Разработка стратегии фирмы

Стратегический анализ предприятия с помощью матрицы GE/MC Kinsey

Для формирования стратегии развития бизнеса были выбраны услуги, именуемые в дальнейшем — бизнесы, которые наиболее полно отражают особенность данного предприятия:

• — цифровое интерактивное телевидение (домашнее ТВ),
• — местная связь (домашний телефон),
• — интернет и услуги передачи данных (домашний интернет),
• — беспроводная и сотовая связь (мобильная связь).

Первая группа эталонных бизнес-стратегий включает стратегии, связанные с изменением продукта или рынка, и не затрагивающие другие элементы.

• 1. Стратегия усилений позиций на рынке. При данной стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия применяется, как правило, при небольшом сроке функционирования фирмы или в начале ее деятельности, или в период острого кризиса общемирового рынка.
• 2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Существует ряд направлений:
  • — новые сегменты;
  • — новые каналы сбыта;
  • — территориальная экспансия.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

3. Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.

Имеется ряд направлений:

• — добавление характеристик;
• — расширение гаммы выпускаемого товара, разработка новых моделей или варианта товара с новым уровнем качества, увеличение набора вкусов, запахов и т. д.;
• — обновление однородной группы товаров, восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически;
• — улучшение качества;
• — расширение гаммы товаров: дополнение или расширение существующей гаммы товаров с использованием внешних средств; например, дополняющие товары;
• — рационализация гаммы товаров: модификация гаммы товаров для снижения издержек производства или сбыта, стандартизация гаммы товаров, удаление второстепенных или низкорентабельных товаров.

Ко второй группе эталонных бизнес-стратегий относятся стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. В любом случае положение фирмы внутри отрасли меняется.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции («назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Как правило, заключается в приобретении компании, уже занимающейся снабжением. Это уменьшает ее зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков.

Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения. Часто проводится, когда интеграция необходима, поскольку поставщики обладают ресурсами или ноу-хау для выпуска деталей, необходимых фирме, или с целью доступа к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции («вперёд») выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системой распределения и продаж. Мотивация в этом случае — обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через сеть франчайзинга или собственной сети; на промышленных рынках главная цель — контроль за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, который снабжается фирмой.

К третьей группе относятся стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

• 1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства, новых продуктов, которые заключены в уже существующем бизнесе, т. е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены либо в используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы (система распределения). Цель — выйти за рамки производственной цепочки, создавая новый вид деятельности, дополняющий существующие, т. е. для эффекта взаимного усиления и расширения потенциального рынка.
• 2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже существующий рынок, т. е. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, т. е. по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Такой тип стратегии может быть выбран только наиболее успешной фирмой со всеми положительными показателями эффективности деятельности и при стабильном рынке.

Четвертая группа стратегий применяется тогда, когда фирма вынуждена сократить либо часть, либо полностью свою деятельность.

• 1. Стратегия ликвидации применяется тогда, когда фирма не в состоянии дальше функционировать и не может получить прибыль путем сокращения частей своего бизнеса.
• 2. Стратегия сбора урожая заключается в том, чтобы продать остатки своей продукции или сырья и материалов по цене, стремящейся к нулю, и таким образом минимизировать потери.
• 3. Стратегия сокращения расходов заключается в том, что изменяется расчет цены продукции, как правило, в удешевление сырья и материалов, а также рабочей силы, что заключается в смене поставщика или сокращении персонала.
• 4. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма продает часть своего бизнеса, например, цех, отдел, филиал или дочернюю структуру.

Стратегия развитие продукта как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

Матрица MCKinsey — это матрица, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций отдельных бизнесов коммерческой фирмы. Матрица имеет горизонтальную ось Ох — многофакторную интегральную оценку конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному продукту.

Показатели для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели MCKinsey строятся по следующим законам:

Ось Ox — конкурентный статус — складывается из следующих позиций:

• — относительная доля рынка;
• — разброс прибыли относительно основных конкурентов;
• — способность конкурировать по ценам и качеству;
• — технологические характеристики;
• — маркетинговые преимущества;
• — уровень менеджмента;
• — знания потребителя и рынка;
• — гибкость.

Ось Oy — оценка привлекательности рынка — складывается из следующих позиций:

• — размер рынка и темпы роста;
• — особенности конкуренции;
• — прибыльность рынка;
• — требования к технологиям и инвестициям;
• — барьеры входа и выхода;
• — сезонность;
• — цикличность;
• — воздействие внешней среды.

Таким образом, строим матрицу: по оси Oy оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, а по оси Ox, которые зависят от организации.

Анализируемые бизнесы отображены на сетке матрицы в виде кругов, координаты которых заданы соответствующими показателями данных бизнесов. Размер каждого круга пропорционален объёму этого бизнеса в общей структуре организации, а доля рынка этого бизнеса выделена в круге заштрихованным сегментом. Данная модель демонстрирует три типа позиций: победитель, промежуточный и проигравший.

Таблица 4 — Характеристика бизнесов ОАО «Ростелеком».

Проанализируем каждый из видов бизнеса, за бизнес принимается конкретный вид услуги. Рассмотрим существующие бизнесы по заданным ранее параметрам и выявим их позицию. Таким образом ОАО «Ростелеком» может следовать следующим стратегиям:

Бизнес 1: цифровое интерактивное телевидение (домашнее ТВ) — Победитель № 1 — рационально применить из первой группы стратегий — стратегия развития рынка. На российском рынке ОАО «Ростелеком» уже занял лидирующую позицию, поэтому нужно расширять новые рынки сбыта и проводить агрессивную политику в области маркетинга путем территориальной экспансии.

Бизнес 2: местная связь (домашний телефон) — Промежуточный № 2 — целесообразно применить стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. Компании следует усилить контроль за распространением услуги, улучшить систему сбыта.

Бизнес 3: интернет и услуги передачи данных (домашний интернет) — Победитель № 1 — ОАО «Ростелеком" — крупнейший провайдер услуг фиксированного ШПД (широкополосный доступ в интернет) в России. Разумно было бы усиливать свои позиции на существующем рынке, а также осваивать новые рынки сбыта в других странах.

Бизнес 4: — беспроводная и сотовая связь (мобильная связь) Победитель № 2 — рационально применить из третьей группы стратегий — стратегия концентрической диверсификации. Целесообразно создать новую услугу беспроводной связи, которая бы дополняла уже существующую для эффекта взаимного усиления и расширения потенциального рынка.

ОАО «Ростелеком» уже делает первые шаги в области расширения рынка услуг беспроводной и сотовой связи. Компания подписала договор с «Tele2 Россия» об интеграции мобильных активов в уставный капитал совместного предприятия (СП) «T2 Рус Холдинг». ОАО «Ростелеком» является самым крупным акционером ООО «Т2-РТК холдинг» (под таким именем официально зарегистрирована «Tele2 Россия») и имеет в холдинге блокирующий пакет (45%). Новый национальный оператор мобильной связи обладает широким спектром лицензий и частот по всей стране (в том числе 3G и федеральной LTE), текущим географическим присутствием в 64 регионах, существенной 16% долей на рынке сотовой связи, которую обеспечивают более 38 млн. сотовых абонентов.