Исследование систем мотивации персонала в салоне красоты «Glamour» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

ВВЕДЕНИЕ.

Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. В результате в мире бизнеса наиболее жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Работники должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии.

За последние годы работник превратился из досадной, но необходимой статьи расходов в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности — как особый вид инвестиций. Управление персоналом приобретает всё более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Главная цель любого предприятия — это получение прибыли, а прибыль не может быть без участия персонала. Для обеспечения своего успешного функционирования, предприятие должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в его распоряжении, так, чтобы они реализовывали стратегию и выполняли задачи, поставленные перед организацией.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Чтобы воспитать сплоченный коллектив единомышленников, грамотно построить работу сотрудников, вселить в них уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала желание работать с полной отдачей, руководителю необходимо превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника. Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы — принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Проблема исследования заключается в том, что каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному руководителю выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или что вызывают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, представляется, что исследование методологических и практических аспектов мотивации труда персонала, а также стиля и методов управления кадрами в салоне красоты «Glamour» является актуальным и требует своего рассмотрения и изучения.

Объектом исследования является салон красоты «Glamour».

Предметом исследования в данной работе является процесс решения проблемы повышения мотивация персонала в условиях сервисной деятельности.

Целью данной курсовой работы является исследование систем мотивации персонала в салоне красоты «Glamour» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

· дать характеристику основных методов мотивации;

· изучить современные подходы к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций;

· рассмотреть мотивацию как экономическую поддержку персонала;

· выявить сущность и механизм мотивации в организациях;

· раскрыть особенности управления мотивацией персонала на примере салона красоты «Glamour»;

· разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в салоне красоты «Glamour».

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: диалектика, научная абстракция, анализ и синтез, индукция и дедукция, методы исторического и логического познания, метод качественного и количественного анализа, экономическое моделирование.

Информационной базой послужили периодическая печать, информационные ресурсы Интернет-порталов.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные мероприятия на основе проведенного анализа и выработки предложений позволяют повысить мотивацию персонала, что может быть использовано для повышения конкурентоспособности организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Сущность и значение мотивации персонала организации.

мотивация персонал кадровый Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

· процесса мотивации в организациях;

· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а мо. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело — важная характеристика деятельности. Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т. е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако, не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. mоtif — побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру — это задача менеджера.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль».

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином» и самостоятельно вести свой бизнес.

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии, один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т. д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т. д.

2. Целенаправленное поведение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей — понятие, отражающее позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

1. Первый этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

2. Второй этап — поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

3. Третий этап — определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

4. Четвертый этап — осуществление действия, т. е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

5. Пятый этап — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6. Шестой этап — устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

1.2 Основные методы мотивации персонала организации.

В менеджменте существует множество методов мотивации персонала, такие как материальные и нематериальные.

Материальные методы мотивации персонала:

1. Справедливое денежное вознаграждение. Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

Система финансового мотивирования является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент — по своему желанию.

2. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

3. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2−3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемого сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

4. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

5. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

6. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Нематериальные методы мотивации персонала:

1. Наделение полномочиями и ответственностью. Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела или подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

2. Пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначные средства для измерения интереса к работе не существуют, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т. п.

3. Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

4. Формирование преданности организации. Она состоит из трех компонентов:

· осознание целей и ценностей компании;

· желание принадлежать организации;

· желание прилагать усилия на благо организации.

5. Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6. Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Стоит отметить, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала .

В общем, в российском менеджменте методы мотивирования персонала делятся на материальные и нематериальные. Материальные — справедливое денежное вознаграждение, повышение оплаты труда, квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет, «премии-призы», процент от выручки и другие бонусы. Однако финансовые мотиваторы работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию. К нематериальным мотиваторам относятся: наделение полномочиями и ответственностью, пробуждение интереса к работе, возможность персонального роста, формирование преданности организации, формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

Таким образом, мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА САЛОНА КРАСОТЫ «GLAMOUR».

2.1 Общая характеристика салона красоты «Glamour».

Салон красоты «Glamour» был основан в 2010 году в городе Гае. Было выкуплено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. В ходе исследования выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя «продукции» салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты — это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению директора салона, оптимальный штат сотрудников — четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник.

Режим работы мастеров — недельная смена.

В настоящее время в ООО «Glamour» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

· 8 парикмахеров;

· 2 мастера маникюра и педикюра;

· косметолог;

· массажист;

· администратор;

· уборщица;

· охранник.

Деятельность салона «Glamour» ориентирована на жителей города Гая со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Glamour» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

· парикмахерские услуги;

· маникюр, педикюр;

· косметология;

· массаж;

· макияж;

· восковая депиляция;

· солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Glamour» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

· общие положения;

· порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

· основные обязанности администрации;

· рабочее время и его использование;

· поощрения за успехи в работе;

· ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Glamour» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда — материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Glamour» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

2.2 Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты «Glamour».

Салон красоты — общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Glamour» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты «Glamour» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. В силу такого положения для директора салона красоты «Glamour» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Так как организационная структура салона красоты «Glamour» линейная и она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Рисунок 1 — Структура управления салона красоты «Glamour».

Во главе салона красоты «Glamour» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он заключает договора, в том числе по найму работников, а так же издает обязательные для исполнения приказы и распоряжения всеми работниками салона. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т. д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи — встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

· не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка;

· докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству;

· давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала;

· проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки;

· осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ;

· вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

· записывать предварительные заказы в книге учетов;

· приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;

· усаживать клиентов;

· разговаривать с гостями, которые ждут;

· отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;

· справляться у посетителей о качестве обслуживания;

· организует учет поступающих денежных средств;

· принимать жалобы со стороны посетителей;

· объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;

· сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

· сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

· в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

· составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий.

несчастных случаев;

· сообщать о происшествии в полицию;

· следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

Все эти принципы, которым должен следовать администратор влекут налаженную работу салона красоты «Glamour», а так же увеличивает круг посетителей и процветание предприятия.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

В обязанности парикмахера входит:

· выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;

· осуществление завивки и укладки волос, выполняемых химическим и электрическим способом;

· выполнение вечерних и свадебных причесок;

· окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

· маникюр (классический, французский, худ. маникюр);

· наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей;

· лечение, реставрация и дизайн ногтей;

· педикюр аппаратный;

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности косметолога входит:

· восковая депиляция;

· бикини-дизайн;

· пирсинг, прокалывание ушей;

· оформление и окрашивание бровей и ресниц;

· наращивание ресниц;

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит:

· интенсивный массаж талии и линии бедер;

· лечебный массаж осанки;

· массаж стоп и кистей рук;

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

2.3 Оценка степени удовлетворенности персонала и выявление основополагающих ценностей.

Важный фактор производительности предприятия — удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80−90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30−40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. И те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов — анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем.

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

· половозрастной, социально-демографический и профессионально — квалификационный состав работников организации;

· их мотивационно-психологические установки;

· политику вознаграждения за труд;

· долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

· 80% работников салона красоты — женщины, 20% - мужчины;

· работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет — 37%;

· 69% работников салона красоты МЛАДА семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное — 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее — 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы — 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала — проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.

Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой — это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

В целом в коллективе салона красоты «Glamour» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Таким образом, салон красоты — это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению директора салона, оптимальный штат сотрудников — четыре парикмахера, косметолог, мастер маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник.

Деятельность салона «Glamour» ориентирована на жителей города Гая со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Важный фактор производительности предприятия — удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «GLAMOUR».

3.1 Повышение мотивации сотрудников салона красоты «Glamour».

Идеальное место работы — это такое место работы, где сотруднику предоставляют полномочия и обеспечивают его или ее руководством, когда требуется, и где воздерживаются от ненужного микроменеджмента. Где сотрудники чувствуют, что вносят существенный вклад в значимые цели компании или организации. Идеальное место работы обеспечивает сотрудника такой компенсацией труда и такими преимуществами, которые способны удовлетворить потребности сотрудника и поддерживать в нем высокую степень лояльности к организации в долгосрочном плане.

Если вам не известна степень отношения или уровень энтузиазма сотрудников к работе, вам не удастся поправить состояние вещей или повысить производительность. Хорошее отношение или высокий уровень энтузиазма к работе означает более высокую производительность, которая далее выражается в улучшенных финансовых результатах. Неудовлетворенные работой сотрудники чаще пропускают и выполняют работу плохо.

Получить представление об уровне энтузиазма или степени отношения сотрудников к работе можно посредством опроса удовлетворенности сотрудников. Проведя опрос, вы поймете, как сотрудники себя чувствуют, при условии, что они верят в то, что их честное мнение повлечет за собой соответствующие изменения в лучшую сторону. Опасность проведения опроса удовлетворенности сотрудников состоит в том, что, если вы не произведете никаких изменений там, где они необходимы, отношение сотрудников к работе может еще больше ухудшиться.

Представьте, например, что один из результатов опроса показал, что ваши сотрудники считают, что стиль вашего управления препятствует им эффективно и качественно выполнять работу. Захотели бы вы изменить стиль вашего управления и более активно делегировать полномочия сотрудникам?

Если вы не готовы меняться, то, проведя опрос, вы напрасно потратите время и деньги. Если вы готовы принять мнения сотрудников, опрос может вывести вашу организацию на новые высоты и привести к существенному улучшению отношения сотрудников к работе.

Вот несколько вопросов, которые могут многое раскрыть о степени удовлетворенности сотрудников:

1. Считаете ли вы, что управление прислушивается к вашим идеям относительно того, как лучше всего выполнить задачи?

2. Есть ли заметная связь между тем, насколько хорошо вы выполняете вашу работу, и вашей денежной компенсацией?

3. Часто ли у вас складывается впечатление, что вы бы могли справиться с работой лучше, если на вашем пути не стояло руководство?

4. Считаете ли вы, что, получив задание, вы получаете полномочия по выполнению задания?

5. Считаете ли вы, что организация поощряет и вознаграждает инновационное или «нестандартное» мышление?

6. Достаточно ли в организации программ признания, которые формально признают отличительные результаты работы сотрудников?

Эффективный опрос удовлетворения сотрудников не должен быть слишком длинным; чтобы узнать необходимое, вам достаточно иметь в вопроснике 20−40 вопросов. Независимо от выбора вопросов, будь то вопросы, требующие ответа «да» или «нет», или вопросы, требующие от респондента отметить одну из цифр по шкале от 1 до 5 (где 5 означает полное согласие, а 1 полное несогласие с предложенным утверждением), после опроса, вам необходимо собрать все результаты и ввести их в базу данных, которая позволит проанализировать результаты и преобразовать их в столбчатые и другие графики, которые облегчат понимание полученных результатов.