Принято считать, что такой процесс возможен лишь при внешнем вознаграждении, соответствующем представлению работника о справедливом его объеме и качестве. Однако видный американский ученый Питер М. Сенге (Peter М. Senge) [27, с. 118), считает, что врожденное человеческое любопытство и желание экспериментировать формирует такой мощный внутренний стимул для работы над улучшениями, который никогда не сможет сравняться со стимулом, возникающим в результате получения внешних вознаграждений. Видимо, в реальной жизни оба эти фактора «работают» совместно, дополняя друг друга. Таким образом, адекватной структурой организации будет та, которая хотя бы не будет мешать формированию и устойчивому действию внутренних стимулов человека-работника.

Такой режим работы и механизм мотивации характерен для децентрализованных низких органистических структур. Наглядным примером являются подразделения IBM в «силиконовой долине» США. Основным элементом в структуре такого подразделения является конкретный исполнитель, разработчик. Его непосредственный руководитель, менеджер, является, по сути, «инфраструктурой» этого разработчика, помогающей ему в его деятельности, обеспечивающим элементом. Такой работник имеет возможность напрямую обратиться к высшему руководителю компании, что также характеризует высокий уровень децентрализации.

Питер Дракер утверждал [11], что необходимость организации процесса перемен также требует высокой степени децентрализации. Организация должна иметь такую структуру, в которой решения принимаются быстро. Эти решения должны быть основаны на тесных связях с результативностью, рынком, технологией. Так как конкурентоспособность современной организации базируется на коллективном знании ее сотрудников, она не может быть организацией лишь начальников и подчиненных. Она должна быть организована как команда. Для такой формы организации характерны низкие децентрализованные структуры.

Высокие иерархические структуры используются в основном в массовом и крупносерийном производстве, предполагают существенный уровень централизации властных полномочий, жесткую вертикальную иерархию, узкую компетенцию работников, в том числе управленцев. Чем уже специализация, тем меньший объем знаний требуется индивиду для выполнения своей производственной функции. Оператор на поточной линии, выполняющий лишь одну конкретную операцию, вряд ли мотивирован к самостоятельному изучению всего производственного процесса. Такой работник часто перестает чувствовать связь своей деятельности с конечным результатом, а, следовательно, находясь в жестких рамках ограничений, не может чувствовать себя хозяином на своем рабочем месте, т. е. мотивация к эффективному труду снижается.

Изложенное выше позволяет прийти к выводу о том, что высокому уроню самоорганизации, самообучения, культуры предприятия соответствуют низкие децентрализованные структуры.