Создание организационного механизма функционирования системы управления конкурентоспособностью товаров

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Для того, чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, предусмотрено создание службы маркетинга. Мы разработали и рекомендуем к внедрению функциональную структуру управления маркетингом. При функциональной организации службы маркетинга ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. К достоинствам такой организации относятся:

• — простота управления: у каждого исполнителя непересекающийся с другими круг обязанностей;
• — однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника;
• — возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации;
• — конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.

К недостаткам такой организации службы маркетинга относятся:

• — снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска изделий;
• — отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы.

При организации службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться. Функциональную организацию и управление маркетинговой деятельностью осуществляет маркетинг-директор. Ему функционально подчинены руководители самостоятельных структурных подразделений и руководители и главные специалисты предприятий. Маркетинг-директор осуществляет планирование, организацию и управление удовлетворением спроса потребителей на товары, осуществляет управление конкурентоспособностью продукции.

Специалисты по исследованию рынка, планированию продукции, снабжению и сбыту, рекламе и стимулированию сбыта подотчетны маркетингдиректору по вопросам маркетинга. Кроме того, служба маркетинга должна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и технической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочих мест маркетологов, программное обеспечение маркетинговых исследований осуществляет инженер-программист. Организация управления службой маркетинга строится на следующих принципах:

• — четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;
• — устранение дублирования работ различными подразделениями;
• — наиболее сложная функция — комплексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий — делегируются специализированной областной службой маркетинга.

Распределение специальных функций управления маркетингом по функциональным подсистемам представлено в таблице.

Служба маркетинга на предприятии для обеспечения конкурентоспособности продукции и самого предприятия должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Маркетинговый подход к принятию решений позволяет выработать конкретные цели, стратегии, тактику поведения предприятия на рынке; его товарную, ценовую, сбытовую, коммуникационную (ФОСТИСС) политику и обязательный строгий контроль (мониторинг) в течении всего процесса реализации маркетинговой программы.

Таблица — Распределение функций управления маркетингом.

Планирование деятельности фирмы можно разделить на 2 основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное планирование).

Разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления ее деятельности. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство фирмы, так как стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджеров. Конкретным примером одного из направлений стратегии может быть решение фирмы реализовывать продукцию под собственной торговой маркой. Тогда оперативное планирование будет содержать следующие задачи:

• — разработка собственной торговой марки;
• — специальная подготовка в маркетинге и обучение персонала;
• — направления коммуникационной политики по популяризации марки;
• — создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми торговыми точками;

Эффективность стратегии маркетинга в значительной мере зависит от системы контроля. Контроль должен обеспечивать достижения предприятием намеченных целей. Предлагаемая нами модель стратегического контроля маркетинговой деятельности включает 3 блока: предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль. (Таблица). Важным фактором конкурентоспособности продукции является человеческий капитал, т. е. динамизм, творческий подход и желание работать. Поэтому одной из функций службы маркетинга является также внутрифирменная и внешняя коммуникация. Стратегическое значение приобретает воспитание личности, направленное на развитие творческого мышления и инициативы.

Таблица — Модель стратегического контроля ТОО.

Рыночные отношения выдвигают принципиально новые требования к организации и содержанию подготовки специалистов по экономике, менеджменту, маркетингу, моделированию процессов и систем.

Вся деятельность службы маркетинга должна быть направлена на достижение взаимовыгодных целей. Путем использования маркетинга, как подсистемы управления, можно избежать рисков и через маркетинговое воздействие осуществлять сознательное управление рынком. Вопросы, связанные с управлением конкурентоспособностью молока и молочной продукции в рамках маркетинга, можно разделить на 3 основные группы. Это вопросы, связанные:

• — с производством автомобилей
• — с работой с предприятиями — поставщиками
• — с исследованием и освоением новых рынков сбыта, т. е. работа с регионами. (Рисунок)

Рисунок — Схема основных направлений деятельности ТОО по повышению конкурентоспособности продукции.

Анализ мировой хозяйственной практики показывает, что наиболее экономически эффективным, конкурентоспособным и перспективным направлением развития бизнеса является производственная кооперация, в которой участвуют малые, средние и крупные предприятия и которая в конечном итоге приводит к созданию промышленных образований, называемых кластерами. Понятие кластера было сформулировано Майклом Портером: «кластер — это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере, характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга». Эти предприятия образуют производственные цепи, ориентированные на конкретный продукт. Объединение происходит, как правило, вокруг крупного базового предприятия. Профессор Портер выделяет несколько функций, которые выполняют кластеры в экономическом развитии любого региона: Кластеры — критические двигатели в экономической структуре национальной и региональной экономики. Процветание региона зависит от значимых позиций в определенном количестве конкурентоспособных кластеров. Кластеры могут определять фундаментальные задачи в национальных или региональных условиях ведения бизнеса: кластеры в большой мере соотносятся с природой конкуренции и микроэкономическими факторами, которые влияют на конкурентные преимущества. Особую роль в экономическом развитии региона и страны Портер отводит органам исполнительной власти. Интересные выводы сделаны австралийским исследователем Марком Викхемом. Он предлагает рассматривать роль государства в качестве центрального фактора Портеровского ромба национальной конкурентоспособности, считая роль государства центральной для достижения успеха кластера (рисунок).

Рисунок — Ромб Портера по Викхему Викхем отмечает 5 факторов успешной роли государства: 1) государство своевременно реагирует на нужды кластера, учитывая предпринимательский, географический и исторический контекст;2) государство способно усиливать роль основных факторных условий, даже роль шанса может быть успешно применена при сосредоточении государственных усилий и средств;3) роль государства должна варьироваться в зависимости от стадии жизненного цикла кластера, т. е. государственные методы регулирования не должны быть сосредоточены лишь на одном подходе; 4) государство предоставляет необходимую инфраструктуру для кластерного развития, при этом, стараясь опередить, нужны предпринимательских структур, а не следовать в фарватере бизнеса; 5) поддержка государства должна быть сосредоточена, в том числе и на фирме-лидере, ядре кластера. Государство должно обеспечивать безопасность поставок, способствовать возникновению вокруг лидера новых поставщиков, покупателей, а, кроме того, способствовать формированию новых фирм-лидеров. По причине уникального и многогранного функционирования каждого отдельного кластера существует острая необходимость в разработке методического подхода, позволяющего не только оценивать результаты работы кластеров, но и выявлять ключевые составляющие их успеха, изучать внутреннюю структуру и процессы, протекающие в них, а также быть адаптированным к условиям Казахстана.

Рисунок — Механизм формирования и развития кластеров в промышленностиПримечание — Составлен автором.

Большой вклад в развитие автомобильного рынка страны внесло и присоединение Казахстана к Таможенному союзу, значение имеет оказываемая государством поддержка, направленная на индустриальное развитие страны. Ожидается расширение линейки выпускаемой автомобильной продукции и увеличения доли казахстанского экспорта в другие страны члены Таможенного союза. Тем более, что в ближайшее время запланировано введении в строй новых производственных мощностей и предприятий, занимающихся, в том числе техническим сервисом. В перспективе, к 2020 году, производство автомобилей в Казахстане должно достигнуть 300 тысяч единиц, одна половина уйдет на внутренний рынок, а другая — на экспорт. Роль оказания сервисных услуг возрастет и управление конкурентоспособностью товара.