Исследования системы управления на примере ООО «Виктория»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сочинский государственный университет»

Филиал ФГ БОУ ВПО «Сочинский государственный университет»

в г. Нижний Новгород Нижегородской области Факультет Менеджмента Кафедра Информатики, математики и естественных наук Дисциплина Исследования системы управления Курсовой проект Исследования системы управления на примере ООО «Виктория»

Выполнил студентка 4 курса ОФО Группа М-44−08

Кузьменкова Виктория Защищена Преподаватель Григорян М. Э.

Оценка_________

Дата «____"__________ 2011 г.

Подпись преподавателя_________________

Дата поступления работы «___"____2011г.

Нижний Новгород

• Введение
• 1. Общая характеристика организации
• 2. Анализ внешней среды организации
• 3. Анализ внутренней среды организации
• 4. Определение миссии и построение «дерева целей»
• 5. Анализ и обобщение полученных результатов
• 6. Рекомендации по усовершенствованию системы управления организацией
• Заключение
• Список литературы

Основной проблемой в данный момент в отеле «Виктория» является снижение конкурентоспособности. Это связано с повышением стоимости на услуги отеля, из-за инфляции, так же это связано со снижением доходов населения.

Объектом исследования является система управления отеля «Виктория».

Предметом исследования является снижение конкурентоспособности.

Целью исследования является проведение полного анализа системы управления отелем «Виктория» и разработке рекомендаций.

Задачами исследования являются:

1. Изучение общей характеристики организации.

2. Проведение анализа внешней среды организации.

3. Проведение анализа внутренней среды организации.

4. Исследование миссии и построение «дерева целей» организации.

5. Проведение анализа и обобщение полученных результатов.

6. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией.

Методическую основу исследования составляют положения системного и ситуационного анализов, экономического анализа, диалектические методы познания, методы социально-экономической статистики, графический и другие общенаучные методы и подходы, а также систематизация, обобщение, классификация, группировка информации и др.

Ресурсами исследования являются статистические данные интернет, данные с сайта отеля «Виктория».

Организация проведения исследования:

1. Ознакомление с организацией и описание ее общей характеристики.

2. Проведение анализа внешней среды и обоснование выводов.

3. Проведение анализа внутренней среды и выявление особенностей.

4. Изучение миссии, описание главной цели и разработка «дерева целей».

5. Проведение окончательно анализа и обобщение полученных результатов.

6. Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы управления организацией.

1. Общая характеристика организации

Отель «Виктория» открылся в 2006 г. по адресу Нижний Новгород, Усилова, 21.

Авторы проекта позиционируют его не только как место проживания своих гостей, но и как место пропаганды творчества современных художников, архитекторов, музыкантов и литераторов, среди которых много друзей и гостей отеля из Нижнего Новгорода, а так же из других городов и стран.

Так как отель специализируется на проведения различных выставок, вечеров, спектаклей, то имеет ряд партнеров.

Полное наименование анализируемого объекта — Общество с Ограниченной Ответственностью «Виктория». Юридический адрес общества 603 093, Нижний Новгород, Усилова ул, 2

ОГРН 1 037 861 015 961

ИНН7 838 007 350

КПП783 801 001

Дата и место регистрации 13.10.2003 г. Нижний Новгород

Отель работает по упрощенной системе налогообложения.

Контактный телефон +7 (812) 332 10 35, факс +7 (812) 332 10 36, адрес электронной почты sale@viktoria-hotel.com, адрес интернет сайта http://www.viktoria-hotel.com

Уставной капитал ООО «Виктория» составляет 10 000 руб. Согласно Уставу компании, имущество Общества составляют материальные и финансовые ресурсы, находящиеся на его балансе. Источниками образования имущества являются:

— уставной капитал Общества, а также дополнительные взносы участников в имущество Общества

— доходы от деятельности общества

— долгосрочные и краткосрочные кредиты

— другие поступления Размер доли участника в уставном капитале составляет 100%.

Вид деятельности ООО «Виктория» гостиничные услуги, услуги размещения и питания. отель располагает 17 номерами площадью от 9 до 35 м². Рассмотрим разновидности категорий номеров и их стоимость в таблице 1.

Таблица 1.

Категории номеров, их стоимость

1. Эконом. Два одноместных номера площадью жилой комнаты — 9 м². Очень уютные комнаты категории single, на небольшой площади которых произведена комплектация всем необходимым оборудованием: кровать, письменный стол, телевизор, телефон, выход в Интернет, стул, тумбочка, мини-бар, кондиционер, мини-сейф, шкаф, вешалка, зеркало, багажная полка. Окна номеров выходят во внутренний двор.

Интересное дизайнерское решение ванных комнат со встроенной душевой кабиной и большим зеркалом производят впечатление гораздо большего объема, нежели есть на самом деле.

2. Классик 1−2. Десять одно-двухместные номера, площадью жилой комнаты — 15 м². По желанию гостей, любая комната может быть укомплектована как: SINGL/ DBL/ TWN.

Комплектация номеров классик одинаковая и включает: кровати, тумбочки, письменный стол, два полукресла, багажная тумба, телевизор (15 дюймов экран), мини бар, сейф, телефон, система кондиционирования climate control; приточно-вытяжная вентиляция.

Ванная комната с душевой кабиной, гигиеническим душем, феном, набором полотенец и индивидуальной косметики.

Часть номеров выходят окнами на пешеходную 6-ую линию и Андреевский собор, часть — во внутренний двор отеля.

3. Романтик. Двухместный номер с большой двуспальной кроватью, площадью жилой комнаты — 17 м². Гобелен Anna gold (Италия), консольный туалетный столик, мягкое кресло. Один из номеров — с балконом, в цветах и с балконной мебелью. Второй номер — угловой, с двумя окнами, имеет окно в ванной комнате. Данная категория номеров является идеальным предложением для молодоженов и семейных пар, отмечающих памятные даты, — по желанию клиента отель организует дополнительное декорирование номера.

Ванные комнаты — просторные, (в одном из номеров — с биде), большие столешницы под косметику, косметические зеркала — все это особенно понравится женщинам.

4. Бизнес. Три двухместных номера, площадь жилой комнаты — 18 м², Самые просторные комнаты отеля с большим, предназначенным для комфортной работы, письменным столом.

При одноместном размещении — большая кровать с единым матрасом, существует возможность размещения — Twn., помимо этого — мягкое кресло и возможность установки дополнительной кровати.

В ванной комнате: просторная душевая кабинка, большое зеркало, фен.

5. Семейный люкс. Двухкомнатный номер с изолированными через внутренний коридор двумя спальнями (13 м2 + 15 м2) с отдельными ванными комнатами.

Одна из спален — угловая, с двумя окнами, выходящими на Андреевский собор и на Большой пр. В. О. Кровать — King Size, туалетный столик с большим зеркалом, мягкое кресло, Гобелен — Anna gold (Италия), телевизор с экраном 25 дюймов, переносная телефонная трубка, выход в Интернет, мини-бар.

Ванная комната (с окном) — ванная, биде, большая столешница, фен, косметическое зеркало.

Окна второй спальни выходят на Большой пр. В.О.: две кровати с возможной вариацией Twn/dbl; письменный стол, телевизор с экраном 15 дюймов; в ванной комнате — душевая кабинка.

6. Люкс Trezzini. Двухкомнатный номер с изолированными через внутренний коридор комнатами (гостиная + спальня: 17 м² + 18 м2).

На балконе — цветы, столик со стульями. Кровать — King Size, туалетный столик с большим зеркалом, мягкое кресло, зеркальный шкаф-купе. Гобелен — Anna gold (Италия).

Две ванные комнаты с ванными, биде, феном, косметическими зеркалами, теплым полом. Телевизоры в каждой комнате (экран: спальня — 15 дюймов; гостиная — 27 дюймов).

Телефоны — две отдельные линии, в т. ч. переносная телефонная трубка. Интернет (выделенная линия, 256 Кб/сек) в каждой комнате. Климат-контроль в каждой комнате.

Гостиная с большим круглым столом и диваном может быть переоборудована под комнату переговоров с необходимым оборудованием и организацией кофе-брейка или во вторую спальню.

Генеральный тариф отеля не может быть выше в прямой продаже от поставщика услуг. Время заезда 14.00, время выезда 12.00.

При возможности, отель всегда предоставит ранний заезд без дополнительной оплаты.

В стоимость номера включен расширенный континентальный завтрак.

В отеле «Виктория» предоставляются следующие дополнительные услуги:

— визовая поддержка;

— завтрак;

— комната для переговоров на 10 мест;

— экскурсии и трансфер;

— прачечная;

— обслуживание номеров;

— аренда авто с шофером;

— интернет;

— кондиционирование и др.

2. Анализ внешней среды организации

Рассмотрим экономические, политические, технологические и факторы социального поведения. При помощи STEP-анализа.

STEP-анализа является аббревиатурой названия таких факторов:

— социальных (S — social);

— технологических (Т — technological);

— экономических (Е — economic);

— политических (Р — political).

Подробнее рассмотрим каждый из представленных факторов.

1. Политические факторы:

— стабильность правительства, воздействует на отрасль в определенности государственной политики; на компанию — в возможности не страховаться от политических рисков;

— развитие инфраструктуры экономики: воздействует на отрасль развивая гостиничный бизнес в регионе; на отель — увеличение количества потребителей услуг;

— влияние законодательной базы: на отрасль — разработаны отраслевые стандарты качества оказания туристических услуг; на компанию — усовершенствование норм по обслуживанию клиентов.

2. Экономические факторы:

— цены на гостиничные услуги: влияние на отрасль — рост цен на проживание в крупных гостиницах значительно выше по сравнению с европейскими городами; на компанию — увеличивается спрос на мини-отели;

— укрепление конкурентов: на отрасль — повышение ценовой конкуренции; на организацию — усовершенствование качества предоставляемых услуг;

— динамика курсов валют: на отрасль — усиление позиций российских производителей услуг; на компанию — при снижении рубля для иностранных туристов более дешевое пользование услугами отелей, а при повышении рубля — более дорогое.

3. Социальные факторы:

— снижение реальных доходов населения: на отрасль — падение спроса на услуги гостиниц 4−5 звезд, повышение спроса на более дешевые средства размещения; на отель — соответствие ассортимента услуг структуре спроса;

— неблагоприятная демографическая ситуация: на отрасль — снижение трудоспособного населения; на организацию — усложнение поиска молодых квалифицированных сотрудников;

— изменение общественных ценностей: на отрасль — изменение культуры потребления; на отель — потребность в предоставлении высококачественных услуг.

4. Технологический фактор выражается в развитии технологий в области коммуникаций, который воздействует на отрасль — разработанной системой бронирования; на отель — упрощенный доступ к информации об отеле.

Отобразим факторы внешней среды и их воздействие на отрасль и отель «Виктория» в таблице 2.

Таблица 2.

STEP-анализ отеля «Виктория»

Таким образом, на ООО «Виктория» (отель «Виктория») воздействуют политические, экономические, социальные и технологические факторы.

Например, такой политический фактор, как развитие инфраструктуры экономики приведет к увеличение количества потребителей услуг отеля. Также увеличится спрос на услуги отеля при воздействии экономического фактора — изменение цен на гостиничные услуги, в результате чего ожидается повышение стоимости услуг в гостиницах 4 и 5 звезд.

При этом, такой социальный фактор, как демографическая ситуация, т. е. ее неблагоприятные тенденции, приведут к усложнению поиска молодых квалифицированных сотрудников для ООО «Виктория».

А развитие технологий в области коммуникаций упростит доступ к информации об отеле.

Рыночные факторы. Последние десять лет российский гостиничный рынок ежегодно рос на 15−20%, а объем рынка составил порядка $ 4 млрд. Всего на российском рынке работает около 4000 гостиниц, включая санатории и пансионаты, что составляет более 410 тысяч мест.

Важной тенденцией российского ранка гостиничных услуг является проникновение международных сетевых компаний. Это в первую очередь связанно с недостатком опыта российских компаний в гостиничном бизнесе. Их проникновение на российский рынок происходит различным путем: присоединением уже построенных гостиниц, поглощение конкурирующих гостиничных цепей, строительством новых объектов по своим технологиям и на свои средства.

Каждый отель располагает небольшим кафе, где проходят завтраки.

К тому же, некотрые из отелей имеют свою изюминку: номера с каминами или номера с ванной-джакузи, а в больших гостиницах таких номеров нет.

Международные факторы. Можно отметить, что международные факторы не оказывают существенного влияния на деятельность отеля «Виктория», так как основными потребителями услугами отеля являются граждане РФ.

3. Анализ внутренней среды организации

внутренний среда анализ управление

Кадровый срез. В данной организации используется делегирование полномочий. Руководитель не сам выполняет работу, а обеспечивает организацию трудового процесса силами коллектива, берет на себя ответственность и применяет власть для достижения поставленной цели. Это очень эффективный метод управления при условии, если у руководителя достойные и высококвалифицированные исполнители.

Весь управляющий персонал отеля работает каждый день с одним выходным. График работы обслуживающего персонала — 1 неделя через неделю или 2 дня через 2.

Персонал работает на основании своих должностных инструкций и в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

Все члены компании четко представляют себе и разделяют цели совместной работы. Умения каждого человека известны остальным и функции распределены. Организационное строение компании соответствует решаемой задаче. В организации задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

Организационный срез. Ознакомившись с деятельностью отеля «Виктория» перейдем к анализу его управления. В таблице 4 рассмотрим штатное расписание арт-отеля.

Таблица 4.

Штатное расписание ООО «Виктория»

Размер окладов соответствует средним значениям по городу. Так работа менеджеров по приему и размещению не предусматривает премий и по этой причине в отеле постоянная текучка сотрудников занимающих данную должность, при этом требования предъявляемые к кандидатам на замещение этой должности сильно ограничены по возрасту от 19 до 24 лет, с хорошим владением английского языка. Эти требования ограничивают круг кандидатов до студентов, которые не всегда имеют опыт работы и способность выдержать постоянное напряжение, что приводит к текучке кадрового состава Отель «Виктория» имеет довольно простую организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. Линейно-функциональная структура управления отеля рассмотрена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура управления арт-отеля «Виктория»

Таким образом, система управления ООО «Виктория» включает в себя три уровня:

1. Технологический уровень — ежедневно осуществляющие операции и действия. Данный уровень составляют: менеджеры по приему и расселению гостей, менеджер по бронированию, старшая горничная, маркетолог и др.

2. Управленческий уровень — координируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности. Представленный уровень представляют: заместитель директор, директор по маркетингу, главный бухгалтер, начальник административно-хозяйственной части.

3. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями. Институционный уровень возглавляет генеральный директор отеля.

Генеральный директор является первым лицом отеля и имеет все мыслимые полномочия, в гостинице он играет роль капитана корабля. Генеральный директор задает стиль отеля. У генерального директора две главные задачи:

— он должен так управлять отелем, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу;

— он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

Для того что бы определить стиль управления генерального директора ООО «Виктория» (отеля «Виктория»), был использован тест «Определение стиля управления менеджера с помощью самооценки». Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства. Тест приведен в Приложении 1.

Рассмотрим в таблице 5 распределение положительных ответов генерального директора ООО «Виктория» по стилям руководства.

Таблица 5.

Штатное расписание ООО «Виктория»

По данным таблицы, можно выделить, что генеральный директор отеля «Виктория», придерживается комбинированного стиля управления, состоящего из авторитарного и демократического стиля управления. Диапазон выраженности авторитарного и демократического стилей имеет средний показатель от 8 до 13 положительных ответов.

Комбинированный стиль управления отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, что является неотъемлемой частью авторитарного стиля управления. При этом выраженность демократического стиля управления означает устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала. В сочетание эти два стиля управления дают генеральному директору отеля власть над подчиненными и комфортный внутренний климат в организации, что положительно влияет на работу отеля.

Не стоит забывать, что по результатам теста, на стиль управления генерального директора влияет и либеральный стиль руководства. При этом степень выраженности данного стиля минимальна, она заключается в импульсивности в критике недостатков подчиненных, слабой требовательности и ответственности.

Производственный срез. Производственный процесс в отеле «Виктория» можно представить схематично, на рис. 2.

Рис. 2. Бизнес-процесс «Обслуживание клиента в отеле «Виктория»

Таким образом мы определили, что бизнес-процесс в отеле «Виктория» состоит из взаимосвязанных действий каждого отдела отеля, которые направлены на удовлетворение гостей. Для того что бы повысить качество бизнес-процессов руководитель отеля использует различные стили управления, а так же виды мотивации. Сам бизнес-процесс включает 6 блоков, при этом блок обслуживания номеров повторяется ежедневно на протяжение всего времени проживания гостя в гостинице.

Маркетинговый срез. Проведем анализ соответствия ассортимента отеля «Виктория» запросам потребителей в табл. 6.

Таблица 1

Анализ соответствия ассортимента отеля «Виктория» запросам потребителей

Услуги, предлагаемые отелем, достаточно специфичны и рассчитаны на различные сегменты рынка. Однако, многие покупатели не довольны существующим ассортиментом по некоторым позициям, что естественно сказывается на имидже гостиничного предприятия. При этом услуги отеля «Виктория» являются конкурентными и в основном ориентированы на потребителей приоритетом которых является качество.

Финансовый срез. Так как к основным аналитическим финансовым документам относятся: баланс, отчет о прибылях и убытках, то нами будет проведено исследование данных документов по основным статьям.

В первую очередь рассмотрим баланс ООО «Виктория» за период с 2006 по 2010 гг., данные приведены в таблице 7.

Таблица 7.

Динамика изменения статей баланса ООО «Виктория» (в тыс.руб.)

За анализируемый период (с 2006 по 2010 гг) имущество предприятия увеличилось на 992 тыс. руб. (общая сумма изменений данных итога баланса).

Структура имущества предприятия, следующая на внеоборотные активы приходится на 2006 год 17 284 тыс. руб., на 2010 год приходится 11 893 тыс. руб. Величина оборотных активов на много меньше величины внеоборотных, так как величина оборотных активов составляет 1407 тыс. руб. на 2006 год и 7790 тыс. руб. на 2010 год, что свидетельствует о не благоприятном финансовом состоянии ООО «Виктория».

Произведем анализ динамики данных отчета о прибылях и убытках ООО «Виктория» за пятилетний период, представленный в таблице 8.

Таблица 8.

Динамика показателей расходов и доходов ООО «Виктория» за 2006;2010 гг. (в тыс. руб.)

Выручка ООО «Виктория» изменяется нестабильно. В 2007 г. доходы увеличились на 8377 тыс. руб., при этом в 2009 г. произошел резкий спад, при котором выручка уменьшилась на 5837 тыс. руб. К 2010 г. также наблюдается увеличение продаж, которое принесло 26 312 тыс. руб.

Вместе с выручкой растет и себестоимость проданных товаров и услуг. Значительное увеличение данного показателя пришлось на 2007 г., что составило 4878 тыс. руб., это на 2513 тыс. руб. больше показателя 2006 г.

Коммерческие расходы являются непостоянными затратами. Наибольшие затраты приходятся на 2010 г. и составляют 2312 тыс. руб.

Таким образом, чистая прибыль на 2010 г. составила 18 711 тыс. руб., что на 11 037 тыс. руб. больше показателя 2009 г. и на 15 364 тыс. руб. превосходят показатель 2007 г.

Рассчитаем финансовые коэффициенты, которые представляют собой относительные показатели, характеризующиеся финансовое состояние ООО «Виктория».

Анализ финансовых коэффициентов заключается в сопоставлении их фактических значений с критериальными значениями, принятые для большинства благополучных российских предприятий.

Все коэффициенты рассчитываются в порядке, начиная с 2006 г. к 2010 г. Отобразим все рассчитанные финансовые коэффициенты в таблице 9.

Таблица 9.

Динамика изменений финансовых коэффициентов за 2006;2010 гг. (в долях)

Коэффициент автономности имеет критериальное значение КА? 0,5. Показатели по годам изменяются незначительно. Все значения укладываются в критерии, следовательно ООО «Виктория» не зависит от заемных источников.

Для коэффициента соотношения заемных и собственных средств соответствует критериальное значение КЗС? 1. Показатели всех анализируемых годов удовлетворяют требования. При этом, наименьший показатель соответствует для 2009 г. и составлял 0,04, а наибольший равен 0,069 в 2010 г.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат. Критериальное значение КО? 0,6. Отель укладываются в диапазон условия. Следовательно, сумма собственных оборотных средств превышает сумму запасов и затрат, и предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость. Наивысшее значение приходится на 2010 г., равный 50,58, что больше показателя предыдущего года на 46,981.

Коэффициент имущества производственного. Отель укладывается в критериальное значение КПИ? 0,5. Показатель данного коэффициента на 2010 г. составляет 0,603, что на 0,281 меньше показателя 2009 г., это говорит о том, что доля в стоимости имущества предприятия средств производства начала снижаться.

Проанализируем способность предприятия по первому требованию кредиторов погасить свои текущие обязательства. Выявлено, что в 2007;2008 гг. отсутствовали денежные средства на погашение кредитов, т. е. ООО «Виктория» было не в состоянии погасить свои обязательства. На конец 2010 г. показатель вырос до 0,747, что в корне изменило ситуацию.

При этом, отель способен погасить обязательства при соблюдении календаря платежей. Только в 2007 г. показатели были меньше нормы на 0,046.

Также в течении четырех лет коэффициент текущей ликвидности имеет положительную динамику и в 2010 г. составляет 7,342, что на 3,83 больше показателя 2009 г., т. е. отель «Виктория» имеет в наличие ликвидные активы, которые могут быть направлены на погашение обязательств.

Коэффициент концентрации собственного капитала имеет нижний предел показателя 0,4. Так как все значения коэффициента концентрации организации больше критериального значения, то ООО «Викторя» можно охарактеризовать как финансово-устойчивую, стабильную и независимую от внешних кредиторов организацию.

Коэффициент финансовой зависимости предприятия значительно изменился за последние годы: самый низкий показатель наблюдается в 2008 г., когда показатель был равен 1,060, в 2009 г. он составлял 1,040, а в 2010 г. — 0,055- это означает, что повышается платежеспособность Арт-отеля, а следовательно и повышается его финансовая устойчивость.

Коэффициент маневренности, рекомендуемое значение 0,5 и выше. ООО «Виктория» не укладывается в критериальное значение, таким образом, для него соответствует очень маленькая доля источников собственных средств, которая находится в мобильной форме.

Проанализировав показатели коэффициента концентрации заемного капитала, выявлено, что каждое значение соответствует рекомендуемому уровню. Самый низкий показатель наблюдался в 2009 г. и составлял 0,038, что соответствовало о наличии самой низкой задолженности.

Таким образом, большинство показателей укладываются в критериальные значения, что характеризует ООО «Виктория» как финансово-устойчивое предприятие.

Рассчитаем показатели рентабельности ООО «Виктория», которые предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие.

Сведем данные по рентабельности в таблице 10 и проследим динамику изменения показателей за 2006;2010 гг.

Таблица 10.

Динамика изменения показателей рентабельности ООО «Эвростиль» (в %)

По итогам динамики изменения, общая рентабельность с 2006 г. по 2008 г. падала, и в 2008 г. составила всего 29%, при этом показатели значительно увеличились в 2009;2010 гг., в 2009 г. — на 21%, в 2010 г. — на 8%, и на конец отчетного периода была равна 58%.

Рентабельность оборотных средств каждый год меняется по-разному, например, в 2007 г. был резкий рост показателя до 345%, при этом в 2008 г. — значение составляло всего 134%, на 2010 г. показатель рентабельности оборотных средств равен 197%, что на 11% меньше показателя 2009 г.

Также, скачками изменяет рентабельность активов предприятия: в 2006 г. значение показателя было равно 150%, в 2007 г. — 340%, затем (2008 г.) снова резко упал до 170%, а уже в 2010 г. показатель рентабельности вырос до 780%.

Наивысшие показатели рентабельности производства приходятся на 2006 г., когда значения увеличились до 460%, наименьший показатель приходится на 2008 г. и равен всего 113%, на конец отчетного периода рентабельность производства повышается до 342%, что на 166% больше показателя 2009 г.

Нестабильно изменяется периоды окупаемости собственного капитала. Резкое снижение прослеживается в 2007 г., когда период равен 2,84 г., в 2008 г. показатель снова вырос до 5,95 г., при этом на 2010 г. период окупаемости собственного капитала составляет 1,28 г.

Таким образом, на 2010 г. ООО «Виктория» имеет высокие показатели рентабельности, это говорит о том, что руководство отеля эффективно используют материальные, трудовые и денежные и др. ресурсы.

Срез организационной культуры. Команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения. Отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Всё это ведёт к развитию благоприятной среды внутри организации. Благодаря неформальному отношению к работе и его поддержанию у сотрудников формируется чувство причастности каждого к общему делу, взаимопомощи, взаимовыручки и слаженности в коллективе.

Но для персонала существуют определенные требования, которые они должны исполнять в обязательном порядке. В организации есть письменные стандарты (инструкции) для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы.

Персонал проходит периодическое медицинское освидетельствование, запись которого производится в санитарной книжке и санитарном журнале.

Весь персонал отеля должен соблюдать следующие правила по этике поведения с посетителями:

— Персонал должен быть приветливым и доброжелательным.

— Начинать диалог с приветствия.

— Приветливо улыбаться.

— Быть терпеливым и вежливым.

— Проявлять уважение к посетителю.

— Обслуживание посетителя должно быть первоочередным по сравнению с остальными служебными обязанностями.

— Иметь располагающий внешний вид.

— В присутствии посетителя не вести личных телефонных разговоров.

— Уметь слушать (проявлять интерес к тому, что говорит посетитель).

— Сводить к минимуму ожидание посетителей, способствовать тому, чтобы время ожидания не было утомительным.

4. Определение миссии и построение «дерева целей»

Миссия отеля «Виктория» — обеспечивать качественное, современное, уютное проживание, которое поможет гостям города лучше оценить красоту, культурную и деловую активность Нижнего.

Главная цель отеля является максимизация прибыли.

Постоим в таблице 11 «дерево целей».

Таблица 11.

«Дерево целей» отеля «Виктория»

Определим реализуемые цели:

1. Реклама в интернете — эта цель может быть реализована в течение нескольких дней, но для эффективной рекламы в интернете, ее необходимо поддерживать и постоянно обновлять.

2. Участие в выставках — Нижний Новгород это один из немногих городов в котором проходят разнообразные выставки, по этому принимать участие в специализированных выставках посвященных индустрии туризма и гостеприимства возможно. Срок реализации данной цели может составить 1 год.

3. Внедрение клубных карт — сегодня многие предприятия сферы услуг предлагают своим клиентам клубные, карты так как карты это залог того, что клиент вернется, хотя бы из-за возможной скидки или бонуса. Срок реализации 1 год.

4. Подарки и сувениры — эта цель так же может быть реализована. Дарить подарки постоянным клиентам это демонстрация хорошего тона. Срок реализации 1 год.

5. Обучение персонала — эта цель может быть реализована при помощи внешних тренингов. Обучать персонал необходимо для создания высокого качества обслуживания. Срок реализации цели 1 год.

6. Подбор более квалифицированного персонала — эта цель не может быть достигнута, так как заработная плата например менеджеров по приему и размещению 12 тыс. руб., а требования молодые, активные, креативные люди в возрасте от 23 до 30 лет, со знанием минимум одного иностранного языка в совершенстве.

7. Реализация следующих целей не может быть достигнута так как открытие как комнаты для переговоров так и конференц зала является не осуществимой из-за отсутствия дополнительных средств и помещения, так как единственное свободное помещение занято банкетным залом.

8. Так как отель включает только 17 номеров, то ресторан открывать не целесообразно, более возможным является открытие кафе в замен банкетного зала в котором сейчас предлагаются завтраки постояльцам и проводятся выставки. Срок реализации цели не менее 2 лет, так как по статистике предприятие общественного питания окупается и начинает завоевывать клиентов только через 1,5−3 года.

Таким образом, мы построили дерево цели определили какие цели могут быть осуществимы и обозначили срок их реализации.

5. Анализ и обобщение полученных результатов

Для подведения итогов и разработки рекомендаций, необходимо составить SWОТ-анализ. SWОТ — это абривиатура четырех английских слов: сильные стороны (S — Strengths); слабые стороны (W — Weaknesses); возможности (O — Opportunities); угрозы (T — Threats).

Для составления SWOT-анализа отеля выявим сильные стороны деятельности организации, представленные в виде следующих пунктов:

— Удачное расположение отеля — наличие поблизости культурных и исторических памятников мирового значения;

— Независимость загрузки отеля от сезонов года;

— Позитивная деловая репутация ООО «Виктория»;

— Широкий перечень предоставляемых услуг;

— Квалифицированный персонал;

— Постоянное повышение уровня квалификации персонала;

— Возможность проведения выставочных мероприятий и культурных вечеров;

— Повышение рентабельности деятельности.

Не случайно первым пунктом в перечислении сильных сторон стало удачное место расположения отеля «Виктория».

Другая сильная сторона заключается в независимости загрузки от сезонов года. В Нижнем Новгороде ежегодно организуется более 350 международных выставок и конгрессов, которые проходят в течении всего года.

Со всеми сотрудничающими с отелем организациями, а также персоналом и потребителями налажены крепкие и уважительные отношения, что характеризует отеля с положительной стороны и помогает удержать сформированную в течении пяти лет позитивную деловую репутацию.

Каждый постоялец может рассчитывать на широкий перечень услуг.

Особое внимание уделяется квалификации персонала. Два раза в год для сотрудников отеля проводят профессиональные тренинги, благодаря чему происходит повышение квалификации всех сотрудников ООО «Виктория».

Отель «Виктория» специализируется на проведение различных культурных мероприятий, которые обеспечивают организации дополнительные доходы и привлечение клиентов.

Кроме этого, для составления SWOT-анализа необходимо отобразить слабые стороны ООО «Виктория»:

— Отсутствие кафе или ресторана на территории ООО «Виктория»;

— Отдаленное расположение отеля от аэропортов;

— Централизованная система принятия решений;

— Отсутствуют критерии для определения постоянного клиента;

— Не разработана система скидок для постояльцев.

Во главе слабых сторон отеля стоит пункт — отсутствие кафе или ресторана. В настоящее время это наиболее важное мероприятие, которое необходимо организовать, так как это снижает конкурентную позицию ООО «Виктория».

Также, следует отметь пункт о централизации в принятии решений, при которой затрудняется оперативность и своевременность выполнения производственных задач.

Другая слабая сторона отеля — отсутствие системы скидок для постояльцев. При этом данное мероприятие служит большим мотивом потенциального клиента при выборе того или иного отеля.

Рассмотрев слабыми и сильными стороны ООО «Виктория», проанализируем его возможности и угрозы.

Возможности отеля отображаются в следующих мероприятиях:

— Расширить ассортимент предоставляемых услуг;

— Поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг;

— Повышение инвестиционной и туристической привлекательности

— Рост развития гостиничного бизнеса в регионах;

— Тенденция к повышению степени кооперации между компаниями и заключению партнерских соглашений.

Повышение инвестиционной и туристической привлекательности и рост развития бизнеса заключаются в том, что происходит увеличение количества бизнес-туристов за счет роста интереса, во-первых, зарубежного бизнеса по отношению к России и, во-вторых, регионального бизнеса по отношению к крупным российским городам, таким как Москва, Санк-Петербург, Нижний Новгород, Самара и др.

Многие крупные зарубежные компании инвестируют средства в свое развитие на территории Российской Федерации. Одно из лидирующих факторов привлекательности российского рынка гостиничных услуг для иностранных инвесторов — это слабое развитие местных производителей услуг.

Возможность повышения степени кооперации между компаниями и заключение партнерских соглашений в непростой экономический период считается достаточно актуальной. Компании становятся более заинтересованными в обоюдном сотрудничестве, что приводит к снижению цен на товары и услуги, смягчению условий сделок и договоров, проведению совместных программ.

Наряду с возможностями ООО «Виктория» существуют и угрозы, проявляющиеся в представленных ниже пунктах:

— Появление новых конкурентов на рынке гостиничных услуг

— Активизация существующих конкурентов;

— Снижение уровня доходов;

— Колебание валютных курсов, рост процентных ставок;

— Неблагоприятная демографическая ситуация;

Проанализировав реализуемые проекты на гостиничной рынке, было выявлено, что на стадии разработки документации находятся 81 проектов по строительству новых гостиниц и отелей Таким образом, угроза появления новый конкурентов очень актуальная для ООО «Виктория».

Угроза, касающаяся демографической ситуации в Российской Федерации. Так как в 90-е года в России был резкий спад рождаемости, то в ближайшем будущем предвидится уменьшение количества студентов в высших учебных заведениях страны. Это в конечном итоге приведет к тому, что значительно снизится количество молодых специалистов, из числа которых отбирается наибольшая часть сотрудников отеля «Виктория».

Колебание валютных курсов и рост процентных ставок ведут к неустойчивости цен на предоставляемые отелями услуги. Особенно эти колебания влияют на иностранных туристов — если курс рубля снижается, становится дешевле пользоваться услугами отелей, если курс повышается — дороже.

В связи с вероятностью повышения цен на нефть, из-за катастрофы в Японии, ожидается повышение курса рубля относительно евро и доллара. А рост процентных ставок приводит к сложности получения кредита.

Отобразим, представленные выше данные сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в таблице 12.

Таблица12.

SWOT — анализ деятельности отеля «Виктория»

Таким образом, в SWOT — анализе деятельности отеля «Виктория» были изучены сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отеля.

Основной недостаток отеля это отсутствие кафе, который может привлечь дополнительных клиентов, а также значительно увеличить прибыль ООО «Виктория».

Главная угроза отеля «Виктория» появление новых конкурентов. Выявлено, что на стадии разработки документации находятся 81 проектов по строительству новых гостиниц и отелей и 67 объектов — на стадии строительства.

6. Рекомендации по усовершенствованию системы управления организацией

На основе проведенного исследования определено, что основным недостатком отеля «Виктория» является отсутствие предприятия общественного питания, в этой связи предлагается концептуальное кафе «Виктория». Предполагается, что кафе «Виктория» будет располагаться в соседнем здании.

Аренда данного помещения составляет 1500 руб./м2. Следовательно в год по данной стаье расходов сумма составит 2700 000 руб.

Для удобства клиентов в кафе имеется два входа, один из которых — для постояльцев отеля, ведущий прямо из холла отеля; другой — для посетителей с улицы.

При этом, банкетный зал, который используется в настоящее время для подачи завтраков и проведения мероприятий, следует реконструировать в зал для проведения переговоров, так как данный вид услуги является сейчас довольно востребованной.

Зал кафе будет иметь аристократический интерьер: оформлен в ярких тонах, с барной стойки хаотично свисает занавес, стены украшают картины, фотографии и текстиль участников арт-галереи, у столиков стоят удобные, располагающие к прекрасному отдыху, кресла, зал освещает театральный свет, на полочках стоит антиквариат.

В центре зала планируется разместить сцену, на которой каждый посетитель сможет почувствовать себя актером и может проявить свои таланты: может спеть, прочесть стихи или показать миниатюру. А в пятницу и субботу на сцене кафе будут выступать знаменитые музыкальные группы, а также актеры.

Кроме того, в кафе будет предусмотрена специальная ложа — театральный балкон, подобный тем, с которых театральные постановки смотрели император и его приближенные. Посещение театра всегда было праздничным, особым мероприятием, и эта добрая традиция сохранится в кафе «Виктория».

Основное меню кафе будет включать:

— холодные закуски и салаты;

— горячие закуски;

— супы;

— горячие мясные блюда;

— горячие рыбные блюда;

— пасты;

— гарниры;

— соусы;

— десерты;

— напитки.

Бизнес-ланч может состоять из 2-х или 3-х блюд на выбор: суп, салат, горячее с гарниром.

Кроме того необходимо разработать винную карту, которая бы включала следующие напитки:

— аперитив;

— шампанское и игристое вино;

— красное, белое и розовое вино;

— водка;

— коньяк;

— виски;

— джин, текила;

— портвейн, шнапс, ром;

— ликеры;

— коктейли.

Для функционирования данного заведения необходимо будет нанять квалифицированный персонал. Отобразим штат кафе «Виктория» в таблице 13.

Таблица 13.

Численность персонала кафе «Виктория»

Следовательно, для нормального функционирования кафе «Виктория» необходимо набрать полный штат сотрудников, состоящий из 26 человек. При этом, затраты на заработную плату персонала кафе за год работы составит 3984 тыс. руб.

Кроме этого, рассчитаем затраты на мебель, посуду и другие необходимые для открытия кафе «Виктория» вещи. Отобразим данные в таблице 14.

Таблица 14.

Затраты на мебель и инвентарь

Так общая сумма затрат на мебель, кухонный и барный инвентарь, посуду и т. д. составляют 675,214 тыс. руб.

Кроме того, для привлечения новой аудитории посетителей необходимо организовать рекламу кафе «Виктория»:

— необходима вывеска кафе «Виктория».

— организовать производство и раздачу буклетов в галереях, театрах, музеях и других культурных объектах.

— следует разместить объявления в специализированных изданиях.

Для рекламы в СМИ (средства массовой информации) остановим свой выбор на следующих изданиях:

1. Журнал «Free Тайм» — аудитория журнала — преуспевающие. петербуржцы: издается с 1998 г.; формат: нестандартный А3 (полноцвет). Тираж: 40 000 экз., издается один раз в месяц, объем: 72 — 104 полосы. Печатается в Финляндии.