Методы управления финансовым риском

Управление риском в широком смысле представляет собой особый вид деятельности, направленной на снижение или полное устранение влияния его неблагоприятных последствий на результаты проводимых хозяйственных операций. На практике это предполагает поиск компромисса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами, а также принятие решения о том, какие действия для этого следует реализовать (включая отказ от каких бы то ни было действий). Конечная цель управления риском должна способствовать реализации общей стратегии ведения бизнеса. В финансовом менеджменте она заключается в получении наибольшей выгоды при оптимальном или приемлемом для предпринимателя соотношении дохода и риска.

С точки зрения своевременности принятия решения по упреждению возможных потерь различают следующие подходы к управлению рисками: активный, адаптивный и консервативный (пассивный).

Активное управление означает максимальное использование имеющейся информации и средств для минимизации рисков. При таком подходе управляющие воздействия должны опережать или упреждать рисковые факторы и события, которые могут оказать влияние на реализацию проводимой операции. Очевидно, что активное управление предполагает осуществление затрат на прогнозирование и оценку рисков, а также организацию их непрерывного контроля и мониторинга.

Адаптивный подход к управлению риском строится на принципе выбора меньшего из зол, т. е. путем адаптации к сложившейся ситуации. При таком подходе управляющие воздействия осуществляются в ходе проведения хозяйственной операции как реакция на изменения среды. В этом случае предотвращается лишь часть возможных потерь.

Консервативный подход характеризуется тем, что управляющие воздействия запаздывают. Если рисковое событие наступило, то ущерб от него поглощается участниками операции. В данном случае управление направлено на локализацию ущерба, нейтрализацию его влияния на последующие события. Обычно затраты на управления риском при таком подходе минимальны, однако возможные потери могут быть достаточно велики.

Система управления финансовыми рисками состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом управления здесь выступают рисковые операции и возникающие при этом финансовые отношения между участниками хозяйственной деятельности в процессе ее осуществления. Подобные отношения возникают между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, заказчиком и подрядчиком, партнерами по бизнесу и т. п.

Субъект управления — это группа людей (финансовый менеджер, специалист по рискам и др.), которая посредством различных приемов и методов осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.

Важнейшее значение для эффективного управления финансовыми рисками имеет адекватное информационное обеспечение. Оно включает широкий спектр различных видов деловой информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой, юридической, технической и т. д.

Наличие надежной и актуальной информации позволяет быстро принимать управленческие решения, оказывающие влияние на снижение рисков и увеличение прибыли. Надлежащее информационное обеспечение и его эффективное использование при проведении рисковых операций сводит к минимуму вероятность ущерба и потерь.

Управление финансовыми рисками базируется на определенных принципах^[1]. Рассмотрим их.

• 1. Осознанность принятия рисков. Менеджер должен сознательно идти на риск, если он надеется получить соответствующий доход от осуществления той или иной операции. Несмотря па то что по некоторым операциям можно принять тактику избегания риска, полностью исключить его из деятельности предприятия не представляется возможным, поскольку финансовый риск — объективное явление, присущее большинству хозяйственных операций.
• 2. Управляемость принимаемыми рисками. В состав портфеля финансовых рисков должны включаться только те из них, которые поддаются нейтрализации в процессе управления, независимо от их объективной или субъективной природы. Риски неуправляемые, например форс-мажорной группы, можно либо игнорировать, либо передать внешнему страховщику или партнерам по бизнесу. Несмотря на очевидность этого принципа, менеджеры предприятий часто принимают на себя «непрофильные» виды рисков, не владея при этом необходимыми для управления ими знаниями, навыками и инструментами. Так, многие предприятия реального сектора, не имея достаточного опыта и квалифицированного персонала в финансовой сфере, занимаются кредитованием своих клиентов, проводят операции на рынке ценных бумаг и производных инс трументов. В результате они сталкиваются с непредвиденными и весьма значительными потерями, падением курсов акций, что подрывает их деловую репутацию в глазах клиентов, инвесторов и сотрудников.

Например, в 1993 г. немецкий промышленный гигант «Металлгезельшафт» потерял 1,5 млрд долл, на операциях с нефтяными фьючерсами.

Убыток японской компании Sumimoto Corporation по форвардам и фьючерсам на медь в 1996 г. составил 2,6 млрд долл. Резкое падение цен на палладий в 2002 г. привело к списанию корпорацией Ford, имеющей его значительные запасы, суммы в 952 млн долл, и т. д.

3. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с уровнем доходности проводимых операций. Этот принцип является основополагающим в финансовом менеджменте. Он заключается в том, что предприятие должно принимать в процессе осуществления своей деятельности только те виды финансовых рисков, уровень которых компенсируется адекватной величиной ожидаемой доходности. Операции, риски которых не соответствуют требуемому уровню доходности, должны быть отвергнуты или же должны быть пересмотрены размеры премии за риск.

На практике величина требуемого уровня доходности будет варьироваться даже в рамках одного бизнеса и зависеть, в том числе, и от расположенности менеджмента к риску. Одни руководители предпочитают идти на большой риск ради высокой прибыли; другие, более консервативные, устанавливают предельный объем риска вне зависимости от уровня доходности. Однако ожидаемая доходность должна как минимум превышать стоимость капитала, необходимого для покрытия принимаемых рисков.

Соответственно, как итоговые, так и прогнозируемые результаты хозяйственной деятельности или конкретной операции необходимо корректировать с учетом степени риска, принимаемого фирмой.

• 4. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с возможными потерями предприятия. Возможный размер финансовых потерь предприятия в процессе проведения той или иной рисковой операции должен соответствовать доле капитала, которая зарезервирована для его покрытия. Иначе наступление рискового случая повлечет за собой потерю определенной части активов, обеспечивающих операционную или инвестиционную деятельность предприятия, т. е. снизит его потенциал формирования прибыли и темпы дальнейшего развития. Размер рискового капитала, включающего необходимые фонды и резервы, должен быть определен заранее и служить критерием принятия тех видов финансовых рисков, которые не могут быть переданы партнеру по операции или внешнему страховщику.
• 5. Учет временного фактора в управлении рисками. Чем длиннее период осуществления операции, тем шире диапазон сопутствующих ей финансовых рисков, тем меньше возможностей обеспечивать нейтрализацию их негативных последствий. При необходимости осуществления таких операций предприятие должно включать в требуемую величину дохода не только премии за соответствующие риски, но и премию за ликвидность (т.е. за связывание на определенный срок вложенного в нее капитала).
• 6. Учет стратегии предприятия в процессе управления рисками. Система управления финансовыми рисками должна базироваться на общих принципах, критериях и подходах, соответствующих избранной предприятием стратегии развития. Ориентация на генеральную стратегию развития позволяет сосредоточить основные усилия на тех видах риска, которые сулят предприятию максимальную выгоду, определить предельный объем рисков, которые можно взять на себя, выделить необходимые ресурсы для управления ими. В свою очередь, знание этих параметров дает возможность руководителям подразделений оценивать свои стратегии в координатах «риск — доходность» и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией.

Формулировка корпоративной стратегии в отношении рисков обычно возлагается на генерального или финансового директора предприятия при участии членов совета директоров и других руководителей высшего звена управления. Вместе с тем важно, чтобы сотрудники структурных подразделений понимали общую стратегию развития, систему управления рисками в компании и несли ответственность за их принятие.

7. Учет возможности передачи рисков. Принятие ряда финансовых рисков несопоставимо с возможностями предприятия по нейтрализации их негативных последствий. В то же время необходимость реализации той или иной рисковой операции может диктоваться требованиями стратегии и направленности хозяйственной деятельности. Включение таких рисков в портфель рисков допустимо лишь в том случае, если возможна частичная или полная их передача партнерам по бизнесу или внешнему страховщику. Критерий внешней страхуемости рисков должен быть обязательно учтен при формировании портфеля финансовых рисков предприятия.

На основании рассмотренных принципов на предприятии формируется политика управления финансовыми рисками.

Политика управления финансовыми рисками представляет собой часть общей стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы мероприятий по нейтрализации их возможных негативных последствий, связанных с осуществлением различных аспектов хозяйственной деятельности.

Процесс управления финансовыми рисками включает реализацию пяти основных этапов. Общая схема процесса управления финансовыми рисками представлена на рие. 8.2.

Рис. 8.2. Процесс управления риском.

Первый этап. В соответствии с выделенными этапами процесс управления рисками начинается с постановки цели. Несмотря на разнообразие целей, в финансовой практике все они могут быть сведены к обеспечению получения запланированного уровня доходности, недопущению роста затрат, сохранению (не снижению) капитала собственников и т. п.

Постановка цели предполагает разрешение различных компромиссов: между желаемым и возможным, необходимыми ресурсами и их ограниченностью, ожидаемым результатом и риском его достижения и др. По результатам реализации первого этапа определяется первоначальный уровень риска операции или проекта.

Второй этап. Он предполагает определение видов риска, выявление их основных источников и наиболее значимых факторов. Основой для их выявления являются особенности и специфика предполагаемой деятельности, а также внутренней и внешней среды. Идентификация рисков по видам, базовым признакам и возможным последствиям необходима для их последующей оценки, правильного выбора и разработки мероприятий по снижению и нейтрализации.

Третий этап. Оценка выявленных рисков представляет собой количественное описание характеристик рисков, таких как вероятность осуществления, размер возможных выгод и потерь. В процессе проведения подобной оценки формируют набор сценариев развития событий, определяют или моделируют вероятностные распределения ключевых переменных.

Второй и третий этапы в совокупности представляют собой процедуру анализа рисков. Их основное назначение — предоставить менеджменту необходимые данные для принятия решений о целесообразности осуществления той или иной операции или проекта с учетом присущих им рисков. При этом идентификация риска относится к качественному анализу, а его оценка — к количественному. Анализ риска не обязательно завершается принятием решения. В ходе его проведения могут выявиться новые факторы риска, а в оценки выявленных ранее рисков могут быть внесены коррективы и т. д.

Четвертый этап. Выбор и реализация адекватных методов управления риском, а также соответствующих инструментов управления риском чрезвычайно важны. Различают следующие методы:

• • уклонение (или избежание);
• • предупреждение и контроль возможных потерь (или поглощение);
• • сохранение риска (принятие риска на себя);
• • передача риска.

Поскольку на практике хозяйственная деятельность сопряжена не с одним, а с многими рисками, выделенные методы управления ими, как правило, применяются в комплексе.

Рассмотрим основные методы управления риском.

1. Уклонение или избежание — наиболее простой метод, сущность которого заключается либо в полном отказе от участия в рисковых операциях, либо в реализации лишь тех из них, которые характеризуются незначительным уровнем риска.

В реальном секторе конкретными формами применения этого метода являются отказ от услуг ненадежных партнеров, стремление работать только с подтвердившими свою деловую репутацию контрагентами — потребителями и поставщиками, требование безусловных гарантий и поручительств, предоплат и т. п.

Проблемы в применении данного метода связаны с тем, что на практике сложно найти операции с гарантированным уровнем безрискового дохода или с относительно малым риском при высокой отдаче. Как правило, уклонение от риска одновременно означает потерю возможных выгод. Следует также отметить, что далеко не всегда можно уклониться от риска, особенно при реализации новых или инновационных, наукоемких проектов, во многом определяющих конкурентоспособность и выживание предприятия в условиях рынка.

• 2. Предупреждение и контроль возможных потерь означает выработку определенных действий, способных снизить и контролировать негативные последствия проявления риска. Применение этого метода предполагает реализацию широкого комплекса профилактических и контролирующих мероприятий, включающих создание систем финансового мониторинга, обучение персонала, тщательное слежение за технологическими процессами, регулярное сервисное обслуживание оборудования, его проверку и тестирование, внедрение систем контроля качества, привлечение высококлассных специалисгов-консультантов, разработку кредитных лимитов для покупателей и т. д.
• 3. Принятие или сохранение риска заключается в готовности предприятия покрыть возможные потери за свой счет. Обычно этот метод применяют в случаях, когда удается достаточно четко и конкретно идентифицировать источники риска.

Очевидно, что имеет смысл принимать только такие риски, которые предполагают колебания будущих результатов как в отрицательную, так и в положительную сторону. Таким образом, лицо, принимающее решение, во-первых, согласно рисковать; во-вторых, ожидает благоприятное для себя воздействие факторов подобных рисков, например рост объемов продаж, повышение уровня цен реализации на проектную продукцию, снижение закупочных цен на сырье и материалы, улучшение рыночной конъюнктуры и т. п. Соответственно, нет смысла сохранять риски, принятие которых даже при благоприятном влиянии соответствующих факторов не приносит никаких полезных результатов и дополнительных выгод.

Следует отметить, что предприниматель или менеджер, который заинтересован в развитии бизнеса, должен принимать на себя определенные риски, поскольку их полная передача или нейтрализация, как правило, приводит к потере возможности заработать дополнительные доходы, которые могут получить конкуренты в условиях благоприятного развития событий. Принятие риска на себя не означает обязательного роста доходов и не служит гарантией от банкротства или разорения, однако только те предприниматели или менеджеры, которые готовы рисковать, могут рассчитывать на выживаемость и развитие своего бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ.

На практике этот метод обычно используется, когда вероятность риска невелика или ущерб в случае наступления неблагоприятного события не оказывает сильного негативного влияния на развитие бизнеса.

Реализация метода часто сводится к созданию специальных фондов и резервов, из которых будут компенсироваться возможные потери. Еще одной популярной формой его применения на крупных предприятиях является локализация наиболее рисковых операций или проектов в рамках отдельных бизнес-единиц или специально созданной для этого дочерней фирмы (венчурного предприятия). При этом возможные потери ограничиваются вложенным в нее капиталом, сохраняются условия для использования научного и технического потенциалов материнской компании, которая одновременно является и собственником получаемых выгод в случае успеха.

4. Перенос или передача рисков заключается в их «перекладывании» на других участников операции или третьих лиц. Различают три основных способа переноса рисков — страхование, диверсификация и хеджирование.

Сущность страхования заключается в том, что предприятие готово отказаться от части доходов, чтобы полностью или частично избежать риска. Многие виды рисков могут быть перераспределены между группой партнеров (самострахование) или посредством заключения контракта со страховой компанией.

Очевидно, что применение данного способа возможно лишь к страхуемым рискам, например к утрате недвижимого и движимого имущества или рискам форс-мажорной группы. При этом чем больше объем передаваемого риска, тем, как правило, выше затраты на оплату соответствующего страхового полиса. Одна из основных проблем при управлении рисками, подлежащими страхованию, состоит в том, чтобы определить, какие риски имеет смысл сохранять у себя, осуществляя дополнительные расходы по снижению возможности наступления нежелательных событий, а какие перевести на страховщика, осуществляя дополнительные расходы по оплате договоров страхования. Следует иметь в виду, что выплаты по подобным договорам осуществляются только тогда, когда наступают потери, которые нельзя предсказать заранее и которые носят случайный характер.

Необходимо отметить, что страхование не всегда доступно на практике. Это прежде всего характерно для предприятий, создаваемых с нуля, а также осваивающих новые виды продукции или технологии, риски которых неизвестны или плохо прогнозируемы и поэтому не страхуются соответствующими институтами финансового рынка. В этой связи при рассмотрении возможности применения подобного метода переноса риска следует выяснить, является он предметом страхования или нет. При нестрахуемом риске следует обратиться к рассмотрению других методов передачи риска.

Еще одним методом управления финансовыми рисками является диверсификация деятельности или инвестиционного портфеля фирмы. В общем случае под диверсификацией понимается процесс распределения средств между различными объектами вложений капитала, риски и доходность которых непосредственно не связаны между собой. В реальном секторе экономики ее сущность проявляется в том, что инвестиционная и операционная деятельность субъекта не замыкаются на какой-то одной отрасли (проекте, продукте), а реализуется сразу в нескольких направлениях. Примерами отраслевой диверсификации могут служить покупки российскими нефтяными компаниями розничных торговых сетей, металлургическими — автомобильных предприятий и т. п. Диверсификация видов деятельности повышает устойчивость предприятия и снижает риски ведения бизнеса в целом, поскольку при спаде в одной из отраслей оно может извлекать преимущества от деятельности в других секторах экономики.

Внутри конкретного предприятия диверсификация может осуществляться путем расширения ассортиментного ряда продуктов и услуг, ориентации на различные группы клиентов и рынки сбыта, размещения заказов среди нескольких поставщиков и т. п., позволяя тем самым ослабить зависимость от внешнего окружения. Это дает возможность гибко реагировать на изменения экономической среды, своевременно корректировать инвестиционную политику и в полной мере использовать открывающиеся возможности, выбирая наиболее привлекательные проекты.

Сущность диверсификации на финансовых рынках заключается в формировании инвестиционного портфеля из различных видов ценных бумаг и банковских инструментов. Как будет показано в следующей главе, хорошо диверсифицированный портфель способен обеспечить получение некоторого среднего уровня доходности, обладая при этом минимальным риском.

Следует, однако, отметить, что далеко не все риски поддаются диверсификации. Например, все виды систематических рисков являются недиверсифицируемыми.

Устранить или фиксировать на определенном уровне риск возможных потерь позволяет хеджирование. Оно широко применяется в управлении рыночными рисками. Как правило, хеджирование предполагает применение различных видов производных финансовых инструментов, таких как фьючерсы, опционы, форварды, свопы и др. Подходы и техника использования производных инструментов в операциях хеджирования подробно изложены в соответствующей литературе^[2].

Однако передача рисков с помощью хеджирования приводит к отказу от возможности получения дополнительных доходов при наступлении благоприятных событий.

Передача рисков может быть также осуществлена путем внесения в контракты, договоры, соглашения соответствующих положений, уменьшающих собственную ответственность или перекладывающих ее на контрагентов.

Поскольку многие виды рисков поддаются управлению одновременно с помощью нескольких методов, на данном этапе осуществляется выбор максимально эффективных из них с учетом особенностей и конкретных условий проведения операции.

После выбора наиболее подходящих методов управления теми или иными рисками формируется общая стратегия их комплексной реализации, выделяются требуемые материальные, финансовые и кадровые ресурсы, распределяются задачи среди конкретных исполнителей.

Пятый этап. Организация контроля выполнения и анализа эффективности результатов принятых решений — такова сущность заключительного этапа. Управление риском — это динамический процесс с обратной связью, при котором принятые решения должны периодически анализироваться и пересматриваться. Важнейшую роль здесь играет отчетность по рискам, которая должна быть составной частью существующей системы планирования, учета и раскрытия информации, в том числе для внешних пользователей. Она формируется на базе накопленной информации о динамике показателей риска и в зависимости от степени детализации может включать:

• • карту рисков операции, подразделения или бизнеса в целом;
• • описание специфических и наиболее существенных рисков для конкретного подразделения с указанием оценки вероятности их возникновения и потенциальных потерь, или степени влияния на желаемый результат;
• • изложение основных мероприятий по управлению рисками с указанием затрат и достигнутого или ожидаемого эффекта и т. д.

На основании полученной отчетности осуществляют оценку эффективности использования отдельных инструментов риск-менеджмента, а также общих затрат па его реализацию. В качестве интегрального критерия экономической эффективности применения методов управления рисками можно использовать оценку их влияния на изменение показателей стоимости фирмы, например EVA, MVA, SVA и т. п., либо целевых значений финансовых коэффициентов (EBIT, ROIC, ROE, ROS и др.). Рекомендации и выводы, полученные на данном этапе, используются в дальнейшем при проведении аналогичных операций для корректировки и уточнения методик анализа рисков, совершенствования процесса управления ими в целом.

Следует отметить, что в настоящее время постепенно происходит переход к новой модели управления рисками. Ее особенность заключается в том, что управление рисками приобретает тотальный характер и координируется в рамках всей фирмы и направлений ее деятельности с одновременной ориентацией работников и менеджеров всех уровней на комплексный риск-менеджмент. В табл. 8.2 представлены основные черты новой и традиционной моделей¹.

Таблица 8.2

Характеристика моделей управления рисками

¹ Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики.

Как следует из табл. 8.2, концептуальный подход к риск-менеджменту на современном этапе смещается от фрагментированной, эпизодической, ограниченной модели к интегрированной, непрерывной и расширенной. Таким образом, управление рисками перестает быть функцией и заботой только финансовых служб фирмы.

На рис. 8.3 представлена комплексная схема управления рисками в современной компании.

Рис. 83. Комплексная схема управления риском компании

Итак, мы выяснили, что, принимая решения относительно проведения той или иной операции, менеджер обязан учитывать все возникающие при этом риски и их возможные последствия. В зависимости от объективных условий или субъективных предпочтений, основываясь на интуиции, здравом смысле или тщательном анализе имеющейся информации и прогнозе развития будущих событий, он должен выбирать адекватную стратегию управления рисками, обеспечивающую достижение поставленных целей, например:

• • минимизация рисков при проведении операций;
• • оптимизация соотношения между степенью риска операции и возможными выгодами от ее проведения;
• • компенсация риска операции более высокой нормой доходности и т. д.

Очевидно, что для возможности выбора наименее рискованной или предлагающей наиболее привлекательное соотношение риск/выгода операции необходимо измерить степень ее риска, т. е. дать ему количественную оценку.

• [1] Бланк И. А. Основы финансового менеджмента; Воронцовский, А В. Управление рисками.
• [2] Шарп У., Александер Г., Бейли Дж. Инвестиции; Халл Дж. Опционы, фьючерсы и другие производные финансовые инструменты. М.: ИД «Вильямс», 2015.