Классификация стандартов. 
Сущность и содержание

Классифицикация стандартов по области применения с примерами наиболее распространенных стандартов может быть представлена следующим образом^[1].

I. Стандарты управления монопроектами

• 1. PMI РМВОК Guide 5th Edition (2012). Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge — свод знаний по управлению проектами.
• 2. ISO 10 006:2003. Quality mamagement systems. Guidelines for quality management in project — Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах.
• 3. ISO 21 500:2012. Guidance on Project Management — Руководство, но управлению проектами.
• 4. ГОСТ Р 54 869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
• 5. PRINCE2 (Великобритания). Projects IN Controlled Environments 2 представляет собой структурированный метод управления проектами.
• 6. АРМВОК (Великобритания). Association of Project Management Body of Knowledge — национальный стандарт Великобритании, охватывает 52 области знаний, необходимых для успешного ведения проекта.
• 7. Р2М (Япония). Project and Program Management for Enterprise Innovation — Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий.
• 8. С-РМВОК (Китай) — китайская версия РМВОК.
• 9. ICB IPMA (основан на ряде европейских стандартов). International Competence Baseline International Project Management Association — стандарт, сочетающий в себе несколько европейских стандартов. Включает в себя 28 основных областей знаний в управлении проектами и 14 дополнительных.

II. Стандарты управления программами

• 1. The Standard for Program Management — Third Edition, 2013 (PMI). Стандарт дает детальное описание управления программами и способствует более эффективной и продуктивной коммуникации и координации между группами, осуществляющими управление проектами и внутри них группами.
• 2. Р2М (PMAJ). A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation — эго система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий».
• 3. ГОСТ Р 54 871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

III. Стандарты управления портфелем проектов

1. The Standard for Portfolio Management — Third Edition, 2013 (PMI). Стандарт PMI но управлению портфелями проектов продолжает инте;

грированную линейку взаимосвязанных стандартов Института управления проектами PMI, в которую входят РМВОК Guide, Standard for Program Management и др. Стандарт расширяет Свод знаний по управлению проектами и дополняет их описанием общепринятых процессов, связанных с управлением портфелем проектов и программ организации безотносительно их отраслевой специализации.

2. ГОСТ Р 54 870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».

IV. Стандарты описания компетенций

• 1. PMCDF, Second Edition, 2007 (PMI). Project Manager Competency Development Framework. В стандарте описываются ключевые измерения компетентности менеджера проектов и определяются компетенции, которые с наибольшей вероятностью будут влиять на эффективность работы менеджера проектов.
• 2. ICB IPMA, Version 3.0, 2006 — International Competence Baseline of the International Project Management Association. Актуальная редакция стандарта была введена в действие в марте 2006 г. Стандарт описывает международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами, разработанные Международной ассоциацией управления проектами.
• 3. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (НТК 3.0), Ассоциация управления проектами СОВНЕТ, 2010. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами являются основным нормативным документом Национальной программы сертификации. В нем содержатся: структурированные основы знаний по управлению проектами, профессиональные требования к знаниям, опыту, навыкам и мастерству, а также личным качествам, предъявляемым к кандидатам на сертификацию.
• 4. CAPPS — Global Alliance for Project Performance Standards. Аббревиатура GAPPS является названием международного объединения, работающего над созданием стандартов в области управления проектами. Международное объединение GAPPS разработало серию стандартов, которые определяют роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

V. Стандарты организационной зрелости управления проектами

• 1. ОРМЗ (РМГ) — Organizational Project Management Maturity Model — модель зрелости организационного управления проектами — стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях. Стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.
• 2. IPMA DELTA. Международная ассоциация управления проектами (IPMA) разработала модель оценки зрелости организаций в области управления проектами DELTA. Оценка осуществляется по трем модулям: 1. Персонал (компетентности руководителей проектов, участников проектных команд и прочих заинтересованных лиц). 2. Проекты (существующие регламенты процессов управления проектами и программами, применение проектного подхода и оценка результатов программ и проектов). 3. Организация (компетентность организации и области проектно-ориентированного управления, связь стратегии управления проектами со стратегией компании в целом).

Рассмотрим подробнее ряд стандартов.

РМВОК Guide 5th Edition (2012). В основу американского национального стандарта управления проектами положена процессная модель описания деятельности по управлению проектами. Свод знаний — эго целостный набор процессов и областей знаний, методов и инструментов, представляющих собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Рассмотрим отдельные ключевые положения данного стандарта.

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Ограничения проекта. У каждого проекта есть своя определенная цель, которую необходимо достичь с соблюдением сроков и в рамках бюджета. Результаты проекта определены заранее. В результатах проекта заинтересован заказчик. Каждый проект имеет свои параметры: результат проекта, сроки (время) и стоимость. Эти три параметра называют ограничениями проекта. Эти ограничения вместе составляют треугольник управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Иногда еще выделяют качество проекта, которое рассматривают как отдельное ограничение или как часть содержания проекта. Задачей проектного менеджмента является выполнение проекта в установленные сроки, в рамках выделенного бюджета и получение результата, который удовлетворяет требованиям заказчика.

Ограничение проекта по времени связано с тем, что необходимо выполнить проект до строго установленной даты, например до даты начала соревнований необходимо построить спортивный комплекс.

Ограничение по стоимости проекта регламентируется бюджетом проекта, выделенным на его реализацию.

Ограничение по результатам — определенный набор действий и результатов, которые необходимо получить в рамках проекта.

Заинтересованные стороны проекта. Заинтересованная сторона — лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованными сторонами являются:

• • функциональные руководители, которые являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области организации, такой как кадры, финансы, бухгалтерский учет или закупки;
• • офис управления проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может изменяться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами;
• • спонсор — эго лицо или группа лиц, которые обеспечивают финансирование проекта. Спонсор может принимать активное участие в проекте или занимать пассивную позицию. Удовлетворенность спонсора работой команды проекта является жизненно важным фактором успеха;
• • заказчики — лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу или результат проекта, а также управлять им;
• • команда проекта, которая состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, выполняющих работу, но не обязательно участвующих в управлении проектом;
• • руководитель проекта — это лицо, которое несет ответственность за успех проекта, руководит всеми аспектами проекта;
• • потребители и пользователи — это лица в организации, которые будут использовать результаты проекта. Потребители являются важнейшим источником информации для уточнения требований к проекту. Команда проекта должна взаимодействовать с потребителями для улучшения качества будущего результата;
• • проектный комитет — коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности компании на стратегическом уровне. В компетенцию проектного комитета входит управление всем портфелем проектов компании.

Область знаний по управлению проектами состоит из 10 частей.

• 1) управление интеграцией проекта;
• 2) содержанием проекта;
• 3) сроками проекта;
• 4) стоимостью проекта;
• 5) качеством проекта;
• 6) человеческими ресурсами проекта;
• 7) коммуникациями проекта;
• 8) рисками проекта;
• 9) закупками проекта;
• 10) заинтересованными сторонами проекта.

Управление интеграцией проекта. Под интеграцией понимается объединение, консолидация, сочленение и разнообразные действия, направленные на успешное управление ожиданиями заинтересованных сторон. В разделе описываются распределение ресурсов по проекту, процессы поиска компромиссов между конфликтующими целями и альтернативами, а также определяются интегральные связи между остальными областями знаний.

Управление содержанием проекта. Под управлением содержанием проекта понимаются только те работы, которые потребуются для успешного завершения проекта. Управление содержанием напрямую связано с определением и контролем того, что будет включено в проект.

Управление сроками проекта. Под управлением сроками проекта понимаются процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта.

Управление стоимостью проекта. Под управлением стоимостью проекта понимаются процессы в части планирования и разработки бюджета, а также управления расходами, которые обеспечивают завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Управление качеством проекта. Под управлением качеством проекта понимаются процессы и различные действия со стороны исполняющей организации, подходы и политики в области качества, цели, задачи и зоны ответственности, влияющие на удовлетворение тех потребностей, ради которых проект был инициирован.

Управление человеческими ресурсами проекта. Процессы управления человеческими ресурсами проекта включают в себя подходы к управлению и руководством командой проекта. Под командой проекта понимается объединение квалифицированных работников, для которых определены конкретные роли и ответственности за выполнение проекта. Правильное распределение ролей по проекту и ответственности между членами команды дает возможность всем членам быть задействованными на этапе планирования, принятия решений и решения задач.

Управление коммуникациями проекта. Процессы управления коммуникациями проекта применяют с целью обеспечения своевременного формирования, подготовки, распространения, архивации, передачи, получения и использования информации на проекте. Наибольшая часть времени на проекте, прежде всего у руководителей, уходит на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта.

Управление рисками проекта. Под процессами управления рисками проекта понимается планирование управления рисками, идентификация и анализ рисков, разработка методов реагирования на риски, контроль, мониторинг и управление рисками в ходе реализации проекта.

Управление закупками проекта. Процессы управления закупками проекта включают в себя покупку или приобретение тех или иных необходимых ценностей (продукты, услуги, результаты, документы), которые производятся внешними (подрядными) организациями.

Управление заинтересованными сторонами проекта. Под процессами управления заинтересованными сторонами проекта понимается общение между командой проекта и заинтересованными лицами, а также работы, направленные на удовлетворение их потребностей и решение возникающих проблем, которые могут повлечь за собой изменения на проекте. Благодаря правильному выстраиванию отношений между всеми заинтересованными сторонами на проекте, руководитель проекта может увеличить вероятность успеха.

Жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта — набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия. Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Каждый проект в своем развитии проходит одни и те же этапы:

• 1) определение целей проекта — процессы инициации;
• 2) планирование и решение о том, как все будет выполняться, — процессы планирования;
• 3) реализация проекта и достижение его результатов — процессы исполнения;
• 4) проверка соответствия результатов исходным целям и задачам — процессы мониторинга и контроля;
• 5) завершение проекта — завершающие процессы.

Эти пять этапов представляют собой жизненный цикл проекта.

Пять групп процессов управления проектом Управление проектом — это управление определенным перечнем процессов, которые служат для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Основой управления проектом являются 47 процессов, которые объединены в пять групп: инициации; планирования; исполнения; мониторинга и контроля; завершающих процессов.

Управление проектами позволяет решить задачи проекта, выявить его структуру, основные этапы работ, определить необходимые источники финансирования, подобрать команду, определить сроки выполнения проекта, планировать и учитывать риски, завершить проект и сделать это при помощи пяти групп процессов.

ГОСТ Р54 869—2011. «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» включает совокупность процессов: инициации; планирования; организации исполнения; контроля; завершения проекта.

Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Управление проектом (Project management) — планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

В каждом проекте должны быть определены следующие роли:

• • заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
• • руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
• • куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
• • команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Заказчик проекта инициирует проект, утверждает базовый план, получает отчет о ходе реализации проекта от руководителя проекта и продукт проекта.

Руководитель проекта разрабатывает базовый план, руководит командой проекта, отчитывается о ходе реализации проекта перед заказчиком и куратором проекта, получает отчет о ходе реализации проекта от команды проекта.

Куратор проекта обеспечивает ресурсами и поддерживает проект, назначает руководителя проекта и делегирует ему полномочия, получает от руководителя проекта отчет о ходе его реализации.

Команда проекта выполняет работы согласно базовому плану, работает над проектом, создает продукт проекта, отчитывается перед руководителем проекта о ходе реализации проекта.

ГОСТ Р 54 871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Программа — совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Управление программой — централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы.

Стандарт определяет организацию управления программой и описывает следующие роли:

• • заказчик программы — физическое или юридическое лицо, определяющее цели программы, заинтересованное в получении выгод от реализации программы;
• • руководитель программы — лицо, осуществляющее управление программой, непосредственно ответственное за достижение целей и выгод программы;
• • куратор программы — лицо, осуществляющее административную, организационную, финансовую и иную поддержку программы;
• • руководитель проекта программы — лицо, осуществляющее управление отдельным проектом, входящим в программу, и ответственное за результаты этого проекта.

Заказчик программы определяет цели программы и заинтересован в получении выгод от реализации программы.

Руководитель программы планирует, контролирует и обеспечивает реализацию программы, контролирует деятельность руководителей проектов, входящих в программу.

Куратор программы осуществляет административную, организационную, финансовую и иную поддержку программы, контролирует деятельность руководителя программы.

Руководитель проекта программы планирует, контролирует и обеспечивает реализацию отдельного проекта, входящего в программу, отвечает за результаты этого проекта и отчитывается перед руководителем программы о ходе реализации этого проекта.

ГОСТ Р 54 870—2011"Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов".

Портфель проектов — набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации.

Управление портфелем проектов подразумевает деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений. Управление портфелем проектов обеспечивает связь между уровнем стратегического управления в организации и уровнем управления проектами и программами.

Стандарт определяет организацию управления портфелем проектов и описывает следующие роли:

• • комитет управления портфелем проектов — коллегиальный орган, образованный для принятия наиболее важных решений по управлению портфелем проектов;
• • руководитель портфеля проектов — лицо, ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающееся перед комитетом управления портфелем проектов;
• • офис управления портфелем проектов — организационная структура, предназначенная для административной поддержки руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов.

Организация (коллегиальный и (или) единоличный орган управления) устанавливает стратегические цели портфеля проектов, утверждает, реализует, обеспечивает ресурсами и поддерживает портфель проектов, назначает комитет управления портфелем проектов, получает отчет о ходе реализации портфеля проектов от комитета управления портфелем проектов.

Комитет управления портфелем проектов управляет, контролирует, обеспечивает реализацию портфеля проектов, назначает руководителя портфеля проектов и делегирует ему полномочия, получает отчет о ходе реализации портфеля проектов от руководителя портфеля проектов, отчитывается перед организацией (руководителем организации) о ходе реализации портфеля проектов.

Руководитель портфеля проектов управляет, контролирует, обеспечивает реализацию портфеля проектов, контролирует деятельность менеджеров проектов и программ, отчитывается перед комитетом управления портфелем проектов о ходе реализации портфеля проектов.

Результативность и эффективность реализации проектов в значительной степени зависит от компетенции менеджеров проектов. Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанные на них российские национальные требования к компетенции (НТК) определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу сертификации специалистов по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента (специалист по проектном}' менеджменту, менеджер проекта, ведущий менеджер проекта, директор программы).

ICB IPMA, Version 3.0, 2006 — International Competence Baseline of the International Project Management Association (международные требования к компетенции менеджеров проектов).

ICB содержит три группы взаимосвязанных элементов знаний и компетенций, включающие: 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента; 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях; 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших проект и участвующих в нем.

Элементы компетенций менеджеров проектов представлены в табл. 8.1.

Компетенции менеджеров проектов.

Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (НТК). Год издания — 2010 г. Версия 3.0.

Стандарт разработан группой сертифицированных специалистов Российской ассоциации управления проектами — «СОВНЕТ» на основе и в соответствии с международными требованиями к компетенции специалистов по управлению проектами и одобрены сертифицированной комиссией Ассоциации «СОВНЕТ». В нем содержатся: структурированные основы знаний по управлению проектами, профессиональные требования к знаниям, опыту, навыкам, мастерству, а также личным качествам, предъявляемым к кандидатам на сертификацию^[2].

• [1] 2 Российские национальные стандарты в области проектного управления. Центр стандартизации управления проектами. PM Expert. Professional Project Management; сайт компанииPM Expert URL: http://www.pmexpcrt.ru (дата обращения: 31.10.2015); Стандарты управленияпроектами. URL: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/normative/projectstandarts/ (датаобращения: 11.01.2016); Стандарты управления программами и портфелями. URL: http://www.pmpractice.nCknowledgebase/normative/portfolio/ (дата обращения: 11.01.2016); и др.
• [2] Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (НТК). URL: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/normative/evaluation/ntk/ (дата обращения: 31.10.2015); Управление проектами: Основыпрофессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов (NCB — SOVNET National Competence Baseline Version 3.0). URL: http://www.sovnet.ru/upload/publications/ntk.pdf (дата обращения: 18.01.2016); Петров А. Корпоративный стандарт системы управления проектами. URL: http://www.pmprofy.ru/files/1399/Corporatestandard.pdf (дата обращения: 18.01.2016).