Сущность и характерные особенности решений

Основные понятия

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения о выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха, распределении бюджета т. п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производятся эмпирически: путем логического мышления и интуиции.

В то же время человек готовит или принимает различные решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность прежде всего характеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так и организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений. Очевидно, что принятие решений руководителем не может осуществляться только эмпирически; в основу таких решений должны быть положены научные подходы и методы.

В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо — индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, — групповое ЛПР. Поскольку в управленческой практике чаще используется термин «руководитель», то в данной публикации, особенно когда речь будет вестись о практических вопросах управления, этот термин будет использоваться чаще, чем более научный термин «ЛПР». Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении, по сути, являются однотипными понятиями.

В роли лица, принимающего решение, — человек, который в процессе управления может принимать решения, последствия которых затрагивают интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решений могут привести к большим негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Поэтому вполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности.

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле. В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил. В этой связи, например, говорят: «Руководитель принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

В широком смысле принятие решения — это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. Именно в таком широком смысле этот термин будет использоваться в данной книге. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

К мудрой сове пришел за советом носорог. У него был очень печальный вид, и сова спросила: «Что случилось?» «Я влюбился в бабочку, — ответил носорог, — но не знаю, как ей сказать об этом, ведь она все время порхает над землей». Сова немного подумала и сказала: «Я знаю как решить твою проблему. Тебе следует научиться летать». Носорог долго благодарил сову и ушел полный надежд. Но через несколько дней он вернулся к сове таким же печальным. «В чем дело, — удивилась сова, — разве мой совет не помог?» «Большое спасибо тебе, сова, за совет, — ответил носорог, только я хотел бы теперь узнать, как мне научиться летать?» «Сожалею, — сказала сова, — но я занимаюсь вопросами стратегии, а не вопросами практической реализации».

Вопросами подготовки и принятия решений занимаются многие науки.

Представители каждого научного направления исходя из специфики рассматриваемых задачи и используемых методов дают различные определения понятию «принятие решения». Математики рассматривают принятие решения с позиций рекомендуемых ими методов и алгоритмов; социологи — с точки зрения процессов, протекающих в обществе; психологи пытаются «заглянуть в душу человека», определяя мотивы принятия того или иного решения. Экономическая составляющая присутствует практически в любом комплексном решении и касается прежде всего вопросов рационального распределения и использования ресурсов, определения рациональных объемов производства, повышения экономической эффективности отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности и др. Юристы рассматривают принятие решения с точки зрения права.

На наш взгляд, объединяет различные подходы к трактовке понятия «принятие решения» следующее определение. Принятие решения — это выбор одного курса действий, одного варианта из ряда имеющихся. Если нет вариантов, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. С этих позиций подписание руководителем документа под названием, например, «О подготовке к отопительному сезону», в котором просто «освежили» прошлогоднюю дату, не является принятием решения, хотя иногда так и называется.

Таким образом, характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение ЛПР. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение (поддержание) существующего положения, например высокой рыночной доли, производительности труда. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера.

Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования суждений при групповом ЛПР. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождение оптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях ЛПР осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения. В этом плане понятие оптимального решения будет трактоваться не так строго, как принято в математике, а как наилучшее решение для данных конкретных условий.

В системном анализе часто под оптимизацией понимают установление наилучшего соответствия между системой и ее окружением. Можно сказать, что открытая система оптимальна, если она преобразует свои входы в наиболее ценные выходы. Желательные выходы часто удобно рассматривать как цели системы: тогда говорят об оптимизации системы по отношению к ее целям [17].

Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность которых может удовлетворить ЛПР, всегда стремящееся найти оптимальный или хотя бы рациональный вариант. Однако на практике часто принимаются удовлетворительные, а не рациональные или оптимальные решения.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность, отдача, рентабельность (efficiency). Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень выполнения поставленных задач, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень выполнения поставленных задач и меньше затраты на их реализацию, хотя это не обязательно способствует достижению целей организации.

Термин «эффективность» широко используется на практике. Говорят о «технической эффективности» (например, к. п.д. какой-то машины), об «экономической эффективности» того или иного мероприятия, капитальных вложений.

Результативность, действенность (effectiveness) характеризует прежде всего выбор правильных целей, направлений действий, без чего может быть обеспечена высокая эффективность достижения неправильных целей. При этом под результативностью действий принято понимать степень соответствия их результатов интересам достижения определенной цели или совокупности целей (запланированных результатов).

В русском языке в зависимости от контекста термин «эффективность» часто используется в обобщающем смысле, не обязательно подразумевая соотнесение результата решения с затратами. Так, под эффективным управлением может пониматься как достижение поставленных целей с наименьшими затратами, так и просто достижение поставленных целей. Во многом такие смысловые неоднозначности обусловлены не совсем правильным переводом на русский язык соответствующих английских терминов. Так, рассматриваемый ниже анализ по критерию «стоимость — эффективность» правильнее было назвать анализом по критерию «стоимость — эффект».

Важной особенностью решения является целенаправленность и сознательность выбора. Бесцельный выбор, импульсивное действие исходя из вышеизложенного в данной книге не рассматриваются как решение.

Можно говорить, что, как принято в эмпирической психологии, при принятии решения используются три элемента человеческой психики: ум, чувство и воля. Ум предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход). На основе этого осуществляются генерация и анализ вариантов решений. Такое решение может быть получено как в результате осознанного поиска с расчетами и экспериментами, так и в результате подсознательного процесса мышления — интуиции. Характерной особенностью интуиции является скрытность логического вывода. Человек не может объяснить, как на основе интуиции логически получено решение.

Между тем в реальной жизни человек нередко принимает те или иные решения не на основе количественных методов, а под влиянием эмоций, импульсивно. Чувство характеризует субъективный характер принятия решения, то, что оно преломляется через призму характера и интересов ЛПР. Это находит свое отражение в предпочтениях ЛПР. Предпочтения ЛПР — это синтетическое сочетание рациональности вариантов решений и мотивов поведения ЛПР, его интересов. Предпочтение ЛПР отражает не только объективную рациональную характеристику решения, но и психологию мышления ЛПР, его понимание полезности решений.

ЛПР также должно использовать свою волю как при выборе решения, так и при его реализации. Необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения определяется тем, что ЛПР формирует решение через борьбу интересов и мнений. Очевидно, для того чтобы принятое решение было реализовано, ЛПР должно приложить много энергии, преодолеть сопротивление отдельных лиц и организаций, найти союзников.

С позиций древнегреческой мифологии ЛПР в зависимости от их характера можно подразделить на два типа.

Два типа ЛПР и характер его поведения при принятии решений:

тие решения, так же как и управление, можно рассматривать как науку и искусство в их взаимосвязи.

Научную сторону принятия решений прежде всего составляет теория принятия решений, в которой содержится система основных идей, описываются закономерности процесса принятия решений, определяются методы и технология принятия решений.

В принятии решений большую роль играет также искусство как творческая индивидуальная способность личности в определении путей решения проблем, нахождении оригинальных способов действий в сложных ситуациях. Однако искусство неповторимо и этим кардинально отличается от науки. Поэтому ориентация только на искусство принятия решений не позволяет ставить и решать вопрос о планомерном повышении эффективности решений. Только научный подход дает основу для постановки и целенаправленного решения проблемы повышения качества и эффективности решений.

Научный подход не отвергает решение, основанное на интуиции. Искусство должно дополнять научные методы, обогащать их. Рациональное использование логического мышления и интуиции человека с применением математических методов и вычислительных средств существенно повышает вероятность принятия оптимальных решений.

Выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка вариантов решений не являются полностью формализуемыми процедурами. Их выполнение может осуществить только ЛПР, обладающий как необходимым объемом знаний, так и интуицией и опытом. На результаты выполнения этих процедур влияют психологические особенности мышления человека.

В 1950 году президент японской компании «Тоэрейом» — «середнячка» в области бизнеса, известного только в Японии и выпускающего одежду из шелка, посетил одну из химических лабораторий СШ А. Ученые этой лаборатории продемонстрировали ему только что полученную нить нейлона и обрисовали перспективы использования нового материала, в том числе и при изготовлении одежды. Японский президент загорелся желанием переориентировать свою компанию на выпуск одежды из нейлона, что он и сделал, преодолев сопротивление многих членов правления компании, следующих поговорке «от добра добра не ищут». На чем основывалось принятое президентом решение? В основном на интуиции, склонности пойти на риск, но не на количественных расчетах. И неспециалисту ясно, что от лаборатории до освоенного производства долгий, тернистый путь, порой не увенчанный лаврами. Еще более принципиальный вопрос: «А как потребитель отнесется к одежде из неизвестного ему материала, который нельзя ему еще продемонстрировать?» Рассчитать можно было только ресурсы, необходимые для внедрения принципиально новой технологии. Однако решение президента данной компании оказалось правильным. Спустя пять лет объем реализации компании возрос в 10 раз, и она оказалась в числе «пионеров» освоения новых продуктов. Здесь еще надо помнить, что временной диапазон для принятия пионерских (да и не только) решений весьма ограничен. Кто, спустя, скажем, десять лет после начала производства одежды из нейлона, стал бы носить сорочки и носки, на 100% изготовленные из нейлона?

Еще пример из книги «Цель жизни» известного советского авиаконструктора А. С. Яковлева.

Один авиационный завод в годы Великой Отечественной войны был из Москвы эвакуирован в Новосибирск. Когда главные проблемы организации выпуска истребителей на новой промплощадке были решены и начались поставки истребителей фронту, из-за нового наступления немцев были прекращены поставки шасси. Вся территория завода была занята истребителями без шасси, которые из-за того, что не прошли летных испытаний, не могли быть отправлены в воинские части. Завод был под угрозой остановки. Как обычно принято при возникновении подобных проблем, была создана чрезвычайная комиссия. Некоторые члены комиссии пытались обосновать тот или иной вариант решения на основе проведения некоторых расчетов. Однако было принято решение, предложенное директором данного завода В. Н. Лисицыным (впоследствии Героем социалистического труда, заместителем председателя Госплана РСФСР, видным специалистом в области управления) и основанное исключительно на здравом смысле, других неформализуемых факторах. Им было предложено проводить летные испытания истребителей на сменных шасси и после приемки самолета военпредами демонтировать шасси. В воинские части истребители отправлялись без шасси; предполагалось, что там могли быть запасные шасси и что завод после возобновления выпуска шасси определенное их количество направит непосредственно в воинские части. Завод не был остановлен.

Данные примеры подтверждают то, что многие управленческие решения в большей мере являются искусством, нежели наукой.

В процессе принятия решений решается задача поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используются методы анализа и синтеза, индукции и дедукции.

Анализ — расчленение (мыслимое или реальное) объекта на элементы. Синтез — соединение элементов в единое целое.

На разных этапах развития управленческого мировоззрения удельный вес этих методов и их значение были различными. На одном из начальных этапов этого развития (век машин) любая организация рассматривалась как машина и считалось, что человек является частью этой машины. Полагалось, что организацию (объект управления) можно расчленить на независимые части, связи с внешней средой не рассматривались. Для понимания объекта его надо: 1) расчленить на части; 2) понять поведение каждой части; 3) объединить понимание частей в понимание целого. Как видно, в данном случае анализ преобладал над синтезом.

В эпоху появления машин (граница XIX—XX вв.) организация стала рассматриваться как социальная система, в которой человек имеет свои цели. Пришло осознание того, что любая организация является частью системы более высокого уровня, и осознание важности внешней среды организации. Отсюда вытекает необходимость исследовать три уровня целей: внешней системы, организации и ее сотрудников.

В практике управления возникло представление, что источники процветания и угроз прежде всего находятся во внешней среде и что простое суммирование результатов анализа функционирования отдельных элементов организации не дает возможности сделать правильные выводы о ее функционировании в целом. Принцип системности гласит: максимальная эффективность функционирования частей системы не приводит к максимальной эффективности системы в целом. Например, невозможно собрать наилучшую модель автомобиля из наиболее эффективных узлов и агрегатов, используемых в разных моделях автомобилей.

С точки зрения методологии исследования возникло представление о том, что, например, части исследуемой проблемы не соответствуют точно отдельным научным направлениям. Так, деление учебного заведения на факультеты и кафедры необходимо только для упорядочения и организации учебного процесса. В реальной, скажем, управленческой практике одновременно используются и экономические, и финансовые, и математические, и правовые, и другие знания. Взаимодействие решений, совместное использование знаний важнее решений частных проблем. Возникли междисциплинарные решения. Все междисциплинарные исследования имеют дело с системами (см. главу 3). Ее нельзя понять посредством только метода анализа. Ключевым моментом системного мышления является синтез. Анализ и синтез дополняют друг друга. Системное мышление предполагает: 1) идентификацию объекта как части объекта (системы) более высокого уровня (если решения принимаются на уровне подразделения, надо понять его место и роль в организации как целого, определить важнейшие взаимосвязи с другим подразделениями данной организации (системы)); 2) объяснение поведения, целей, свойств системы в целом; 3) объяснение поведения (функций) объекта исследования с точки зрения системы в целом. Как видно, синтез предшествует анализу.

Пришло осознание того, что подготовку решений нельзя основывать только на логике «причина — следствие», в которую не вписываются многие реалии нашего мира (беспочвенный поиск ответа на вопросы типа: «Что первично — курица или яйцо, желудь или дуб»?). При принятии решений стало также использоваться отношение производитель — продукт, которое снимает противоречие в ответах на поставленные выше вопросы.

Индукция предполагает ход рассуждений, направленный на получение умозаключения (общего утверждения) на основе логики от частного (отдельных фактов) к общему. Методы прецедента, аналогий, рассмотрение конкретных ситуаций в целях принятия решения представляют примеры использования метода индукции.

Дедукция — получение выводов по правилам логики, рассуждения строятся на основе некоторых аксиом, постулатов, гипотез (посылок), имеющих характер общих утверждений, из которых выводятся следствия. Если какая-то посылка истинна, то истинно и ее следствие. Приводимая ниже задача принятия решения во многом основана на использовании метода дедукции.

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (табл. 2.1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что приведенная классификация решений, как и любая классификация, использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными решениями, поскольку при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т. п. Реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Таблица 2.7.

Окончание табл. 2.1

Прокомментируем отдельные менее понятные позиции вышеприведенной классификации, не затронутые нами ранее, прежде всего с точки зрения управленческих решений.

Исходя из степени неопределенности решений выделяют различные типы задач, возникающие при принятии решений. Они будут охарактеризованы в главе, посвященной системному анализу.

Внешние решения касаются выбора вариантов, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями. В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т. п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, т. е. решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализованно в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые — многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей (см. главу 12). Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограниченны. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть направлены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями.

Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3—5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические — преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.

Программируемые решения направлены на сильно структурированные, как правило, стандартные проблемы. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Обычно число возможных вариантов ограниченно и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства — математические методы и вычислительная техника (как минимум — простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Здесь обычно используются определенные правила выработки решений, метод аналогий, прецедента, а также типовые процедурные схемы. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример — решения научно-технических, ученых и других советов, органов законодательной власти и т. п., где принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым или абсолютным большинством голосов, понятием кворума). (Здесь не рассматривается процесс выработки альтернатив решения, который может носить творческий характер.) Такие решения носят в основном стандартный характер.

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее неизвестны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Периодические повторяющиеся решения характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами.

Уникальные решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень редко, когда заранее неизвестны варианты решения и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей; президентом одной японской компании — о переходе к выпуску белья и одежды с использованием нейлона. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рациональных решений; они могут приниматься и на интуитивной основе.

Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Важность принятия обоснованных срочных решений возросла в условиях кризиса. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию, о чем речь пойдет в одном из параграфов данной книги. Несрочные решения предполагают возможность использования всего арсенала методов принятия решений.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений не очевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт порой приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов. В данной книге прежде всего будут рассматриваться только рациональные решения.

Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

Предлагаемая и реализуемая ниже методология в первую очередь ориентирована на подготовку и принятие сложных, творческих решений, принимаемых порой в условиях риска и неопределенности и учитывающих в комплексе все стороны исследуемого объекта (социальную, экономическую и т. д.). При этом рассматриваются как индивидуальные, так и коллективные решения.

Сформулируем некоторые общие положения, характеризующие процесс принятие решения, знание которых, на наш взгляд, позволит более осознанно и критически подходить к принятию решений.

В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т. п. может не существовать единственного, лучшего решения. Очевидно также, что для ЛПР, имеющих разные предпочтения, решения будут различными. Недостоверность информации усиливает влияние субъективных факторов на принятие решения.

По этим же причинам порой невозможно post factum (после реализации) установить, было ли лучшим ранее принятое решение (особенно когда его реализация не привела к очевидным отрицательным последствиям, которые не могут опровергнуть даже «авторы» данного решения и которые не компенсируются какими-то его положительными аспектами). Так, результаты реформы Гайдара 1992 года (принятое и реализованное решение) ряд экономистов оценивают достаточно отрицательно, в то же время сторонники Гайдара придерживаются противоположной точки зрения.

Говоря строго научно, в этом случае для оценки эффективности ранее принятого решения мы должны воспроизвести прошлую проблемную ситуацию, принять по ней другое решение, посмотреть, какими будут результаты его реализации, а уж потом делать вывод о том, какое решение было лучше. На практике такой подход может быть реализован в ряде случаев при оценке эффективности научнотехнических решений. Для большинства социально-экономических решений он неприменим.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие три подхода к теоретическим построениям в этой области.

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений (первый подход). Цель применения этих моделей — выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. При этом имеется в виду, что известны все альтернативные варианты и все данные, необходимые для их оценки (на практике эти условия выполняются достаточно редко). На самом деле информационные и аналитические возможности почти всегда ограничены, что также снижает возможность выработки наилучших решений. Нормативные модели делают акцент на том, как ЛПР должно подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения поставленных целей (нормативов), какие методы обоснования решений целесообразно использовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработку математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Особенности ЛПР практически игнорируются. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах.

Кроме того, данный подход основан на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются оптимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т. п. Зачастую ЛПР при принятии решения руководствуется не экономическими соображениями. Нормативная модель не включает основных предпосылок о человеке и об организации. Используя только нормативные модели принятия решений, можно, затратив большие средства и усилия, так и не добиться повышения эффективности управления.

Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы к принятию решений оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т. п.

В психологическом направлении предметом исследований являются мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в процессе принятия решений.

Психологическая теория решений — это система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений [11].

В процессе принятия решений большое значение имеют такие личностные особенности ЛПР, как память, скорость переработки информации.

Важнейшими типами утверждений психологической теории принятия решений являются следующие:

• 1. ЛПР упрощает ситуацию, не учитывает некоторых альтернатив или их последствий.
• 2. Принимая решение, ЛПР исходит из субъективной ценности того или иного варианта решения, называемой полезностью.
• 3. Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий принимаемого решения, ЛПР переоценивает вероятность наступления маловероятных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления очень правдоподобных событий.
• 4. При выборе альтернатив, связанных с риском, ЛПР основывает свое решение на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения (об этом пойдет речь в одном из параграфов данной книги).
• 5. Чем сильнее у ЛПР потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска он допускает. Коллективные решения более рискованные, чем индивидуальные.
• 6. ЛПР скорее старается не максимизировать, а найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

Описание того, чем руководствуются ЛПР при принятии решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей и критериев, например), носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений.

В основе логической схемы процесса принятия решения, рассматриваемого в данной книге, лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моделей (третий подход).

Комплексная концепция управленческих решений характеризуется рациональным использованием логического мышления и интуиции ЛПР, математических методов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические методы и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных данных, которые с помощью математических методов могут быть подвергнуты количественному анализу.

Такой комплексный подход имеет свои особенности.

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации, направленных на последовательное уменьшение неопределенности в процессе принятия решений [7].

Структуризация — это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними. Процедура структуризации позволяет получить в явном виде структуру задачи, т. е. логически упорядоченную систему, удобную для последующего анализа, что дает обоснование для получения необходимой информации. Результаты структуризации отражаются в виде формальной символической записи, схем, таблиц. Примером структуризации является схема процесса принятия решений, деревья целей и решений.

Второй фазой уменьшения неопределенности является характеризация — определение системы характеристик, количественно описывающих задачу принятия решения. Определение вероятностей ситуаций, приоритетов целей, предпочтений решений является примером характеризации в задаче принятия решений. Проведение характеризации приводит к более полному и точному описанию решаемой задачи по сравнению с фазой структуризации и дает исходные данные для последней фазы — оптимизации.

Фаза оптимизации — преобразование всей имеющейся информации в конечную форму — решение. Во многих случаях ЛПР, как отмечалось ранее, осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе принятия решения, повышает эффективность деятельности ЛПР и специалистов, готовящих решения.

• 2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
• 3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Вышеизложенное позволяет утверждать, что принятие управленческих решений носит ситуационный характер. Процедуры и методы принятия решений, а также возможности поиска наилучших решений сильно варьируются в зависимости от всего комплекса условий, в которых возникла проблема, требующая решения.

В заключение данного параграфа сформулируем определенные требования, которым должно удовлетворять управленческое решение. К их числу можно отнести: своевременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения. Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже может быть не до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, — более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени — это залог его оптимальности. Директивность решения определяет обязательность его исполнения лицами, кому оно адресовано. Непротиворечивость решения означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления. Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности ЛПР входит не только непосредственное принятие решение, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.