Управление служебно-профессиональным продвижением

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Совпадение намеченного пути служебнопрофессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Этапы служебно-профессионального продвижения персонала приведены на рис. 8.13.

На первом этапе проводится работа со студентами старших курсов институтов или направленных на практику из других вузов. Руководители соответствующих подразделений, где проходят практику, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика — рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации.

Рис. 8.13. Этапы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в компанию, которым назначается испытательный срок, в течение которого им необходимо пройти курс начального обучения. Кроме обучения для них предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется руководителем стажировки в его личном деле.

Третий этап — работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На данном этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена присоединяется также часть работников, успешно работающих в своих коллективах. В течение 2—3 лет члены такой группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится его вторичный отбор с помощью тестирования.

Успешно прошедшие вторичный отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений (отделов, цехов, отделений), их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисления в резерв, а при появлении вакансий — назначение на соответствующие должности. Остальные работники, окончившие подготовку, продолжают работать на своих должностях; при этом возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления обычно строится по индивидуальным планам. На данном этапе к сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие руководители. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. На основании анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента наставнику целесообразно составить для него индивидуальный план подготовки по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях и подготовка ими на основании полученного опыта программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно руководителями высшего звена управления проводится тестирование руководителей среднего звена с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Одним из способов прогноза персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий является формирование кадрового резерва, где можно выделить следующие основные этапы процесса его формирования:

• • получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
• • предварительный набор кандидатов в резерв;
• • составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
• • формирование состава резерва кадров.

Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:

• • соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
• • опыт практической работы с людьми;
• • организаторские способности;
• • личностные качества;
• • состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров могут быть: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты.

Во многих организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

• отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов, хорошо зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

• • решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации;
• • для работников (стажеров) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу.