Документирование системы основных показателей деятельности компании

В практической деятельности часто приходится отвечать на следующий вопрос: «Какие основные задачи предстоит решить в рамках работ по документированию системы основных показателей деятельности компании?»

Можно предложить следующий ответ.

Первая задача — это каталогизация финансовых и нефинансовых показателей, т. е. создание справочника показателей результативности и эффективности.

Вторая задача — это определение предприятий и организаций компании, структурных подразделений — собственников этих показателей.

Третья задача — это документирование методик расчета основных показателей и источников данных.

Четвертая задача — это согласование методик расчета с предприятиями и организациями компании, подразделениями-собсгвенниками и прочими заинтересованными организациями.

Пятая задача — это формирование паспортов основных показателей результативности и эффективности компании.

На практике важно также понять ответ на вопрос: «Что балансируется в сбалансированной системе показателей?»

Во-первых, краткосрочные цели и отражающие их показатели должны быть сбалансированы с долгосрочными целями. Достижение целей на нижних уровнях должно способствовать достижению целей на верхних уровнях.

Во-вторых, внешние оценки деятельности компании (в финансовой, клиентской и партнерской перспективе, в составляющих вклада компании в обеспечение устойчивого социально-экономического развития РФ) балансируются внутренними оценками (в составляющих бизнес-процессов, обучения и развития, обеспечения стабильного функционирования и устойчивого развития компании).

В-третьих, балансируются результирующие и формирующие их показатели на основе их причинно-следственной связи.

При этом желаемые показатели на перспективу должны рассматриваться с учетом показателей прошлых лет, с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на эти показатели.

Практические принципы построения КПЭ сводятся к следующему.

• • во-первых, то, что оценивается, то и делается;
• • во-вторых, система должна быть простой;
• • в-третьих, показатели должны иметь смысл и значение;
• • в-четвертых, показатели должны быть контролируемыми и управляемыми.

Для каждого КПЭ должен быть сформирован паспорт.

Следует подчеркнуть, что достижение целевого значения КПЭ компании — эго область ответственности высшего руководства компании.

Практика формирования и использования КПЭ в компаниях показывает на следующие типичные стратегические ошибки.

• • нельзя строить стратегическое управление на базе произвольно выбранных, не увязанных в систему показателей, называть их КПЭ и утверждать, что внедрили систему стратегического управления;
• • КПЭ стратегической карты должны быть индивидуальными целями высшего руководства компании;
• • КПЭ должны быть привязанными к системе стимулирования и премирования;
• • назначение отличных от КПЭ произвольных индивидуальных целей не приведет к реализации стратегии.

Например, советом директоров ОАО «НК „Роснефть“» 09.12.2014 утверждено Положение «Система показателей эффективности Компании» в соответствии с поручениями Президента РФ и директивами Правительства РФ. Целевые значения КПЭ топ-менеджмента устанавливаются решением совета директоров с предварительным обсуждением на профильных комитетах на ежегодной основе.

Положение предусматривает как финансово-экономические показатели, такие как операционная прибыль (EBITDA), доходность на вложенный капитал (ROACE), совокупный доход акционеров (TSR), чистая прибыль, показатели сокращения затрат, так и отраслевые показатели эффективности (объем добычи углеводородов, прирост запасов, глубина переработки нефти, показатели производительности труда). Согласно Положению показатели эффективности для целей годового премирования устанавливаются в соответствии с бизнес-планом, стратегией развития и Долгосрочной программой развития Компании^[1].

Другим примером обоснованной системы КПЭ является система КПЭ ОАО «АК „Транснефть“», представленная в табл. 6.3^[2].

Таблица 63

Ключевые показатели эффективности ОАО «АК „Транснефть“»

Система целевых показателей эффективности хозяйственной деятельности (далее — Система КПЭ) была введена в ОАО «АК „Транснефть“» и используется во взаимосвязи с системой вознаграждения менеджмента с 2011 г. Система КПЭ неоднократно дополнялась и совершенствовалась, в том числе в соответствии с поручениями федеральных органов исполнительной власти. Очередные изменения были внесены 12 февраля 2014 г.

В рамках доработки и представления на утверждение Правительством РФ Долгосрочной программы развития ОАО «АК „Транснефть“» на период до 2020 г. действующая редакция Системы КПЭ была повторно пересмотрена с учетом комплекса новых требований Методических указаний Минэкономразвития России, направленных Директивой Правительства РФ от 25.04.2013 № 2579п-П13, и рекомендаций Открытого правительства и Росимущества.

Для построения новой Системы КПЭ с участием международной консультационной компании «КПМГ» был выполнен анализ лучших мировых практик применения КПЭ в инфраструктурных компаниях и разработана Концепция целевой системы показателей Компании с учетом отраслевой специфики, ориентированная на достижение стратегических целей Долгосрочной программы развития, разработано Положение о Системе КПЭ. Эти документы были рассмотрены Комитетом по стратегии и инновациям и утверждены советом директоров. Планируется уточнить КПЭ в части использования интегральных показателей эффективности инвестиционной деятельности, надежности системы трубопроводов и инновационного развития.

• [1] Годовой отчет ОАО «НК „Роснефть“» за 2014 год. URL: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/01/a_report_2014.pdf (дата обращения: 28.10.2015).
• [2] Долгосрочная программа развития ОАО «АК „Транснефть“» на период до 2020 года. URL: http://www.transneft.ru/ (дата обращения: 28.10.2015).