Метод логико-смыслового моделирования проблем

Процедура выявления проблем включает формирование каталога проблем и его структуризацию. Наиболее сложно формирование каталога проблем (отредактированного, но неупорядоченного по отношению причина — следствие перечня проблем). Существует даже устойчивое убеждение, что если проблема правильно сформулирована, то можно считать ее частично решенной. Выявление и корректное формулирование проблемы — это творческий процесс, который вряд ли может быть формализован. В основу этого процесса кладется экспертный метод, применяемый для составления списка проблем и их экспертизы. К экспертному опросу привлекаются руководители и специалисты, глубоко знающие изучаемые проблемы.

Исходный список проблем, полученных в результате проведения экспертного опроса, составляется сотрудниками рабочей группы.

Заполненные и закодированные анкеты подвергаются экспертизе и обрабатываются. Из них последовательно выписываются формулировки проблем и коды анкет, в которых они высказаны. Проблемы в списке нумеруются в порядке очередности рассмотрения анкет. Если в очередной анкете встречается формулировка, уже имеющаяся в списке, то в него вносится только код этой анкеты.

Экспертиза исходного списка проблем предполагает исключение из списка одинаковых проблем, проблем, одинаковых по содержанию, но отличающихся формулировками, и замену их проблемой с обобщенной формулировкой.

В результате исходный список «сжимается» и превращается в каталог проблем. Каталог проблем вводится в ЭВМ для последующей структуризации проблем методом логико-смыслового моделирования [2; 3].

Полученные в результате обработки информации графические материалы в виде распечаток с ЭВМ и тексты позволяют наглядно представить логическую и содержательную взаимосвязь проблем.

Формальным отображением структуры проблем является граф, вершины которого соответствуют проблемам, а дуги — связям между ними.

Связь проблем чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина — следствие».

На множество проблем каталога вводится бинарное отношение «причинность». Это отношение характеризует одну проблему как причину, другую — как следствие или эти проблемы могут быть несравнимы. Кроме того, вводится отношение «предшествование». При построении графа проблем используется бинарное отношение, представляющее собой пересечение бинарных отношений причинности и предшествования. Основываясь на таких предпосылках, структуризация проблем включает парные сравнения проблем по введенному отношению и построение графа проблем. Бинарные отношения фиксируются в каталоге следующим образом: номеру проблемы — причины ставится в соответствие номер проблемы — следствия. Если проблемы не находятся в рассматриваемом отношении, то никаких «пометок» не делается.

Искомое упорядочение проблем трактуется как последовательность иерархических уровней, которая наглядно отображается в виде связного графа без контуров. Очевидно, что с первого раза трудно получить упорядочение без контуров (логических циклов). Эти контуры эксперты на основе их опыта, логического мышления и интуиции должны «разорвать», т. е. уточнить причинно-следственные отношения между проблемами получившегося цикла. После этого необходимо повторить процедуру упорядочения. Так возникает итеративный процесс, в результате которого и определяется искомая структура. Выделение уровней иерархии выполняется, например, путем операции транзитивного замыкания бинарного отношения «причинность» и нахождения ядер (слоев). Эти слои характеризуются тем, что все проблемы данного слоя не имеют причин в следующем слое; порядок проблем внутри одного и того же слоя безразличен, так как они несравнимы между собой по введенному отношению.

Следует отметить, что при используемом способе фиксации отношения «причинность» на нулевом уровне иерархии будут находиться кардинальные, базовые проблемы, а на нижнем — проблемы — следствия. Проблемы нулевого уровня (кардинальные проблемы) не имеют причин, а проблемы последнего уровня — следствий.

Граф проблем представляет собой связное и логически обоснованное описание последовательности решения всей совокупности проблем управления с учетом максимального использования результатов решения предшествующих проблем. Для любой пары взаимосвязанных по графу проблем проблема, решаемая ранее, должна быть причиной (или одной из причин) проблемы, решаемой позже.

Исходя из изложенного, можно сформулировать следующую последовательность процедур, выполняемых при составлении каталога проблем и его структуризации:

1. Выявление проблем и формирование полного перечня (каталога) проблем на основании экспертного опроса.

В основу экспертного выявления проблем может быть положено несколько измерений (классификационных признаков), например:

A. Направления производственно-хозяйственной деятельности: научно-техническое, производственное, финансово-экономическое, сбыт, снабжение, маркетинг и т. д.

Б. Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

B. Уровень управления: корпоративный, средний, низовой.

В частности, на корпоративном уровне обеспечивается комплексная, взаимосвязанная реализация всех функций управления; эффективное управление всеми направлениями деятельности организации; единство и непрерывность управления всеми стадиями воспроизводственного процесса (жизненного цикла продуктов); ориентация деятельности организации на запросы потребителей; разработка и реализация единой политики по всем главным аспектам деятельности организации.

На основе подобного подхода разрабатываются вопросники для отдельных экспертов — специалистов по конкретным направлениям совершенствования управления.

Соответствующего эксперта просят, например, сформулировать проблемы в области планирования научно-технической деятельности на корпоративном уровне управления данным предприятием. Он в произвольной форме формулирует проблемы, число которых также может быть различным.

Проблема должна быть сформулирована достаточно конкретно. Нельзя допускать обобщающих формулировок проблем, перекрывающих практически полностью содержание соответствующей функции управления. Например, не целесообразно допускать формулировки типа: «Организационная структура управления не соответствует современным воззрениям на организацию управления». Такая формулировка проблемы, перекрывая содержание всех проблем данной функции управления, заведомо становится базовой, кардинальной проблемой. В то же время она носит слишком общий характер.

• 2. Установление и измерение отношений причинности и предшествования между проблемами каталога. Эта процедура также осуществляется на основе экспертного опроса в диалоговом режиме с ЭВ М. При ограниченном числе проблем (ориентировочно 10—20) эту процедуру можно осуществить «вручную» путем заполнения таблицы, аналогичной таблице 11.1.
• 3. Построение структуры (графа) проблем, определяющей рациональную последовательность их решения с точки зрения причинноследственной связи и возможности максимального использования влияния частичного или полного решения предшествующих проблем на более полное и эффективное решение последующих проблем.
• 4. Анализ построенного графа проблем и его корректировка с возможным возвратом к выполнению процедур 1—3, т. е. дальнейшее уточнение каталога проблем, корректировка результатов измерения отношений, разрыв циклов проблем, а также графа проблем в целом.

Следует отметить возможность возникновения трудностей построения графа проблем за один цикл. Скорее, данный процесс носит итеративный характер. Так, возможно возникновение петель (циклов) в графе проблем из-за нетранзитивностей типа: А является причиной Б, Б является причиной В, и в то же время эксперт указал, что В является причиной А. Необходимо повторное обращение к экспертам для ликвидации возникших петель.

• 5. Анализируются проблемы нулевого уровня — наиболее важные проблемы управления. (Если на нулевом уровне проблем мало, можно дополнительно включить в число анализируемых проблем и проблемы первого уровня структуризации.)
• 6. Если не представляется возможным одновременно проводить исследование всех базовых проблем, то возможно ранжирование проблем по приоритетности.

Помимо применения традиционных методов ранжирования на основе порядковой или интервальных шкал, можно предложить следующий метод ранжирования.

Каждому эксперту дается пять круглых картонных фишек с клеящим составом с обратной стороны (технологически возможны другие варианты исполнения). Эти фишки характеризуют приоритеты эксперта. Далее выявленные экспертным путем проблемы записываются в виде столбца на большом листе бумаги. Эксперты наклеивают фишки напротив наиболее важных, по их мнению, проблем, распоряжаясь пятью приоритетами по своему усмотрению (можно, например, все пять фишек наклеить напротив одной проблемы или распределить их между проблемами равномерно). Проблемы, напротив которых наклеено больше всего фишек, считаются наиболее важными.

В том случае, когда каталог проблем включает в свой состав ограниченное их количество (10—20), возможно построение графа проблем без использования ЭВМ на основе только одного отношения «причина — следствие».

Предположим в упрощенном варианте, что в каталог проблем совершенствования принятия управленческих решений вошли следующие проблемы:

• 1. Отсутствуют отработанные процедуры принятия управленческих решений.
• 2. Отсутствует четкая система контроля за выполнением решений.
• 3. Недостаточное информационное обеспечение принятия управленческих решений на разных уровнях управления.
• 4. Допускается дисбаланс между поставленными целями и ресурсами.
• 5. Низкая эффективность работы группы системного анализа.
• 6. Низкая исполнительская дисциплина сотрудников при реализации решений.
• 7. При подготовке решений недостаточно используется опыт квалифицированных экспертов.
• 8. Не уделяется должного внимания глубокому анализу проблемной ситуации.
• 9. Слабо развита гласность в процессе подготовки управленческих решений.

Производится попарное сравнение всех проблем каталога по отношению причина — следствие. Проблеме — причине ставится в соответствие «1», проблеме — следствию — «0», не связанные этим отношением проблемы получают по «0». Данные оценки представлены в виде турнирной таблицы (табл. 11.1).

Таблица 7 7.7.

Результаты оценки проблем принятия решений по отношению причина — следствие.

На основе таблицы 11.1 строится граф проблем (рис. 11.1). (Детали использования метода парных сравнений для построения графа проблем рассмотрены в [3].).

На первом уровне графа проблем представляются проблемы, набравшие наибольшее число «единичек». Следующие уровни последовательно образуют проблемы с меньшим числом «единичек». На последнем уровне располагаются проблемы, которые по отношению ко всем вышерасположенным проблемам являются следствием (имеют только.

«нули»). Стрелки на рисунке 11.1 характеризуют движение от проблем — следствий к проблемам — причинам.

Рис. 11. 7. Граф проблем совершенствования принятия управленческих решений.

В нашем примере проблемой, за решение которой надо браться прежде всего, является проблема 1 (отсутствуют отработанные процедуры принятия управленческих решений), а также проблема 3 (недостаточное информационное обеспечение принятия управленческих решений на разных уровнях управления). После решения этих проблем создаются предпосылки для успешного решения других проблем — следствий. Следует отметить, что проблема 9 (слабо развита гласность в процессе подготовки управленческих решений) не связана причинно-следственными отношениями с другими рассматриваемыми проблемами.

Проведенное таким образом выявление проблем, определение их взаимного влияния позволяют создать необходимые предпосылки для разработки и анализа путей (способов, средств) решения этих проблем.

К достоинствам данного метода следует отнести:

• 1. Относительные простоту и быстроту его реализации.
• 2. Выделение базовых, кардинальных проблем дает возможность сконцентрировать усилия и ресурсы на решении действительно наиболее важных проблем.
• 3. Структура предлагаемых анкет по выявлению проблем направляет мышление экспертов на достаточно конкретное формулирование проблем, помогает определить их содержание и адресность, облегчает привязку к конкретному виду управленческой деятельности.
• 4. Структуризация, упорядочение проблем дает возможность провести анализ причин возникновения проблем, оценить их актуальность и срочность, определить взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами.

К числу основных недостатков данного метода, а в общем плане всех методов, основанных на экспертных оценках, относится следующее:

• 1. Трудно оценить степень полноты и достоверности информации, представленной экспертами. Нет полной уверенности, что эксперты выявили действительно все основные проблемы и правильно определили взаимоотношения между ними. Анализ конечного графа проблем порой наводит на мысль об отсутствии в нем каких-то проблем. С одной стороны, можно предложить экспертам внести их дополнительно в каталог проблем. С другой стороны, все же наша главная задача — это выявление наиболее важных, базовых проблем. Отсутствие в начальном каталоге какой-то необходимой проблемы еще не означает, что эксперты допустили ошибку. Возможно, что для данного объекта исследования эта проблема не имеет принципиального значения. То же самое можно сказать и о необычности с общетеоретических позиций введения некоторых взаимосвязей в конкретных графах проблем.
• 2. Отсутствие в явном виде аналитического обоснования выявленных проблем, хотя квалифицированные эксперты, формулируя и анализируя проблемы, могут пользоваться такой аналитической информацией.
• 3. У отдельных экспертов может отсутствовать желание выявить все проблемы. При четкой формулировке проблемы, возможно, выявятся и «виновники» ее возникновения, ошибки и недостаточная компетентность лица, принявшего соответствующее решение.
• 4. Сильно проявляется ориентация экспертов на традиционные подходы к проблемам управления.